Наставничество на рабочем месте

Наставничество на рабочем месте – это «обучающее партнерство между сотрудниками с целью обмена технической информацией, институциональными знаниями и пониманием конкретной профессии, профессии, организации или направления». ^{[ 1 ]} Если этот процесс выполнен правильно, организация может снизить текучесть кадров и повысить производительность. ^{[ 2 ]} Наставничество на рабочем месте не ограничивается определенным возрастом и представляет собой отношения, которые развиваются посредством тесного взаимодействия с наставником и его подопечным. Практика наставничества отличается от других отношений развития на рабочем месте, таких как надзор и лидерство. ^{[ 3 ]}

История

Исходная форма наставничества заключается в том, что опытный работник обучает нового работника. ^{[ 4 ]} Идея наставничества восходит к «Одиссее» Гомера . Знаменитые пары наставник-протеже можно встретить практически в каждой профессии. ^{[ 5 ]}^{[ нужен лучший источник ]} Последние данные показывают, что наставничество можно рассматривать не только через передачу информации от опытных работников новым работникам, но и через развитие прочных отношений, которые могут повлиять на то, как будет развиваться работа на его или ее новой работе. ^{[ 6 ]}

Формальное и неформальное наставничество

Формальное наставничество

Многие компании когда-то имели или в настоящее время имеют официальную программу наставничества. ^{[ 7 ]} Формальное наставничество обычно заключается на определенный период времени, и наставник представляет организацию, в которой в настоящее время работает подопечный. ^{[ 8 ]} Однако формальное обучение наставника может осуществляться из внешних источников и не всегда подходит для всех организаций. ^{[ 9 ]} Формальные наставники с меньшей вероятностью имели отношения с протеже до назначения и не будут развивать тесные отношения, что может привести к тому, что наставник будет больше сосредоточен на задачах компании, чем на личной жизни протеже. ^{[ 10 ]}

Неформальное наставничество

По сравнению с формальными наставниками, неформальное наставничество обычно неструктурировано, и отношения существуют до тех пор, пока наставник и/или подопечный считают это необходимым. Наставник выберет протеже, с которым он себя идентифицирует, а протеже выберет наставника из-за схожих карьерных целей. ^{[ 10 ]} Хотя неформальный наставник, не являющийся частью организации, может не обладать всеми ресурсами, которые потребуются формальному наставнику для продвижения протеже в иерархии компании, он может обеспечить более личные отношения и не будет участвовать в политике на рабочем месте. и сможет предоставить беспристрастный совет. ^{[ 10 ]}

Дополнительные типы

Реляционное наставничество: это стиль наставничества, основанный на взаимодействии со сверстниками. Этот тип можно определить как «взаимозависимые и порождающие отношения развития, которые способствуют взаимному росту, обучению и развитию в контексте карьеры». ^{[ 11 ]} Будь то старший сотрудник или начальник, наставничество происходит благодаря тесной связи с другим сотрудником. ^{[ 12 ]} Например: тренеры, консультанты и учителя. ^{[ 12 ]}
Обратное наставничество : этот тип наставничества имеет место, когда младший член компании является наставником старшего члена компании, чтобы способствовать улучшению качества руководства в компании. ^{[ 13 ]} Наставник имеет меньший общий опыт по сравнению с подопечным из-за возраста. Но в конкретной области наставничества у наставника больше опыта, что меняет некоторую динамику наставничества. ^{[ 14 ]} Например: пенсионер возвращается на неполный рабочий день, чтобы заняться работой в местном продуктовом магазине, и ему назначается наставник, который на 30 лет моложе. ^{[ 15 ]}

