Пять почему

Пять «почему» (или 5 «почему» ) — это итеративный вопросов метод , используемый для исследования причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы. ^[1] Основная цель метода — определить основную причину дефекта или проблемы , повторяя вопрос «почему?» пять раз, каждый раз направляя текущее «почему» на ответ предыдущего «почему». Метод утверждает, что ответ на пятый вопрос «почему», заданный таким образом, должен выявить основную причину проблемы. ^[2]

Технику описал Тайичи Оно из Toyota Motor Corporation . Другие сотрудники Toyota и других организаций раскритиковали метод «пяти почему» за то, что он слишком прост и имеет искусственно малую глубину в качестве инструмента анализа первопричин (см. § Критика ).

Пример

Пример проблемы: автомобиль не заводится.

Почему? - Аккумулятор разрядился.
Почему? – Генератор не работает.
Почему? генератора . ремень – Порвался
Почему? – Срок службы ремня генератора уже истек, и его не заменили.
Почему? – Автомобиль не обслуживался в соответствии с рекомендованным графиком обслуживания (основная причина).

Вопросы для этого примера можно было бы перенести на шестой, седьмой или более высокий уровень, но пяти итераций вопроса «почему» обычно достаточно, чтобы добраться до основной причины. ^[3] Основная идея метода состоит в том, чтобы побудить специалиста по устранению неполадок избегать предположений и логических ловушек и вместо этого прослеживать цепочку причинно-следственных связей с прямыми приращениями от эффекта через любые уровни абстракции к основной причине, которая все еще имеет некоторую связь с исходной проблемой. В этом примере пятое «почему» предполагает нарушенный процесс или изменяемое поведение, что указывает на достижение уровня первопричины.

Характер ответа на пятое «почему» в примере является важным аспектом подхода «пять почему». Реальная . основная причина должна указывать на процесс, который не работает должным образом или не существует ^[4] Неподготовленные координаторы, не понимающие метод, часто замечают, что полученные ответы указывают на классические ответы, такие как «недостаточно времени», «недостаточно инвестиций» или «недостаточно ресурсов». ^{[ нужна ссылка ]} Эти ответы, независимо от их значимости, часто находятся вне контроля специалиста по устранению неполадок. Поэтому практикующие метод рекомендуют вместо того, чтобы спрашивать, почему? спросить, почему процесс не удался? ^{[ нужна ссылка ]}

История

Эта технология была первоначально разработана Сакичи Тойодой и использовалась в Toyota Motor Corporation во время развития ее производственных методологий. Это основной компонент обучения решению проблем , проводимый в рамках введения в производственную систему Toyota . Архитектор производственной системы Toyota Тайичи Оно описал метод «пяти почему» как «основу научного подхода Toyota, заключающегося в повторении «почему» пять раз». ^[5] природа проблемы, а также ее решение становятся ясными». ^[2] Этот инструмент нашел применение не только в Toyota, но и в настоящее время используется в рамках Кайдзен , бережливого производства , бережливого строительства и Шести Сигм . «Пять «почему»» изначально были разработаны для того, чтобы понять, почему необходимы новые функции продукта или технологии производства, а не для анализа первопричин.

В других компаниях оно проявляется в других формах. Под руководством Рикардо Семлера компания Semco практикует принцип «три почему» и расширяет эту практику, включив в нее постановку целей и принятие решений . ^[6]

Техники

Для проведения анализа «пяти почему» используются два основных метода: ^[7] диаграмма «рыбий кости» (или Исикавы) и табличный формат .

Эти инструменты позволяют проводить разветвленный анализ для выявления нескольких основных причин. ^[8]

Критика

Технику «пяти почему» критиковали как плохой инструмент для анализа первопричин. Теруюки Минура, бывший управляющий директор по глобальным закупкам Toyota, раскритиковал его как слишком простой инструмент для анализа коренных причин на глубине, необходимой для обеспечения устранения проблемы. ^[9] Причины этой критики включают в себя:

Склонность исследователей останавливаться на симптомах вместо того, чтобы переходить к первопричинам более низкого уровня.
Неспособность выйти за рамки текущих знаний исследователя – следователь не может найти причины, которые ему еще не известны.
Отсутствие поддержки, которая могла бы помочь следователю дать правильный ответ на вопросы «почему».
Результаты не повторяются: разные люди, используя пять «почему», придумывают разные причины одной и той же проблемы.
Тенденция изолировать одну основную причину, тогда как каждый вопрос может выявить множество различных основных причин.

Профессор медицины Алан Дж. Кард также раскритиковал «Пять почему» как плохой инструмент анализа первопричин и предложил отказаться от него по следующим причинам: ^[10]

Искусственная глубина пятого «почему» вряд ли коррелирует с первопричиной.
«Пять «почему»» основаны на ошибочном повторном использовании стратегии, чтобы понять, почему в продукты следует добавлять новые функции, а не на анализе первопричин.

