Управление глобальной цепочкой поставок
Глобальное управление цепочками поставок (SCG) — это термин, возникший примерно в середине 2000 года. [1] Это управляющая система правил, структур и институтов, которые направляют, контролируют и возглавляют цепочки поставок посредством политики и регулирования с целью повышения эффективности. [1] Системы управления создаются различными участниками глобальной цепочки поставок, такими как международные организации и отдельные фирмы. [2] Глобальная цепочка поставок — это процесс превращения сырья в конечный продукт, который часто происходит в нескольких разных странах, перемещая продукты и услуги от производителей к потребителям. [1] Благодаря растущей глобализации и международной взаимозависимости этот процесс расширяется. Это привело к идее о том, что должна существовать система управления, которая поможет этим глобальным цепочкам поставок работать более эффективно. [2]
Не всегда проводится различие между управлением цепочками поставок и глобальным управлением цепочками поставок, хотя они фундаментально различны. [3] Управление цепочкой поставок (SCM) — это действия, предпринимаемые для управления системой изнутри. [3] Он занимается потоком материалов через глобальную цепочку поставок, чтобы гарантировать эффективное производство в расчете на душу населения. [4] Обе системы работают над повышением эффективности глобальной цепочки поставок, разница в том, что SCM занимается продуктами в системе и их эффективностью в системе. [3] SCG фокусируется на системе в целом и взаимодействии между фирмами. [4]
Хотя целью SCG является управление цепочками поставок для обеспечения их эффективной работы, не все участники реализуют для этого одни и те же модели управления. Основные противоречивые модели стратегии управления различаются тем, как они понимают глобальную цепочку поставок. [5] Они уделяют особое внимание различным внешним и внутренним факторам и тому, как эти различия влияют на политические решения. [5] [6] Эта политика может натолкнуться на препятствия по-разному, например, при попытке интегрировать политику разных культур. [2] Несмотря на то, что на пути к эффективному SCG существуют препятствия, существуют и факторы, способствующие его продвижению, такие как совместное планирование между фирмами. [2]
Цели
[ редактировать ]Стратегии управления определяются как «цель фирмы по достижению операционной и стратегической эффективности посредством сотрудничества между внутренними подразделениями и с другими фирмами». [1] Различные заинтересованные стороны, которые работают вместе над поощрением надлежащего управления, стремятся обеспечить устойчивость и корпоративную социальную ответственность в международной системе. Эти заинтересованные стороны заинтересованы в способности системы быть устойчивой и поэтому лоббируют стратегии управления, которые будут способствовать достижению этой цели. [1] Различные типы заинтересованных сторон будут поддерживать систему в разном качестве. Группы активистов, поддерживающие различные инициативы, часто занимаются продвижением надлежащего управления.
Руководство по «хорошему управлению» было разработано Программой развития ООН (ПРООН). Этот план был создан с учетом демократического управления и управления человеческим развитием. Однако принципы применимы и к глобальной цепочке поставок. Пять основных принципов, которые определены как критически важные для надлежащего управления: легитимность, направление, результативность, подотчетность и справедливость. [7]
Легитимность – это принцип, согласно которому стратегия управления строится на основе консенсуса участников. [7] Корпорации должны позволить заинтересованным сторонам участвовать в процессе формулирования политики в глобальной цепочке поставок, а их цели и проблемы должны быть представлены в окончательной стратегии управления. [4]
Направление относится к стратегическому видению, которое корпорация имеет в отношении цепочки поставок. Он определяет, какова истинная цель стратегии управления (снижение затрат, корпоративная социальная ответственность и т. д.).
