✖


Jump to content

Обратная связь на 360 градусов

(Перенаправлено с оценки 360 градусов )

Обратная связь на 360 градусов (также известная как обратная связь с несколькими экспертами , обратная связь из нескольких источников или оценка из нескольких источников ) — это процесс, посредством которого обратная связь от подчиненных, коллег, коллег и руководителей сотрудника, а также самооценка собирается самим работником. Такая обратная связь может также включать, когда это уместно, обратную связь от внешних источников, которые взаимодействуют с сотрудником, таких как клиенты и поставщики или другие заинтересованные стороны. Обратная связь на 360 градусов названа так потому, что она позволяет получить обратную связь о поведении сотрудника с различных точек зрения (подчиненной, боковой и руководящей). Поэтому ее можно противопоставить «нисходящей обратной связи» (традиционной обратной связи о рабочем поведении и производительности, предоставляемой подчиненным только руководящими или управленческими сотрудниками; см. традиционную оценку эффективности ) или «восходящей обратной связью», предоставляемой руководящим или управленческим сотрудникам только подчиненными.

Организации чаще всего используют обратную связь на 360 градусов в целях развития, предоставляя ее сотрудникам, чтобы помочь им в развитии рабочих навыков и поведения. Однако организации все чаще используют обратную связь на 360 градусов при оценке производительности и принятии административных решений по найму (например, оплата, продвижение по службе). Когда для оценки эффективности используется обратная связь на 360 градусов, ее иногда называют «обзором на 360 градусов».

Существует много споров о том, следует ли использовать обратную связь на 360 градусов исключительно в целях развития. [ 1 ] или в целях оценки. [ 2 ] Это связано, прежде всего, с субъективностью и мотивацией поставщиков обратной связи, различиями между экспертами, а также с тем, имеют ли поставщики обратной связи возможность справедливо оценить достижение рабочих и организационных целей. Хотя эти проблемы существуют, когда для развития используется 360-градусная обратная связь, они могут быть более заметными, когда работодатели используют ее для целей оценки эффективности.

История

[ редактировать ]

Истоки этого понятия берут начало примерно в 1930 году в немецком рейхсвере , когда военный психолог Иоганн Баптист Рифферт разработал методологию отбора кандидатов в офицеры . Одно из первых зарегистрированных применений опросов для сбора информации о сотрудниках произошло в 1950-х годах в Esso . научно-исследовательской компании [ 3 ] С тех пор идея обратной связи на 360 градусов получила распространение, и к 1990-м годам большинство специалистов по кадрам и организационному развитию поняли эту концепцию. Проблема заключалась в том, что сбор и обработка отзывов требовали бумажных усилий, включая сложные ручные расчеты или длительные задержки.

Однако благодаря развитию Интернета и возможности проводить оценки онлайн, популярность использования многооценочной обратной связи неуклонно растет. [ 4 ] Аутсорсинг функций управления персоналом также создал сильный рынок для продуктов с обратной связью на 360 градусов от консультантов. Это привело к распространению на рынке инструментов обратной связи на 360 градусов. [ 5 ]

Сегодня исследования показывают, что более трети американских компаний используют тот или иной тип обратной связи из нескольких источников. [ 6 ] Другие утверждают, что эта оценка ближе к 90% всех фирм из списка Fortune 500. [ 7 ] В последние годы это стало поощряться, поскольку Интернет-услуги стали стандартом в корпоративном развитии с растущим набором полезных функций (например, несколько языковых вариантов, сравнительная отчетность и совокупная отчетность). [ 8 ]

Проблемы

[ редактировать ]

Обратная связь на 360 градусов не одинаково полезна во всех типах организаций и на всех типах должностей. Кроме того, использование инструментов обратной связи на 360 градусов для целей оценки подверглось критике, поскольку критерии производительности могут быть недействительными и не основанными на должностях, сотрудники могут быть недостаточно обучены оценивать работу коллег, а поставщики обратной связи могут манипулировать этими системами. [ 9 ] Манипулирование сотрудниками рейтингами обратной связи было зарегистрировано в некоторых компаниях, которые использовали обратную связь на 360 градусов для оценки эффективности, включая GE (Welch 2001), IBM (Linman 2011) и Amazon (Kantor and Streitfeld 2015).

