Система планирования предприятия
Система планирования предприятия охватывает методы планирования внутренних и внешних факторов, влияющих на предприятие .
Эти факторы обычно подпадают под PESTLE . ПЕСТЕЛ относится к политическим, экономическим, социальным, технологическим, правовым и экологическим факторам. Регулярное устранение факторов PESTLE входит в сферу оперативного управления . Между тем, первое решение любого события, возможности или проблемы, связанной с одним или несколькими факторами, потребует управления проектами .
В отличие от планирования ресурсов предприятия (ERP), системы планирования предприятия имеют более широкий охват. Системы планирования предприятия рассматривают ресурсы, которые доступны или недоступны предприятию, а также его способность производить продукцию или ресурсы и/или предоставлять услуги. Он также учитывает те факторы, которые положительно или отрицательно повлияют на способность фирмы осуществлять эти действия.
Системы планирования предприятия будут иметь тенденцию различаться и быть гибкими. Это связано с периодическим и адаптивным характером формирования стратегии. Они также будут иметь тактические аспекты. Обычно системы планирования предприятия являются частью базы знаний или корпоративной структуры фирмы, независимо от того, были ли они формально определены и структурированы или просто реализованы, когда возникла необходимость.
Цели [ править ]
Система планирования предприятия призвана решать как минимум три основные задачи, помогая предприятию:
- выживать
- конкурировать
- процветать
Выживание [ править ]
Предприятие будет планировать тактические действия для быстрого реагирования на угрозы PESTLE, которые влияют на его выживание. Например, сразу после того, как на японской АЭС «Фукусима» произошли взрывы из-за землетрясения и последовавшего за ним цунами, несколько предприятий (в Японии и за ее пределами) публично объявили о своих действиях по ликвидации чрезвычайной ситуации. [1]
Конкурс [ править ]
Тем временем предприятие будет планировать долгосрочные стратегические действия для решения проблемы конкуренции или повышения своей конкурентоспособности . Например, предприятия будут планировать, устанавливать бюджеты, внедрять и использовать стратегические информационные системы , поскольку «инвестиции в информационные системы или информационные технологии могут быть источником конкурентного преимущества». [2]
Возможности [ править ]
Самое главное, что предприятие будет планировать использование доступных ему возможностей PESTLE. Мотивы прибыли и выгоды оправдывают большинство систем планирования предприятия. [3]
Уязвимости [ править ]
Четвертая примечательная цель систем планирования предприятия — это готовность к террористическим атакам. Как отмечается в Директиве президента США о защите критической инфраструктуры , террористические группы, скорее всего, будут атаковать коммерческую инфраструктуру с целью экономического саботажа. Предприятия, производящие продукты или услуги, имеющие решающее значение для экономической системы страны, являются потенциальными объектами экстремистов.
планирование Стратегическое
Двумя основными характеристиками EPS являются (1) разнообразие и (2) гибкость. Например, существует множество технологических рисков, поскольку даже корпоративное программное обеспечение склонно к устареванию и появлению подрывных инноваций . Технологии не стоят на месте. Таким образом, разнообразие и гибкость идут на пользу стратегически адаптивному или гибкому предприятию по мере изменения условий PESTLE.
Чтобы проиллюстрировать это еще раз, программное обеспечение ERP предписывает процессы для реализации обещанных преимуществ. Однако соблюдение этих жестких, предписанных процессов часто скорее предполагаемое, чем реальное. Во многих случаях программное обеспечение ERP принимается, но практика внутри предприятия отражает несоответствие предписанным процессам программного обеспечения. В некотором смысле разнообразие и гибкость стандартной реализации ERP по-прежнему будут проявляться во многих отношениях, таких как «обходные пути, теневые системы, различные формы непреднамеренных импровизации и организационный «дрейф»», по мере того как работники умственного труда на предприятии адаптируются к реалиям повседневная деятельность. [4]
В условиях меняющихся условий реального мира по крайней мере три компонента могут структурировать стратегию предприятия. Это:
- аналитические рамки для оценки данных PESTLE в данный момент времени
- географический охват операций для управления рисками или максимизации выгод от макроэкономических сил или государственного регулирования
- интеграция проектов для эффективной поддержки деятельности предприятия
Стратегия через анализ [ править ]
Основы анализа обычно определяют стратегию фирмы. Они позволяют фирме справляться с действиями своих конкурентов, требованиями своих потребителей или клиентов, характером ее операционной среды, последствиями государственного регулирования в местах, где она ведет бизнес, или возможностями, которые доступны среди других факторов. [5] Здесь решающее значение имеет командное планирование. Одна группа обычно специализируется на одном аспекте, например, на операциях или правительственном регулировании. Управление взаимосвязью факторов PESTLE требует командной работы в процессе планирования предприятия.