Чтобы избежать этих проблем, Кард предложил вместо этого использовать другие инструменты анализа первопричин, такие как «рыбий кости» или диаграммы «любовные жуки» . ^[10]

См. также

Ссылки

^ Оливье Д., Серрат (февраль 2009 г.). Техника «Пяти почему» . Азиатский банк развития . Проверено 5 сентября 2019 г.
^ Jump up to: ^а ^б Оно, Тайичи (1988). Производственная система Toyota: за пределами крупномасштабного производства . Портленд, Орегон: Productivity Press. ISBN 0-915299-14-3 .
^ Серрат, Оливье (2017). «Техника пяти почему». Решения знаний . стр. 307–310. дои : 10.1007/978-981-10-0983-9_32 . ISBN 978-981-10-0982-2 .
^ Фантин, Иван (2014). Прикладное решение проблем. Метод, применение, коренные причины, меры противодействия, пока-йоке и A3 . ISBN 978-1499122282 .
^ Оно, Тайичи (март 2006 г.). « Спрашивайте «почему» пять раз по каждому вопросу » . Архивировано из оригинала 27 ноября 2022 г. Проверено 5 сентября 2019 г.
^ Семлер, Рикардо (2004). Семидневные выходные . Пингвин. ISBN 9781101216200 . Спросите, почему. Спрашивайте об этом постоянно, спрашивайте в любой день и всегда спрашивайте три раза подряд.
^ Булсук, Карн (2 апреля 2009 г.). «Введение в 5-почему» . Проверено 5 сентября 2019 г.
^ Булсук, Карн (7 июля 2009 г.). «Анализ 5-почему с использованием электронной таблицы Excel» . Проверено 5 сентября 2019 г.
^ «Думающая» производственная система: TPS как выигрышная стратегия развития людей в глобальной производственной среде» (PDF) . Отдел по связям с общественностью Toyota Motor Corporation . 8 октября 2003 г. Архивировано из оригинала (PDF) 21 ноября 2020 г. . Проверено 5 сентября 2019 г.
^ Jump up to: ^а ^б Кард, Алан Дж. (август 2017 г.). «Проблема с «5 почему» » . Качество и безопасность BMJ . 26 (8): 671–677. doi : 10.1136/bmjqs-2016-005849 . ПМИД 27590189 . S2CID 42544432 .

Внешние ссылки

Рекламный ролик Deutsche Bahn "Dauerspezial", в котором вопрос "почему" задан 5 раз (на немецком языке)

[1] Оливье Д., Серрат (февраль 2009 г.). Техника «Пяти почему» . Азиатский банк развития . Проверено 5 сентября 2019 г.

[ohno-2] Jump up to: ^а ^б Оно, Тайичи (1988). Производственная система Toyota: за пределами крупномасштабного производства . Портленд, Орегон: Productivity Press. ISBN 0-915299-14-3 .

[3] Серрат, Оливье (2017). «Техника пяти почему». Решения знаний . стр. 307–310. дои : 10.1007/978-981-10-0983-9_32 . ISBN 978-981-10-0982-2 .

[4] Фантин, Иван (2014). Прикладное решение проблем. Метод, применение, коренные причины, меры противодействия, пока-йоке и A3 . ISBN 978-1499122282 .

[5] Оно, Тайичи (март 2006 г.). « Спрашивайте «почему» пять раз по каждому вопросу » . Архивировано из оригинала 27 ноября 2022 г. Проверено 5 сентября 2019 г.

[6] Семлер, Рикардо (2004). Семидневные выходные . Пингвин. ISBN 9781101216200 . Спросите, почему. Спрашивайте об этом постоянно, спрашивайте в любой день и всегда спрашивайте три раза подряд.

[7] Булсук, Карн (2 апреля 2009 г.). «Введение в 5-почему» . Проверено 5 сентября 2019 г.

[8] Булсук, Карн (7 июля 2009 г.). «Анализ 5-почему с использованием электронной таблицы Excel» . Проверено 5 сентября 2019 г.

[9] «Думающая» производственная система: TPS как выигрышная стратегия развития людей в глобальной производственной среде» (PDF) . Отдел по связям с общественностью Toyota Motor Corporation . 8 октября 2003 г. Архивировано из оригинала (PDF) 21 ноября 2020 г. . Проверено 5 сентября 2019 г.

[Card-10] Jump up to: ^а ^б Кард, Алан Дж. (август 2017 г.). «Проблема с «5 почему» » . Качество и безопасность BMJ . 26 (8): 671–677. doi : 10.1136/bmjqs-2016-005849 . ПМИД 27590189 . S2CID 42544432 .

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[10]