Результативность измеряет оперативность институтов и базовой структуры, которой управляют. [7] Это мера эффективности и того, являются ли наблюдаемые результаты желательными. Корпорации должны участвовать в этом, чтобы они могли убедиться в том, что они добиваются успеха на каждом уровне глобальной цепочки поставок. [2]
Подотчетность означает прозрачность политики, а также процесса ее разработки. [7]
Справедливость учитывала беспристрастность стратегии управления и оценку победителей и проигравших. [7] В рамках глобальной цепочки поставок хорошее управление выглядит так, что корпорации на каждом уровне производства и распределения имеют автономию в процессе формирования управления. [4] Каждый из этих принципов надлежащего управления способствует устойчивой и хорошо функционирующей глобальной цепочке поставок.
Преимущества
[ редактировать ]Корпорации будут использовать стратегию управления, чтобы получить больше выгод от глобальной цепочки поставок. Хотя эти решения чаще всего принимаются в поисках стратегии сокращения затрат, есть также некоторые корпорации, которые учитывают экологический фактор и хорошие корпоративные социальные отношения при создании глобальной стратегии управления цепочкой поставок.
О'Ши, Голден и Оландер [8] выявлять риски, связанные с перебоями в глобальных цепочках поставок, как еще одно из основных факторов давления, влияющих на формулирование и реализацию стратегии управления. Поставка ресурсов имеет решающее значение в глобальной цепочке поставок, и любые риски, связанные с доступностью ресурсов, должны серьезно учитываться. Изменение климата и экстремальные погодные условия оказывают растущее влияние на поставки ключевых ресурсов цепочки поставок, это вынуждает фирмы принимать меры с точки зрения сохранения этих ресурсов и внедрения инноваций для решения этой проблемы (т. е. поиска замены). [8] Экологические соображения, учитываемые при управлении глобальными цепочками поставок, также часто являются попыткой способствовать хорошим корпоративным социальным отношениям.
Корпорации, желающие поддерживать прочные корпоративные социальные отношения, могут обратиться за советом по вопросам управления к таким организациям, как Всемирный социальный форум . Всемирный социальный форум — это организация гражданского общества, которая критикует организации корпоративного управления за их ориентированное на прибыль восприятие системы, создающей победителей и проигравших. [9] Всемирный социальный форум защищает группы, которые, по их мнению, подвергаются угнетению или эксплуатации в глобальной цепочке поставок. [10] В глобальной цепочке поставок принятие решений в первую очередь зависит от прибыли. Стратегии, продвигаемые World Social, помогают смягчить возможную эксплуатацию и гарантировать, что корпорации реализуют этические и прибыльные стратегии управления. [10]
Внешнее давление
[ редактировать ]Глобальная цепочка поставок представляет собой сложную и запутанную систему, в которой товары производятся и распространяются по всему миру. Это система, состоящая из самых разных участников, и взаимодействие и сотрудничество этих участников определяют эффективность и результативность этой системы. Идеология создания стратегий управления для поддержки этой системы заключается в повышении эффективности и привлечении участников к ответственности в соответствии с определенными стандартами.
Стратегии управления будут выглядеть по-разному в зависимости от действующих лиц и ситуации, для управления которой они созданы. Каждая стратегия должна создаваться конкретно для конкретной ситуации и будет результатом баланса сил между акторами. Эффективность управления глобальной цепочкой поставок нельзя комментировать в целом: каждая корпорация будет устанавливать свою собственную стратегию управления. При этом существует базовое теоретическое понимание, которое подтверждает преимущества наличия стратегии управления и побуждает участников принять в ней участие.
