Планирование на основе предположений

Планирование на основе предположений в управлении проектами — это метод постпланирования, который помогает компаниям справляться с неопределенностью. компании Он используется для выявления наиболее важных предположений в бизнес-планах , для проверки этих предположений и для учета неожиданных результатов.

Обзор

Традиционное бизнес-планирование основано на ожидании, что менеджеры смогут экстраполировать будущие результаты на основе прошлого опыта, но для новых предприятий и проектов такой способ планирования часто невозможен. Опыт может отсутствовать или экстраполяция прошлого опыта может ввести в заблуждение. ^[1]

Методы планирования, основанные на предположениях, включают:

Планирование критических предположений (CAP) Д. Данэма и компании. ^[2]
Планирование, основанное на предположениях RAND : повышает видимость неопределенностей, характерных для новых предприятий, заставляя менеджеров признавать то, чего они не знают.
Планирование, основанное на открытиях, Рита Гюнтер МакГрат и Ян К. Макмиллан. ^[3]^[4]

Методологии планирования, основанные на предположениях, послужили основой для других структур и инструментов планирования, таких как надежное принятие решений .

Позиция в процессе бизнес-планирования

Большинство методов бизнес-планирования или книг о том, «как написать бизнес-план», указывают на то, что вам следует записывать свои финансовые предположения в конце вашего плана, но планирование, основанное на предположениях, побуждает менеджеров активно планировать и контролировать проверку этих предположений.

Выявление допущений может привести к изменению бизнес-плана, поэтому сторонники планирования, основанного на предположениях, утверждают, что оно должно лежать в основе бизнес-планирования.

Типы предположений

RAND определяет предположение как «утверждение о некоторой характеристике будущего, которая лежит в основе текущих операций или планов организации». Существует несколько типов предположений. Включите неявные и явные предположения, а также первичные и вторичные предположения, что является важным аспектом планирования критических предположений. Эти две классификации не являются взаимоисключающими; предположение может быть как явным, так и первичным.

Неявные и явные предположения

Явные предположения раскрываются полностью, без расплывчатости, подразумеваемости или двусмысленности, хотя в плане они часто опираются на неявные предположения . Неявные предположения не выражаются и могут остаться незамеченными. Если неявные предположения неверны, это может повредить проектам.

Примеры неявных предположений: ^[5]
Клиенты будут покупать наш продукт, потому что мы считаем его хорошим. Клиенты будут покупать наш продукт, потому что он технически совершенен. Клиенты согласятся с нашим мнением, что продукт великолепен. Товар будет продаваться сам Дистрибьюторы отчаянно пытаются иметь запасы и обслуживать продукцию. Мы можем разработать продукт вовремя и в рамках бюджета. Конкуренты будут реагировать рационально. Мы сможем сдерживать цены и при этом быстро наращивать долю. У нас не будет проблем с привлечением подходящего персонала. Клиенты не рискуют, покупая у нас, вместо того, чтобы продолжать покупать у своих прошлых поставщиков.

Процесс

Этапы планирования на основе предположений (ABP):

Определите предположения: соберите все предположения, неявные, явные, первичные и производные, из (бизнес-плана).
Определите критичность: дайте максимально возможную количественную оценку предположениям, чтобы определить, какие предположения имеют наибольшее (финансовое) влияние.
Разработайте тесты. Разработайте тест для каждого критического предположения. В дизайне теста вы указываете, как проверить предположение и что доказывает, что предположение неверно или правильно.
Плановые тесты: каждое критическое предположение должно быть проверено, но не все предположения можно проверить в настоящее время. Таким образом, будущие проверки предположений запланированы в графике испытаний. Некоторыми возможными причинами планирования теста в будущем являются недостаток информации в настоящем или зависимость от результатов других тестов.
Тестовые предположения: когда предположение проверяется, это приводит к результату теста, который доказывает правильность или неправильность предположения.
План повторной оценки: на основе результатов тестирования и графика тестирования можно принять решение о переоценке венчурного плана и обновлении бизнес-плана с учетом новых идей, собранных в процессе ABP.
Запланируйте повторное тестирование: предположения должны проверяться регулярно, если не постоянно. Для каждого критического предположения должен быть предусмотрен график повторных испытаний.
Создайте или обновите план предположений. В плане предположений хранятся все данные, собранные в процессе ABP.

Планирование критических предположений

Планирование критических предположений (CAP) является знаком обслуживания D. Dunham & Co. Оно помогает менеджерам и предпринимателям максимизировать обучение развитию бизнеса с наименьшими затратами. Непрерывный процесс состоит из шести этапов: оценка базы знаний, планирование критических предположений, разработка программы тестирования, запрос на финансирование, реализация тестирования и повторная оценка предприятия. ^[7]^[8]

CAP построен на основе работы Блока (1989), который показал, что предположения могут мешать восприятию текущих реалий бизнеса. Выявление и оценка предположений решает эту проблему и формирует основу для управления новыми деловыми предприятиями.

CAP включает шесть этапов, объединенных в «цикл обучения». Как только все шесть шагов будут выполнены, будет достигнута веха, и цикл начнется заново. Цикл постоянно повторяется по мере развития бизнеса.

Процесс планирования критических предположений

Оценка базы знаний

Этот шаг предполагает «всесторонний анализ того, что известно и неизвестно о конкуренции, рынке и технологиях» (Sykes 1995). На этом этапе предприниматель наблюдает за своими планами и выявляет первые предположения. Важными частями бизнес-плана, которые следует проверить, являются определение бизнес-концепции и оценка конкуренции.