Плюсы и минусы

Плюсы

«Наставничество, вероятно, будет отмечено как положительным, так и отрицательным опытом с течением времени». Одним из положительных эффектов наставничества на рабочем месте является то, что наставничество помогает снизить стресс и выгорание на рабочем месте. ^{[ 3 ]} Это позволяет новому сотруднику добиться более высоких результатов в своей карьере. В результате новые сотрудники обычно осваивают разные роли в процессе перехода. Таким образом, наставничество на рабочем месте имеет тенденцию создавать дружелюбную среду посредством перехода нового сотрудника. ^{[ 12 ]} Затем у наставников появляется возможность расти и учиться, обучая подопечных, что в конечном итоге помогает их работе. ^{[ 12 ]} Эксперты, лидеры и профессионалы получают выгоду от передачи знаний, полученных за эти годы, следующему поколению. ^{[ 16 ]} Их самооценка укрепляется в результате такого взаимодействия и, в свою очередь, обязывает их к ощущению профессиональной идентичности и участию в деятельности по развитию. ^{[ 17 ]} Если осуществляется высококачественное наставничество, оно может создать опыт, позволяющий как новым, так и опытным сотрудникам учиться и расти в своей работе, а также иметь возможность продвинуться в будущем. ^{[ 12 ]} Эти отношения снижают текучесть кадров в компании, если они выполняются эффективно, поскольку наставники тогда имеют возможность повысить уровень успеха подопечных, предоставляя им надлежащие инструменты для выполнения своей работы. ^{[ 18 ]}

Минусы

У наставников часто нет времени планировать запланированные встречи и давать обратную связь своим подопечным. Некоторые исследования показали, что формальные программы наставничества могут оказаться бесполезными. ^{[ 19 ]} Многие сотрудники организаций работают из дома, что может затруднить разработку программы. По мере увеличения дистанции или глобализации возникают барьеры для эффективного общения, препятствующие взаимопониманию между наставником и подопечным. ^{[ 20 ]} Прекращение отношений наставника и подопечного может оказаться неловким. Исследования показывают, что более половины всех подопечных сообщили о негативном опыте общения со своим наставником. ^{[ 21 ]} Дисфункциональными наставническими отношениями являются отношения, при которых отношения не приносят пользы ни наставнику, ни подопечному, ни им обоим. ^{[ 22 ]}