О'Рурк [11] утверждает, что на участников глобальной цепочки поставок оказываются два основных внешних давления, которые способствуют формулированию стратегий управления. На корпорации, участвующие в глобальной цепочке поставок, оказывается нормативное давление, чтобы обеспечить использование лучших практик. Это давление проявляется во всем международном сообществе, начиная от торговых правил и заканчивая целями устойчивого развития. Несоблюдение соглашений на этом уровне повлияет на репутацию и авторитет фирмы. Международные институты, возможно, не обладают большой прямой властью, но благодаря международной легитимности они имеют возможность обеспечивать соблюдение правил. [11] Стратегии управления могут возникнуть из этих правил, чтобы поддержать международные идеи передовой практики среди участников. Конкурентное давление играет решающую роль в глобальной цепочке поставок. Принимаемые решения в первую очередь основаны на прибыли, поэтому стратегии управления во многом зависят от того, что делает конкуренция. Извлечение уроков между фирмами – это высокоэффективный способ распространения инноваций по всей системе и выявления лучших практик. [11] Это также может иметь несколько ограничительный характер, поскольку охлаждение регуляторов может привести к отказу от некоторых стратегий управления. Конечной целью этого давления является создание устойчивости внутри системы, что означает, что это система, которая может противостоять политическим, экономическим, социальным, экологическим и любым вызовам, с которыми она может столкнуться. [11]
Как раз вовремя
[ редактировать ]«Как раз вовремя» — это модель управления глобальной цепочкой поставок, основанная на спросе. Корпорации используют эту модель для устранения расточительства в глобальной цепочке поставок. [12] Хотя модель стремится сэкономить деньги, у нее есть и другие преимущества. Основная цель модели «точно в срок» — устранить необходимость в складских запасах на каждом уровне производства в глобальной цепочке поставок. [13] Поставляя материалы только тогда, когда они необходимы, корпорации экономят на стоимости хранения и исключают возможность перепроизводства продукции. [12] Эта модель дает отдельным участникам глобальной цепочки поставок автономию в получении определенного количества товаров.
Успех Walmart
[ редактировать ]Рост доминирования Walmart объясняется применяемыми стратегиями управления глобальными цепочками поставок. По мере того как корпорация росла и глобальная экономика менялась вокруг нее, Walmart последовательно внедрял успешные стратегии управления глобальной цепочкой поставок, которые обеспечивают получение максимальной прибыли. [14] Walmart начал с исключения как можно большего количества звеньев в цепочке поставок. Работая напрямую с производителями, Walmart смог исключить затраты на посредников. [2] Walmart также следует модели под названием «Стратегическое партнерство с поставщиками», согласно которой они обеспечивают более низкую цену, вступая в долгосрочное партнерство с производителем. Это взаимовыгодное партнерство, защищающее интересы обоих участников. Оптимизируя этот процесс сотрудничества, корпорация может обеспечить устойчивую и эффективную глобальную цепочку поставок. [14]
Интеграция
[ редактировать ]Управление глобальной цепочкой поставок становится более эффективным благодаря большей интеграции как внутри, так и снаружи. Внутренняя интеграция определяется как интеграция внутри границ фирмы, тогда как внешняя интеграция происходит «между фирмой и ее внешними партнерами, что подчеркивает важность сотрудничества покупателя и продавца». [15] Внутренняя интеграция фокусируется на координации и сотрудничестве между всеми различными отделами фирмы, такими как отдел кадров, маркетинг, закупки, производство и т. д. Это единство фирмы. [15] Внешняя интеграция фокусируется на отношениях с партнерами и происходит, когда «две или более компании разделяют ответственность за обмен общей информацией о планировании, управлении, исполнении и измерении производительности». [15] Этот тип интеграции помогает обеспечить конкурентоспособность в глобальной бизнес-среде, позволяя фирмам «объединять ресурсы, использовать взаимодополняющие навыки и обмениваться информацией между фирмами». [1] Внешнюю интеграцию можно увидеть в модели «точно вовремя», где запасы устраняются на ненужных уровнях производства. Фирмы, которые решили иметь запасы на каждом уровне, делают это не из соображений эффективности, а из-за отсутствия внешнего комплексного управления всей цепочкой поставок.
Фирмы, участвующие в глобальных цепочках поставок, могут рассматривать интеграцию как выгодную и, следовательно, стоящую усилий по ее реализации. Исследования показали, что оба типа интеграции выгодны для эффективности, но когда фирмы сосредотачиваются только на внутренней интеграции и игнорируют внешнюю интеграцию, скорее всего, будут достигнуты неоптимальные результаты. [1] Без совместной работы по внешней интеграции внутренняя интеграция фокусируется только на индивидуальной эффективности, несмотря на то, что она является частью более крупной цепочки поставок.