Идентификация критических предположений

На этом этапе выявляются допущения и определяется критичность. Самая сложная часть CAP — выявить предположения, которые не записаны.

Чтобы определить критичность допущений, их необходимо оценить количественно. Это дает возможность поместить финансовые результаты в электронную таблицу и связать их. Эти финансовые последствия меняются в зависимости от различных допущений.

CAP измеряет критичность допущения как изменение чистой приведенной стоимости предприятия (NPV). Для определения критичности каждому допущению присваивается диапазон неопределенности: базовый вариант, лучший и худший вариант. Затем, предположение за предположением, сохраняя при этом остальные предположения в базовом сценарии , проверяются изменения чистой приведенной стоимости для каждого предположения в худшем и лучшем сценариях.

Анализ NPV подтверждает, что компания располагает информацией о критичности допущения. Два сигнала убедительно указывают на критическое предположение: большая разница в чистой приведенной стоимости между лучшим и наихудшим сценариями или огромная потеря чистой приведенной стоимости в худшем сценарии.

Разработка тестовой программы

Предположения должны быть проверены. Иногда достаточно хорошего исследования рынка.в других случаях необходимо разработать рабочий прототип. Порядок тестирования предположений имеет решающее значение с точки зрения стоимости тестирования. Основной целью метода CAP является максимизация обучения на единицу затрат на тестирование.

Для определения наилучшего варианта тестирования используется коэффициент эффективности теста (e)рассчитывается для одного или нескольких допущений на основе предполагаемых затрат (C), времени, затраченного на тестирование (T) и предполагаемого сокращения (R) между значениями NPV допущений (P в процентах от диапазона NPV). Используя эти параметры, рассчитывается коэффициент эффективности (е):

$e={\frac {\sum (PR)}{CT}}$

После того как из различных значений эффективности теста выбран лучший вариант тестирования, организация может завершить планирование теста.

Запрос на финансирование

Когда проект программы тестирования готов и затраты ясны, на программу тестирования необходимо выделить ресурсы. В большинстве компаний или стартапов разрешение старших менеджеров или венчурных капиталистов для проведения тестов необходимо .

Тестовая реализация

На этом этапе происходит фактическая проверка предположений.

Переоценка предприятия

Когда результаты одного или нескольких тестов станут известны, возможно, потребуется перераспределить ресурсы и обновить бизнес-планы.

Ссылки

^ Кристенсен К., Кауфман С. и Ши В. 2008. Убийцы инноваций: как финансовые инструменты разрушают вашу способность делать что-то новое. Гарвард Бизнес Обзор, 86(1): 98-105, 137.
^ Сайкс, Холлистер Б.; Данэм, Дэвид (1 ноября 1995 г.). «Планирование критических предположений: практический инструмент управления рисками развития бизнеса» . Журнал венчурного бизнеса . 10 (6): 413–424. дои : 10.1016/0883-9026(95)00085-М . ISSN 0883-9026 .
^ МакГрат, Р.Г. и Макмиллан, IC 1995. Планирование, основанное на открытиях. Гарвард Бизнес Обзор, 73(4): 44-54.
^ МакГрат, Р.Г. и Макмиллан, И.К. 2009. Рост, движимый открытиями: прорывной процесс для снижения риска и использования возможностей. Бостон: Гарвардское бизнес-издательство
^ МакГрат, Р.Г. и И.К. Макмиллан (1995). Планирование, основанное на открытиях . Гарвардский бизнес-обзор.
^ Метод моделирования в целом является результатом методологического подхода, предложенного Утрехтским университетом в его «Энциклопедии методической инженерии».
^ Сайкс, Х.Б. и Д. Данэм (1995). «Планирование критических предположений: практический инструмент управления рисками развития бизнеса». Журнал венчурного бизнеса 10 (6): 413-424.
^ Блок, Зенас и Ян К. Макмиллан (1985). «Вехи успешного венчурного планирования». «Harvard Business Review», сентябрь 1985 г.

Внешние ссылки

Тематическое исследование CAP в Австралии

[1] Кристенсен К., Кауфман С. и Ши В. 2008. Убийцы инноваций: как финансовые инструменты разрушают вашу способность делать что-то новое. Гарвард Бизнес Обзор, 86(1): 98-105, 137.

[2] Сайкс, Холлистер Б.; Данэм, Дэвид (1 ноября 1995 г.). «Планирование критических предположений: практический инструмент управления рисками развития бизнеса» . Журнал венчурного бизнеса . 10 (6): 413–424. дои : 10.1016/0883-9026(95)00085-М . ISSN 0883-9026 .

[3] МакГрат, Р.Г. и Макмиллан, IC 1995. Планирование, основанное на открытиях. Гарвард Бизнес Обзор, 73(4): 44-54.

[4] МакГрат, Р.Г. и Макмиллан, И.К. 2009. Рост, движимый открытиями: прорывной процесс для снижения риска и использования возможностей. Бостон: Гарвардское бизнес-издательство

[5] МакГрат, Р.Г. и И.К. Макмиллан (1995). Планирование, основанное на открытиях . Гарвардский бизнес-обзор.

[6] Метод моделирования в целом является результатом методологического подхода, предложенного Утрехтским университетом в его «Энциклопедии методической инженерии».

[7] Сайкс, Х.Б. и Д. Данэм (1995). «Планирование критических предположений: практический инструмент управления рисками развития бизнеса». Журнал венчурного бизнеса 10 (6): 413-424.

[8] Блок, Зенас и Ян К. Макмиллан (1985). «Вехи успешного венчурного планирования». «Harvard Business Review», сентябрь 1985 г.

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]