Некоторые военнослужащие США раскритиковали использование программ обратной связи на 360 градусов при принятии решений о приеме на работу из-за проблем с достоверностью и надежностью. [ 10 ] Другие ветви правительства США также подвергли сомнению обзоры обратной связи на 360 градусов. [ 11 ] Тем не менее, эти организации продолжают использовать и совершенствовать свои оценки, обеспечивающие обратную связь с несколькими экспертами, в своих процессах разработки. [ 12 ]

Многие считают, что подход «360-градусного обзора» превосходит другие традиционные формы оценки и обратной связи для оценки эффективности работы сотрудников. При успешном внедрении этот метод может обеспечить более эффективную, тщательную и точную оценку обзоров производительности.

Объем и уровень подготовки 360-градусной обратной связи как для оценщика, так и для получателя оценки могут повлиять на уровень точности обратной связи. Если не дано никаких указаний, индивидуальная предвзятость может повлиять на рейтинги оценщика и интерпретацию отзыва оценщиком. [ 13 ] Однако даже при наличии мер по обучению неосознанная предвзятость все равно может возникать из-за таких факторов, как культурное влияние или качество отношений между оценщиком и оцениваемым. [ 14 ] Кроме того, если существуют потенциальные последствия обратной связи с оценщиками, мотивация оценщиков может перейти от предоставления точной обратной связи к предоставлению обратной связи, основанной на самомотивированных причинах, таких как продвижение или причинение вреда конкретному человеку. [ 13 ] [ 15 ] Поэтому крайне важно установить базовый уровень доверия между оценщиками и получателями оценок для повышения подотчетности оценщиков и точности обратной связи. [ 16 ]

Важно понимать, кто получит собранные данные и кто будет обеспечивать конфиденциальность этих данных. Менеджеру или сотруднику отдела кадров, который управляет сбором данных, необходимо будет обеспечить их конфиденциальность. Когда участники остаются анонимными, они с большей вероятностью предоставят более точную обратную связь. Более того, данные должны быть доступны только тому сотруднику, который был проверен, и менеджеру, который будет обеспечивать обратную связь в целях развития. [ 16 ]

Также важно стандартизировать сбор информации в процессе проверки. Обратная связь на 360 градусов может привести к снижению точности в зависимости от используемого стиля оценки. Исследования показали, что результаты обратной связи могут меняться в зависимости от рейтинговой шкалы, используемой при оценке. [ 13 ] а также продолжительность оценки. [ 16 ] Кроме того, отзывы оценщиков могут меняться в зависимости от времени, когда они завершили оценку. [ 14 ]

Исследование закономерностей точности оценщиков показывает, что продолжительность времени, в течение которого оценщик знал оцениваемого человека, оказывает наибольшее влияние на точность обзора на 360 градусов. Исследование показывает, что наиболее точными являются субъекты из группы «известные в течение одного-трех лет», за ними следуют те, «известные менее одного года», за ними следуют те, «известные в течение трех-пяти лет», а наименее точными являются те, кто «известен более пяти лет». В исследовании делается вывод, что наиболее точные оценки дают те, кто знал проверяемого человека достаточно долго, чтобы избавиться от первого впечатления, но не настолько долго, чтобы они начали обобщать положительно. [ 17 ]

Было высказано предположение, что оценки с участием нескольких экспертов часто порождают противоречивые мнения и что может быть невозможно определить, чье мнение является точным. [ 18 ] Исследования также показали, что самооценки обычно значительно выше, чем оценки, данные другими. [ 19 ] Необходимо принимать во внимание мотивы и предубеждения поставщиков обратной связи.