Барьеры на пути интеграции
[ редактировать ]Несколько объяснений того, почему усилия по внутренней и внешней интеграции в рамках управления цепочками поставок могут наталкиваться на препятствия. Эллингер, Келлер и Хансен [16] утверждают, что следующие барьеры на пути интеграции. Попытка создать более интегрированную структуру ограничена при недостаточности знаний. Внутренняя интеграция ограничена, когда в различных функциях фирмы недостаточно знаний. Внешняя интеграция ограничена, когда между различными фирмами и уровнями цепочки поставок недостаточно знаний. Отсутствие коммуникации внутри компании и по всей цепочке поставок является еще одним препятствием на пути интеграции. Плохие рабочие отношения также являются проблемой для усилий по интеграции. Когда существует конфликт или борьба за власть между различными функциями фирмы или между разными уровнями цепочки поставок, интеграция становится сложной. Барьеры могут возникнуть, когда нет согласия по конечным целям между различными областями, пытающимися интегрироваться. Наконец, отсутствие указаний со стороны высшего руководства может подорвать эффективность интеграции как внутри компании, так и за ее пределами. Эти барьеры на пути интеграции обнаруживаются в структурировании и управлении глобальными цепочками поставок. [1] Существуют и другие препятствия на пути фактического внедрения этих систем. Такие как «отсутствие доверия, непонимание важности интеграции цепочки поставок, страх, связанный с потерей контроля, несовпадающие цели и задачи, плохие информационные системы, краткосрочная, а не долгосрочная ориентация, а также проблемы сложности цепочки поставок». ». [1] [17] Хотя эти препятствия на пути реализации являются скорее проблемой управления цепочками поставок, а не управления цепочками поставок.
Фасилитаторы интеграции
[ редактировать ]Многие барьеры на пути интеграционных усилий могут быть устранены и стать катализаторами внутренней и внешней интеграции. Рики, Роат, Уиппл и Фосетт [1] охарактеризовать некоторых факторов, способствующих интеграции как внутри страны, так и за ее пределами. Внутренней интеграции можно способствовать, поощряя инклюзивное общение внутри фирмы, уменьшая конфликты между фирмами и поощряя прочные рабочие отношения, структурируя различные функции фирмы для содействия совместной подотчетности и поощрения участия высшего руководства. Внешней интеграции можно способствовать, поощряя совместные усилия. Поощряя взаимозависимость, фирмы могут лучше устранить неэффективность, поскольку они оба зависят друг от друга. Этому также способствуют общие цели и задачи. Эффективная коммуникация и обмен информацией также помогают облегчить внешнюю интеграцию посредством прочных и прочных отношений. [1]
Преимущества интеграции
[ редактировать ]Эффективность достигается тогда, когда интеграция осуществляется эффективно. Выгоды от создания большей интеграции позволяют получить те же выгоды, что и реализация стратегий управления цепочками поставок в более широком смысле (поскольку интеграция является частью этой стратегии управления). Сбои в цепочке поставок уменьшаются, [8] запасы сокращаются до необходимого уровня, [13] устраняются ненужные посредники и уровни цепочки поставок, [2] Транспортные расходы уменьшаются, время цикла сокращается, а уровень обслуживания клиентов повышается. [1]
Ссылки
[ редактировать ]- ^ Jump up to: а б с д и ж г час я дж к л Рики, Гленн; Роат, Энтони; Уиппл, Джудит; Фосетт, Стэнли (2010). «Изучение теории управления цепочками поставок: барьеры и факторы, способствующие интеграции». Журнал деловой логистики . 31 (1): 237–256. дои : 10.1002/j.2158-1592.2010.tb00137.x .