Ссылки

^ «Модель наставничества» (PDF) . Совет по безопасности леса Британской Колумбии . 29 августа 2008 г. Проверено 28 апреля 2014 г.
^ «Мониторинг производительности сотрудников: действуйте осторожно» . ШРМ . 01.06.2015 . Проверено 19 апреля 2018 г.
^ Jump up to: ^а ^б Раабе, Бабетта; Бир, Терри А. (2003). «Формальное наставничество по сравнению с отношениями руководителя и коллеги: различия в восприятии и влиянии». Журнал организационного поведения . 24 (3): 271–293. дои : 10.1002/job.193 . ISSN 0894-3796 .
^ Биллет, Стивен (2003). «Наставники на рабочем месте: требования и преимущества». Журнал обучения на рабочем месте . 15 (3): 105–113. дои : 10.1108/13665620310468441 . hdl : 10072/5895 .
^ Аллен, Тэмми Д.; Эби, Лилиан Т. (2007). Аллен, Тэмми Д; Эби, Лилиан Т. (ред.). Справочник Блэквелла по наставничеству . стр. 7–20. дои : 10.1111/b.9781405133739.2007.00002.x . ISBN 9781405133739 .
^ Рэгинс, Белль Роуз (01 июля 2016 г.). «От обычного к необычному: Качественные наставнические отношения на работе» . Организационная динамика . 45 (3): 228–244. дои : 10.1016/j.orgdyn.2016.07.008 . ISSN 0090-2616 .
^ Аллен, Тэмми Д.; Эби, Лилиан Т. (2007). Аллен, Тэмми Д; Эби, Лилиан Т. (ред.). Справочник Блэквелла по наставничеству . стр. 345–367. дои : 10.1111/b.9781405133739.2007.00021.x . ISBN 9781405133739 .
^ Рэгинс, Белль Роуз (1997). «Диверсифицированные наставнические отношения в организациях: взгляд на власть». Обзор Академии менеджмента . 22 (2): 482–521. дои : 10.5465/amr.1997.9707154067 . JSTOR 259331 .
^ Бриджуотер, С. (январь 1976 г.). «Критерии выбора учебников по сестринскому делу». Журнал сестринского образования . 15 (1): 3–5. ISSN 0148-4834 . ПМИД 1477 .
^ Jump up to: ^а ^б ^с Рэгинс, Белль Роуз; Коттон, Джон Л.; Миллер, Дженис С. (2000). «Маргинальное наставничество: влияние типа наставника, качества отношений и дизайна программы на отношение к работе и карьере». Журнал Академии менеджмента . 43 (6): 1177–1194. дои : 10.2307/1556344 . JSTOR 1556344 .
^ Рэгинс, Белль (01 января 2012 г.). Оксфордский справочник по позитивным организационным исследованиям . Издательство Оксфордского университета, США. стр. 519–536. ISBN 9780199734610 .
^ Jump up to: ^а ^б ^с ^д ^и Рэгинс, Белль Роуз (июль 2016 г.). «От обычного к необычному» . Организационная динамика . 45 (3): 228–244. дои : 10.1016/j.orgdyn.2016.07.008 . ISSN 0090-2616 .
^ Сильвер, Джефф (2016). «Основы наставничества в реальном мире. Практическое руководство по подготовке профессионалов в области безопасности». Обзор бизнеса и менеджмента . 7 (4): 13–16.
^ Время Индии (6 мая 2014 г.). «Наставничество сотрудника на работе» . Лексис Нексис Академический .
^ Джордан, Дженнифер; Сорелл, Майкл (3 октября 2019 г.). «Почему обратное наставничество работает и как это делать правильно» . Гарвардское деловое обозрение . Проверено 17 июля 2024 г.
^ «Офис Хуу Тоан» (на вьетнамском языке).
^ Блинн-Пайк, Линн (2008). «Справочник наставничества Блэквелла». В Аллене, Тэмми Д.; Эби, Лилиан Т. (ред.). Преимущества, связанные с отношениями наставничества с молодежью . John Wiley & Sons, Ltd., стр. 163–187. дои : 10.1111/b.9781405133739.2007.00011.x . ISBN 9780470691960 .
^ Холлоуэй, Джон (май 2001 г.). «Преимущества наставничества» . Ассоциация по надзору и разработке учебных программ . 58 . Архивировано из оригинала 29 декабря 2005 г.
^ Эрик (2007). «Почему заканчиваются отношения наставничества среди молодежи» . Исследования в действии (5).
^ Матушек, Тиш; Селф, Деннис; Шредер, Майк (2008). «Наставничество на рабочем месте, которое становится все более глобальным: лицом к лицу с реалиями и проблемами» (PDF) . Развитие и обучение в организациях . 22 (6): 18–20. дои : 10.1108/14777280810910311 .
^ Эби, Лилиан Т.; Макманус, Стейси Э.; Саймон, Шана А.; Рассел, Джойс Э.А. (август 2000 г.). «Точка зрения протеже на негативный опыт наставничества: развитие таксономии». Журнал профессионального поведения . 57 (1): 1–21. CiteSeerX 10.1.1.526.6986 . дои : 10.1006/jvbe.1999.1726 . ISSN 0001-8791 .
^ Скандура, А (1998). «Дисфункциональные наставнические отношения и результаты». Журнал менеджмента . 24 (3): 449–467. дои : 10.1002/job.193 .

[1] «Модель наставничества» (PDF) . Совет по безопасности леса Британской Колумбии . 29 августа 2008 г. Проверено 28 апреля 2014 г.

[2] «Мониторинг производительности сотрудников: действуйте осторожно» . ШРМ . 01.06.2015 . Проверено 19 апреля 2018 г.

[:2-3] Jump up to: ^а ^б Раабе, Бабетта; Бир, Терри А. (2003). «Формальное наставничество по сравнению с отношениями руководителя и коллеги: различия в восприятии и влиянии». Журнал организационного поведения . 24 (3): 271–293. дои : 10.1002/job.193 . ISSN 0894-3796 .

[4] Биллет, Стивен (2003). «Наставники на рабочем месте: требования и преимущества». Журнал обучения на рабочем месте . 15 (3): 105–113. дои : 10.1108/13665620310468441 . hdl : 10072/5895 .