Результаты

[ редактировать ]

Несколько исследований [ 20 ] указывают на то, что использование обратной связи на 360 градусов помогает улучшить производительность сотрудников, поскольку помогает оцениваемым увидеть разные точки зрения на свою работу. В 5-летнем исследовании [ 21 ] никакого улучшения общих оценок оценщиков не было обнаружено с 1-го по 2-й год, но баллы росли с каждым годом со 2-го по 4-й. Рейли и др. (1996) обнаружили, что производительность увеличилась между первой и второй администрациями, и сохранили это улучшение 2 года спустя. Дополнительные исследования показывают, что обратная связь на 360 градусов может предсказывать будущие результаты. [ 22 ]

Некоторые авторы, однако, утверждают, что существует слишком много мешающих переменных, связанных с оценками на 360 градусов, чтобы можно было надежно обобщить их эффективность. [ 23 ] Бракен и др. (2001b), а также Бракен и Тиммрек (2001) фокусируются на особенностях процесса, которые, вероятно, также окажут серьезное влияние на изменение поведения. Грегурас и Роби (1998) проследили, как количество оценщиков, задействованных в каждой конкретной категории (подчиненный, коллега, менеджер), влияет на надежность обратной связи. Их исследование показало, что прямые отчеты наименее надежны и, следовательно, для получения надежного результата требуется больше участия. Несколько исследований [ 24 ] продемонстрировали, что масштаб ответов может оказать существенное влияние на результаты, и некоторые шкалы ответов лучше, чем другие. Голдсмит и Андерхилл (2001) сообщают о мощном влиянии оцениваемого человека на дальнейшее общение с оценщиками для обсуждения их результатов, чего невозможно сделать, если обратная связь анонимна. Другие потенциально мощные факторы, влияющие на изменение поведения, включают способ отбора оценщиков, одобрение менеджера, качество инструментов, обучение и ориентацию оценщиков, обучение участников, обучение руководителей, коучинг, интеграцию с системами управления персоналом и подотчетность. [ 25 ]

Одна группа исследований предложила четыре парадокса, которые объясняют, почему оценка на 360 градусов не дает точных данных: (1) Парадокс ролей, в котором оценщик находится в противоречии, будучи одновременно равным и судьей; (2) Парадокс групповой производительности, который признает, что подавляющее большинство работы, выполняемой в корпоративной среде, выполняется группами, а не индивидуально; (3) Парадокс измерения, который показывает, что качественные, или личные методы, гораздо более эффективны, чем простые оценки, в содействии изменениям; и (4) Парадокс вознаграждения, который показывает, что люди, оценивающие своих коллег, больше заботятся о вознаграждении, связанном с выполнением задания, чем о фактическом содержании самой оценки. [ 26 ]

Дополнительные исследования [ 27 ] не обнаружили корреляции между многооценочными оценками сотрудника и его или ее оценочными оценками сверху вниз (предоставленными руководителем этого человека). Они советуют, что, хотя обратная связь с несколькими экспертами может быть эффективно использована для оценки, необходимо проявлять осторожность при ее реализации, иначе результаты будут скомпрометированы. [ 28 ] Это исследование показывает, что обратная связь на 360 градусов и оценка эффективности приводят к разным результатам. Поэтому при оценке общей эффективности следует использовать традиционные методы оценки эффективности, а также обратную связь на 360 градусов. [ 29 ]