- ^ Jump up to: а б с д и ж г Вибл, Б; Мервис, Дж; Виггинтон, Н. (5 июня 2014 г.). «Переосмысление глобальной цепочки поставок» . Наука . 344 (6188): 1100–1103. Бибкод : 2014Sci...344.1100W . дои : 10.1126/science.344.6188.1100 . ПМИД 24904151 .
- ^ Jump up to: а б с [differencebetween.net «Разница между менеджментом и управлением»] . Проверено 1 февраля 2017 г.
{{cite web}}: Проверять|url=ценность ( помощь ) - ^ Jump up to: а б с д Крисан, Эмиль; Паспуция, Илие; Илиес, Ливиу (2011). «Связь между эффективностью цепочки поставок и практикой управления цепочкой поставок». Менеджмент и маркетинг . 6 (4): 637–644.
- ^ Jump up to: а б Уильямсон, Оливер (2010). «Экономика транзакционных издержек: истоки». Журнал розничной торговли . 86 (3): 227–231. дои : 10.1016/j.jretai.2010.07.006 .
- ^ Гриффит, Дэвид; Майерс, Мэтью (2005). «Последствия стратегического соответствия стратегий управления реляционными нормами в отношениях в глобальной цепочке поставок». Журнал международных бизнес-исследований . 36 (3): 254–69. дои : 10.1057/palgrave.jibs.8400131 . S2CID 167946302 .
- ^ Jump up to: а б с д и Хандакар (2009). «ПРООН о хорошем управлении». Международный журнал социальной экономики . 36 (12): 1167–1180. дои : 10.1108/03068290910996981 .
- ^ Jump up to: а б с О'Ши, Т; Голден, Дж; Оландер, Л. (10 июля 2012 г.). «Устойчивое развитие и ресурсы Земли: моделирование оценки жизненного цикла». Бизнес-стратегия и окружающая среда . 22 (7): 429–441. дои : 10.1002/bse.1745 .
- ^ Всемирный социальный форум https://fsm2016.org . Проверено 27 марта 2017 г.
{{cite web}}: Отсутствует или пусто|title=( помощь ) - ^ Jump up to: а б Понния, Томас; Фишер, Уильям (2003). «Другой мир возможен: популярные альтернативы глобализации на Всемирном социальном форуме». Другие миры возможны .
- ^ Jump up to: а б с д О'Рурк, Дара (6 июня 2014 г.). «Наука об устойчивых цепочках поставок» . Наука . 344 (6188): 1124–1127. Бибкод : 2014Sci...344.1124O . дои : 10.1126/science.1248526 . ПМИД 24904157 . S2CID 206553771 .
- ^ Jump up to: а б Брэгг, Стивен (1996). «Учет точно в срок: как снизить затраты и повысить эффективность».
{{cite journal}}: Для цитирования журнала требуется|journal=( помощь ) - ^ Jump up to: а б Риос-Меркадо, Роджер; Риос-Солис, Ясмин (2012). Системы «точно в срок» . Оптимизация Springer и ее приложения.
- ^ Jump up to: а б «Walmart продолжает укреплять устойчивость глобальной цепочки поставок; объявляет о новом обязательстве по повышению энергоэффективности заводов в Китае». Лента новостей ЕПС . 2014.
- ^ Jump up to: а б с Чен, Хаоже; Догерти, Патрисия ; Роат, Энтони (2008). «Определение и реализация интеграции процессов цепочки поставок». Журнал деловой логистики . 30 (1): 63–84. дои : 10.1002/j.2158-1592.2009.tb00099.x .
- ^ Эллингер, Александр; Келлер, Скотт; Хансен, Джон (2006). «Преодоление разрыва между логистикой и маркетингом: содействие сотрудничеству». Журнал деловой логистики . 27 (2): 1–27. дои : 10.1002/j.2158-1592.2006.tb00215.x .
- ^ Моберг, Кристофер; Томас, Спе; Фриз, Томас (сентябрь – октябрь 2003 г.). «-Воплощение замысла в реальность». Обзор управления цепочками поставок : 34–39.