Примером структуры общего анализа является SWOT-анализ . Другой вариант — сбалансированная система показателей для анализа показателей эффективности. [6]
Стратегия через географию [ править ]
Стратегия предприятия также может относиться к совокупности структурированных действий, направленных на устранение политических, экономических, социальных, технологических, юридических и экологических факторов, влияющих на бизнес или фирму. Эти структурированные действия могут быть локальными, транснациональными, глобальными или комбинацией местных, транснациональных или глобальных. [7] Следовательно, предприятия могут иметь в своих планах любую из следующих географических стратегий:
- местная стратегия
- региональная стратегия (Европа, Северная Америка, Азиатско-Тихоокеанский регион и т. д.)
- международная стратегия
- глобальная стратегия
- глобальная и локальная стратегия [8]
Стратегия через интеграцию проектов [ править ]
Более того, поскольку действия управления происходят на предприятии одновременно, специалисты по стратегическому планированию могут рассматривать управление операциями или портфелем проектов (PPM) как важнейшие элементы руководства по стратегическому планированию предприятия.
Например, необходимость иметь стратегические приоритеты для многих проектов в компаниях с несколькими проектами по разработке продуктов заставила руководителей заимствовать принципы управления инвестиционным портфелем, чтобы лучше управлять распределением ресурсов по сравнению с оценкой рисков для каждого проекта. [9]
Таким образом, факторы PESTLE приводят к формированию стратегии, которая позволит предприятию адаптироваться к меняющимся условиям. Между тем, стратегии, которые были сформированы на основе аналитических рамочных процессов оценки состояния предприятия, приведут к составлению подробных планов, которые могут стать частью руководства по операциям фирмы или задач портфеля проектов для финансирования и реализации по подразделениям или географическому охвату предприятия. .
Планирование и бюджетирование [ править ]
Планирование предприятия и составление бюджета идут рука об руку, поскольку средства для выполнения планов определяют успех или провал стратегии предприятия. С другой стороны, расширение или ограничение бюджета на конкретный аспект деятельности предприятия или текущий проект в пользу другого будет сигнализировать об изменениях в стратегии предприятия. [10] Следовательно, планирование и составление бюджета являются неотъемлемой частью любой системы планирования предприятия, поскольку они влияют на стратегические направления предприятия.
Например, корпоративные проекты, как правило, взаимозависимы с другими проектами, позволяющими максимально эффективно использовать инженерные, финансовые и технологические ресурсы фирмы. [11] Проект исследования рынка инициирует проект исследований, разработок и инжиниринга (RD&E) для нового продукта. В свою очередь, этот проект НИОКР может инициировать проект производственной стратегии по производству нового продукта в наиболее эффективных местах, чтобы приблизить его к целевым потребителям. [12] Следовательно, сокращение бюджета проекта НИОКР вдвое или его увеличение в два раза будет иметь глубокие последствия для долгосрочного развития предприятия, поскольку это повлияет на другие подразделения фирмы, реализующие проекты, связанные с проектом НИОКР.
Классификации [ править ]
Планирование и составление бюджета предприятия можно в целом разделить на:
- централизованный
- передан
- гибридный
Централизованный. Штаб-квартира или исполнительное руководство руководят всем планированием и бюджетами сверху, а затем вниз по иерархии организации. Фредерика Уинслоу Тейлора Он будет внимательно следовать «Принципам научного менеджмента» .
Передано. Менеджеры среднего звена устанавливают планы, эффективно управляющие стратегическим направлением деятельности предприятия. Исполнительное руководство учитывает, что на предприятии имеются работники умственного труда, являющиеся специалистами в своих областях. Правление утверждает предлагаемое стратегическое направление при определенных финансовых ограничениях, таких как ожидаемая доходность инвестиций или собственного капитала.
Гибридный. Исполнительное руководство определяет и устанавливает стратегическое направление деятельности предприятия на основе вклада менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников. В этом случае согласовываются планы и бюджеты.
По сути, планы и бюджеты предприятия могут быть детализированы по принципу «сверху вниз», обобщены по принципу «снизу вверх» или объединены по принципу «сверху вниз» и «снизу вверх».
Групповое планирование [ править ]
Планирование группы предприятий обычно подразумевает участие основных подразделений предприятия, таких как отделы финансов, маркетинга, производства или технологий. Это также может относиться к участию географических подразделений транснациональной или глобальной фирмы. Некоторые предприятия также привлекают внешние стороны к групповому планированию, где вклады важнейших частей цепочки поставок, сотрудничество и взаимодействие или наблюдение со стороны являются частью стратегии фирмы. [13] [14]
Планирование группы предприятий обычно проявляется в регулярных заседаниях совета директоров или комитета управления с различной частотой, например ежемесячно, ежеквартально или ежегодно. Традиционные встречи требовали физического присутствия представителей различных подразделений предприятия. С развитием телекоммуникаций планирование групп предприятий может осуществляться посредством видеоконференций, участники которых могут быть рассредоточены географически. Однако видеоконференции по-прежнему кажутся неадекватной заменой, когда теплые межличностные отношения являются частью культуры фирмы.