Ссылки

[ редактировать ]
  1. ^ Бракен и Роуз, 2011; Мэйлетт 2009
  2. ^ Уолдман и др., 1998.
  3. ^ Бракен, Далтон, Джако, Макколи и Поллман, 1997 г.
  4. ^ Аткинс и Вуд, 2002.
  5. ^ Джонсон, Лорен Келлер (январь 2004 г.). «Рейтинговая игра: переоснащение системы 360° для повышения производительности». Новости менеджмента Гарварда .
  6. ^ Бракен, Тиммерек и Черч, 2001a
  7. ^ Эдвардс и Юэн, 1996.
  8. ^ Бракен, Саммерс и Флинор, 1998 г.
  9. ^ Брекен, Дэвид Р. (сентябрь 1994 г.). «Откровенный разговор о многооценочной обратной связи». Обучение и развитие .
  10. ^ Ли, Грегори Г. (июль – август 2015 г.). «Требуется осторожность: многооценочная обратная связь в армии». Военное обозрение .
  11. ^ Бент, Уильям (сентябрь 2015 г.). «Высказывание: Госдепартаменту необходимо пересмотреть использование обзоров на 360 градусов». Журнал дипломатической службы .
  12. ^ Серелла, А. (2020). Обратная связь из нескольких источников в армии США: улучшенная оценка, диссертации и диссертации ProQuest.
  13. ^ Jump up to: а б с Бракен, Дэвид В.; Роуз, Дейл С.; Черч, Аллан Х. (декабрь 2016 г.). «Эволюция и развитие обратной связи на 360 °» . Промышленная и организационная психология . 9 (4): 761–794. дои : 10.1017/iop.2016.93 . ISSN   1754-9426 .
  14. ^ Jump up to: а б Эйнсворт, Эльва Р. (12 апреля 2016 г.). Обратная связь 360°: трансформационный подход . Сент-Олбанс. ISBN  978-1-78452-244-5 . OCLC   1031336375 . {{cite book}}: CS1 maint: отсутствует местоположение издателя ( ссылка )
  15. ^ Бракен, Дэвид В.; Роуз, Дейл С. (июнь 2011 г.). «Когда обратная связь на 360 градусов приводит к изменению поведения? И как мы узнаем об этом?» . Журнал бизнеса и психологии . 26 (2): 183–192. дои : 10.1007/s10869-011-9218-5 . ISSN   0889-3268 . S2CID   145745127 .
  16. ^ Jump up to: а б с Флинор, Джон В. (2020). Использование эффекта обратной связи на 360 градусов . Тейлор, Сильвестр; Чаппелоу, Крейг (второе изд.). Окленд, Калифорния. ISBN  978-1-5230-8835-5 . OCLC   1159679868 . {{cite book}}: CS1 maint: отсутствует местоположение издателя ( ссылка )
  17. ^ Эйхингер, 2004 г.
  18. ^ Винсон, 1996
  19. ^ Люблин, 1994; Яммарино и Этуотер, 1993 год; Новак, 1992 г.
  20. ^ Хазуча и др., 1993; Лондон и Волерс, 1991; Уокер и Смитер, 1999 г.
  21. ^ Уокер и Смитер, 1999.
  22. ^ Мэйлетт и Рибольди, 2007 г.
  23. ^ Бракен, Тиммрек, Флинор и Саммерс, 2001b; Смитер, Лондон и Рейли, 2005 г.
  24. ^ Бракен и Пол, 1993; Кайзер и Каплан, 2006 г.; Капуто и Рох, 2009 г.; Инглиш, Роуз и Макклеллан, 2009 г.
  25. ^ Бракен и др., 2001b.
  26. ^ Пайперл, Мори (январь 2001 г.). «Как получить правильную обратную связь на 360 градусов» . Гарвардское деловое обозрение . Проверено 6 апреля 2012 г.
  27. ^ Мэйлетт, 2005 г.
  28. ^ Мэйлетт, 2009 г.
  29. ^ Мэйлетт, Трейси М. (2005). Связь многооценочной обратной связи с традиционными оценками эффективности (диссертация EdD). Пеппердинский университет. Абстрактный . Проверено 15 мая 2009 г.