Тем не менее, в случае быстро меняющихся событий, таких как стихийные бедствия или обвал финансовых рынков, которые требуют немедленных действий со стороны предприятия, видеоконференции могут быть единственным вариантом. Устранение неполадок, требующее основных ресурсов предприятия, также повлечет за собой групповое планирование предприятия. Здесь системы планирования предприятия принимают тактическую форму, а не стратегическую направленность, чтобы сохранить стабильность или обеспечить выживание предприятия.
План перехода [ править ]
Планы перехода предприятия обычно относятся к действиям, связанным с управлением изменениями, в случае слияний или реализации проекта в масштабе предприятия. План перехода будет охватывать устранение избыточных функций в случае слияния или включение новых процессов в бизнес-операции в случае технологического проекта.
Программное обеспечение для планирования [ править ]
Программное обеспечение для планирования предприятия будет иметь различную глубину охвата, но по сути не будет относиться к программному обеспечению для планирования ресурсов предприятия. Сюда войдет программное обеспечение, ориентированное на планирование, и инструменты для поддержки стратегического и тактического планирования на предприятии и в масштабах всего предприятия, такие как:
- программное обеспечение для формирования стратегии и планирования сценариев (например, поддержка планирования продаж и операций ) процесса
- программное обеспечение для измерения и оценки производительности
- для управления проектами программное обеспечение
- для хранения данных или бизнес-аналитики программное обеспечение
- для оптимизации предприятия программное обеспечение
См. также [ править ]
- Бизнес-аналитика
- Управление бизнес-процессами
- Управление взаимоотношениями с предприятием
- Информационная система предприятия
- Корпоративная система
- Информационная система управления
- Управление цепочками поставок
Ссылки [ править ]
- ^ Адам Габбатт; Ричард Адамс; Бен Куинн (14 марта 2011 г.). «Японское цунами и ядерная тревога – понедельник, 14 марта, часть вторая» . Guardian.co.uk . Лондон: Guardian News and Media Limited . Проверено 30 апреля 2011 г.
- ^ Джон Уорд; Джо Пеппард (2002). Стратегическое планирование информационных систем, 3-е издание . Западный Суссекс PO19 1UD, Англия: John Wiley & Sons Ltd., стр. 23–43. ISBN 0-470-84147-8 .
{{cite book}}: CS1 maint: местоположение ( ссылка ) - ^ Массуд Самии. «Финансовая оценка проекта» . Конспект лекций MIT OpenCourseWare . Массачусетский технологический институт . Проверено 30 апреля 2011 г.
- ^ Беренте, Николас; Данаил Иванов; Бетти Ванденбош (2007). «Соответствие процессов и внедрение корпоративных систем». Компьютерное общество IEEE . 40-я Гавайская международная конференция по системным наукам: 15:30–1605.
- ^ Уильямс, Кеван (2009). Стратегический менеджмент . Нью-Йорк: Издательство DK. стр. 16–32. ISBN 978-0-7566-4859-6 .
- ^ Каплан, Роберт С.; Дэвид П. Нортон (январь – февраль 1996 г.). «Использование сбалансированной системы показателей как системы стратегического управления». Гарвардское деловое обозрение .
- ^ Меллахи К., Фринас Дж. Г. и Финли П. (2005). Глобальный стратегический менеджмент . Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр. 7–18. ISBN 978-0-19-926615-9 .
{{cite book}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка ) - ^ HSBC. «Мировой локальный банк» . 2011 . HSBC Holdings plc 2011. Архивировано из оригинала 3 марта 2011 года . Проверено 3 марта 2011 г.
- ^ МакГрат, Майкл Э. (2004). Разработка продуктов следующего поколения: как повысить производительность, сократить затраты и сократить время цикла . Соединенные Штаты Америки: МакГроу-Хилл. стр. 229–232, глава 17. ISBN. 0-07-143512-3 .
- ^ Фрейзер, Сиалл М.; и др. (2009). Глобальная инженерная экономика: принятие финансовых решений для инженеров . Торонто, Онтарио: Pearson Education Canada. стр. 90–110. ISBN 978-0-13-207161-1 .
- ^ Нобеока, Кентаро; Майкл А. Кусумано (11 сентября 1993 г.). «Управление несколькими проектами: стратегия и организация разработки автомобильной продукции» (PDF) . WP-3609-93 БПС . Слоанская школа менеджмента Массачусетского технологического института . Проверено 27 апреля 2011 г.
- ^ Фудзимото, Такахиро. «Производственная стратегия» (PDF) . Департамент экономики Токийского университета. Архивировано из оригинала (PDF) 22 июля 2011 года . Проверено 16 марта 2011 г.
- ^ Усоро, Абель; Аббас Абид; Мэтью Куофи (декабрь 2008 г.). «Построение весов для организационных переменных, влияющих на использование ИКТ для глобального планирования». Международный журнал глобального бизнеса . 1. 1 : 242.
- ^ Кох, Ричард (2001). Естественные законы бизнеса: как использовать силу эволюции, физики и экономики для достижения успеха в бизнесе . Нью-Йорк, США: Doubleday, Random House Inc., стр. 107–108. ISBN 0-385-50159-5 .