Дальнейшее чтение

[ редактировать ]
  • Аткинс П. и Вуд Р. (2002). Рейтинги себя и других как предсказатели рейтингов центров оценки: доказательства проверки программ обратной связи на 360 градусов. Психология персонала, 55 (4), 871–904.
  • Бракен, Д.В., и Пол, КБ (1993). Влияние типа шкалы и демографии на восходящую обратную связь. Доклад, представленный на ежегодной конференции Общества промышленных и организационных обществ, май, Сан-Франциско, Калифорния.
  • Брекен, Д.В., Далтон, Массачусетс, Джако, Р.А., МакКоли, К.Д., и Поллман, Вирджиния (1997). Следует ли использовать обратную связь на 360 градусов только в целях развития? Гринсборо, Северная Каролина: Центр творческого лидерства.
  • Брекен Д.В., Саммерс Л. и Флинор Дж.В. (1998) Высокие технологии 360. Обучение и развитие , август.
  • Бракен, Д.В., Тиммерек, К.В., и Черч, А.Х. (2001a). Справочник по обратной связи из нескольких источников. Сан-Франциско: Джосси-Басс.
  • Бракен, Д.В., Тиммрек, К.В., Флинор, Дж.В., и Саммерс, Л. (2001b). Обратная связь на 360 градусов под другим углом. Управление персоналом , 40 (1), 3–20.
  • Бракен, Д.В., и Тиммрек, К.В. (2001) Рекомендации по использованию обратной связи из нескольких источников при принятии решений. В Брекене, Д.В., Тиммреке, К.В. и Чёрче, А.Х. Справочник по обратной связи из нескольких источников. Сан-Франциско: Джосси-Басс.
  • Брекен, Д.В., Роуз, Д.С. (2011) «Когда обратная связь на 360 градусов приводит к изменению поведения? И как мы узнаем, когда это произойдет?»,
  • Кэннон, доктор медицинских наук, и Уизерспун, Р. (2005). Полезная обратная связь: раскрытие возможностей обучения и повышения производительности. Академия менеджмента, 19 (2): 120-134.
  • Капуто П. и Рох С. (2009) Форматы рейтингов и представления о справедливости служебной аттестации. Доклад, представленный на ежегодной конференции Общества промышленной и организационной психологии, апрель, Новый Орлеан, Луизиана.
  • ДеНиси А. и Клюгер А. (2000). Эффективность обратной связи: можно ли улучшить оценку на 360 градусов? Академия менеджмента, 14 (1): 129-139.
  • ДеНиси А. и Клюгер А. (1996). Влияние вмешательств с обратной связью на производительность: исторический обзор, метаанализ и предварительная теория вмешательства с обратной связью. Психологический бюллетень, 119 (2): 254–284.
  • Эдвардс, Марк Р. и Юэн, Энн Дж. (1996). Обратная связь 360°: новая мощная модель оценки сотрудников и повышения производительности . Нью-Йорк: Американская ассоциация менеджмента AMACOM.
  • Эйхингер, Роберт. (2004). Закономерности точности оценщиков при обратной связи на 360 градусов. Перспективы , 27, 23–25.
  • Инглиш, А.Е., Роуз, Д.С. и Макклеллан (2009). Влияние ярлыков рейтинговой шкалы на предвзятость снисходительности в обратной связи на 360 градусов. Статья представлена ​​на ежегодной конференции Общества промышленной и организационной психологии, апрель, Новый Орлеан, Луизиана.
  • Флинор, Дж. В., и Принс, Дж. М. (1997). Использование обратной связи 360 градусов в организациях: аннотированная библиография. Гринсборо, Северная Каролина: Центр творческого лидерства.
  • Голдсмит М. и Андерхилл Б.О. (2001). Обратная связь из нескольких источников для развития руководителей. В Бракене Д.В., Тиммреке К.В. и Черче А.Х. Справочник по обратной связи из нескольких источников . Сан-Франциско: Джосси-Басс.
  • Грегурас Дж. Дж. и Роби К. (1998). Новый взгляд на межисточниковую надежность оценок обратной связи на 360 градусов. Журнал прикладной психологии , 83, 960–968.
  • Хазуча, Дж. Ф., Хезлетт, С. А., и Шнайдер, Р. Дж. (1993). Влияние обратной связи на 360 градусов на развитие управленческих навыков. Управление человеческими ресурсами, 32 (2–3), 325–351.
  • Джонсон, Л.К. (2004). Рейтинговая игра: переоснащение системы 360 для повышения производительности. Обновление управления Гарварда, Vol. 8(1). Получено 7 мая 2016 г. по адресу http://hbswk.hbs.edu/archive/3935.html .
  • Кайзер Р.Б. и Каплан Р.Э. (2006). Все ли весы созданы равными? Доклад, представленный на ежегодной конференции Общества промышленной и организационной психологии, май, Даллас, Техас.
  • Ли, Г.Г. (2015). Требуется осторожность: многооценочная обратная связь в армии. Военное обозрение, июль – август 2015 г., 58–67.
  • Мэйлетт Т.М. и Рибольди Дж. (2007). Использование обратной связи на 360° для прогнозирования производительности. Обучение + Развитие, 48–52 сентября.
  • Мэйлетт, Трейси (2005). Связь многооценочной обратной связи с традиционной оценкой эффективности . Докторская диссертация, Университет Пеппердайн, Лос-Анджелес, Калифорния.
  • Мэйлетт, Трейси (2009). Возвращение к обратной связи на 360 градусов: переход от разработки к оценке. Обзор компенсаций и льгот, сентябрь/октябрь 41(5), 52–59.
  • Нурави, С. Шерри (2010) Преобразование разрозненных организационных культур с низким уровнем обратной связи: использование обратной связи на 360 градусов и коучинга для максимизации потенциала отдельных лиц, групп и культур. «Международные рефераты диссертаций» 70 (12-B).
  • Пфау Б. и Кей И. (2002). Влияет ли обратная связь на 360 градусов на эффективность компании? Исследования показывают, что обратная связь на 360 градусов может принести больше вреда, чем пользы. В чем проблема? HRMagazine , июнь 2002. 47, 6 ; 54–60.
  • Рейли Р., Смитер Дж. В. и Василопулос Н. (1996). Продольное исследование восходящей обратной связи. Психология персонала , 49(3), 599–612.
  • Зайферт К., Юкл Г. и Макдональд Р. (2003). Эффекты обратной связи из нескольких источников и посредника обратной связи на влияние менеджеров на поведение подчиненных. Журнал прикладной психологии, 88 (3), 561–569.
  • Смитер, Дж.В., Лондон, М., и Рейли, Р.Р. (2005). Улучшается ли производительность после обратной связи из нескольких источников? Теоретическая модель, метаанализ и обзор эмпирических данных. Психология персонала , 58, 33–66.
  • Терон Д. и Рудт Г. (1999). Вариативность в многооценочных оценках компетентности. Журнал промышленной психологии, 25 (2): 21–27.
  • Винсон, М. (1996, апрель). Плюсы и минусы обратной связи на 360 градусов: как заставить ее работать. Обучение и развитие, 11–12 апреля.
  • Уолдман А.Д., Этуотер Л.Е. и Антониони Д. (1998). Обратная связь на 360 градусов вышла из-под контроля? Академия управления руководителя , 12(2), 86–94.
  • Уокер А. и Смитер Дж. В. (1999). Пятилетнее исследование восходящей обратной связи: важно то, что менеджеры делают со своими результатами. Психология персонала, 52 (2), 393–423.
  • Уилки, Д. (2016). «Разрушительны ли анонимные отзывы?» Общество управления человеческими ресурсами в Интернете. Получено 7 мая 2016 г. на сайте www.shrm.org/hrdisciplines/employeerelations/articles/pages/360-grade-reviews-.aspx.
  • Яммарино, Ф.Дж., и Этуотер, Л.Е. (1993). Точность самовосприятия: последствия для управления человеческими ресурсами. Управление персоналом, 32 (2 и 3), 231–235.
Retrieved from "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=360-degree_feedback&oldid=1216399574"
Arc.Ask3.Ru: конец переведенного документа.
Arc.Ask3.Ru
Номер скриншота №: bb2b0689b74a60a73c0a19f170ec6f8f__1711816860
URL1:https://arc.ask3.ru/arc/aa/bb/8f/bb2b0689b74a60a73c0a19f170ec6f8f.html
Заголовок, (Title) документа по адресу, URL1:
360-degree feedback - Wikipedia
Данный printscreen веб страницы (снимок веб страницы, скриншот веб страницы), визуально-программная копия документа расположенного по адресу URL1 и сохраненная в файл, имеет: квалифицированную, усовершенствованную (подтверждены: метки времени, валидность сертификата), открепленную ЭЦП (приложена к данному файлу), что может быть использовано для подтверждения содержания и факта существования документа в этот момент времени. Права на данный скриншот принадлежат администрации Ask3.ru, использование в качестве доказательства только с письменного разрешения правообладателя скриншота. Администрация Ask3.ru не несет ответственности за информацию размещенную на данном скриншоте. Права на прочие зарегистрированные элементы любого права, изображенные на снимках принадлежат их владельцам. Качество перевода предоставляется как есть. Любые претензии, иски не могут быть предъявлены. Если вы не согласны с любым пунктом перечисленным выше, вы не можете использовать данный сайт и информация размещенную на нем (сайте/странице), немедленно покиньте данный сайт. В случае нарушения любого пункта перечисленного выше, штраф 55! (Пятьдесят пять факториал, Денежную единицу (имеющую самостоятельную стоимость) можете выбрать самостоятельно, выплаичвается товарами в течение 7 дней с момента нарушения.)