[5] Аллен, Тэмми Д.; Эби, Лилиан Т. (2007). Аллен, Тэмми Д; Эби, Лилиан Т. (ред.). Справочник Блэквелла по наставничеству . стр. 7–20. дои : 10.1111/b.9781405133739.2007.00002.x . ISBN 9781405133739 .

[6] Рэгинс, Белль Роуз (01 июля 2016 г.). «От обычного к необычному: Качественные наставнические отношения на работе» . Организационная динамика . 45 (3): 228–244. дои : 10.1016/j.orgdyn.2016.07.008 . ISSN 0090-2616 .

[7] Аллен, Тэмми Д.; Эби, Лилиан Т. (2007). Аллен, Тэмми Д; Эби, Лилиан Т. (ред.). Справочник Блэквелла по наставничеству . стр. 345–367. дои : 10.1111/b.9781405133739.2007.00021.x . ISBN 9781405133739 .

[8] Рэгинс, Белль Роуз (1997). «Диверсифицированные наставнические отношения в организациях: взгляд на власть». Обзор Академии менеджмента . 22 (2): 482–521. дои : 10.5465/amr.1997.9707154067 . JSTOR 259331 .

[9] Бриджуотер, С. (январь 1976 г.). «Критерии выбора учебников по сестринскому делу». Журнал сестринского образования . 15 (1): 3–5. ISSN 0148-4834 . ПМИД 1477 .

[:0-10] Jump up to: ^а ^б ^с Рэгинс, Белль Роуз; Коттон, Джон Л.; Миллер, Дженис С. (2000). «Маргинальное наставничество: влияние типа наставника, качества отношений и дизайна программы на отношение к работе и карьере». Журнал Академии менеджмента . 43 (6): 1177–1194. дои : 10.2307/1556344 . JSTOR 1556344 .

[11] Рэгинс, Белль (01 января 2012 г.). Оксфордский справочник по позитивным организационным исследованиям . Издательство Оксфордского университета, США. стр. 519–536. ISBN 9780199734610 .

[:1-12] Jump up to: ^а ^б ^с ^д ^и Рэгинс, Белль Роуз (июль 2016 г.). «От обычного к необычному» . Организационная динамика . 45 (3): 228–244. дои : 10.1016/j.orgdyn.2016.07.008 . ISSN 0090-2616 .

[13] Сильвер, Джефф (2016). «Основы наставничества в реальном мире. Практическое руководство по подготовке профессионалов в области безопасности». Обзор бизнеса и менеджмента . 7 (4): 13–16.

[14] Время Индии (6 мая 2014 г.). «Наставничество сотрудника на работе» . Лексис Нексис Академический .

[Jordan-15] Джордан, Дженнифер; Сорелл, Майкл (3 октября 2019 г.). «Почему обратное наставничество работает и как это делать правильно» . Гарвардское деловое обозрение . Проверено 17 июля 2024 г.

[16] «Офис Хуу Тоан» (на вьетнамском языке).

[17] Блинн-Пайк, Линн (2008). «Справочник наставничества Блэквелла». В Аллене, Тэмми Д.; Эби, Лилиан Т. (ред.). Преимущества, связанные с отношениями наставничества с молодежью . John Wiley & Sons, Ltd., стр. 163–187. дои : 10.1111/b.9781405133739.2007.00011.x . ISBN 9780470691960 .

[18] Холлоуэй, Джон (май 2001 г.). «Преимущества наставничества» . Ассоциация по надзору и разработке учебных программ . 58 . Архивировано из оригинала 29 декабря 2005 г.

[19] Эрик (2007). «Почему заканчиваются отношения наставничества среди молодежи» . Исследования в действии (5).

[20] Матушек, Тиш; Селф, Деннис; Шредер, Майк (2008). «Наставничество на рабочем месте, которое становится все более глобальным: лицом к лицу с реалиями и проблемами» (PDF) . Развитие и обучение в организациях . 22 (6): 18–20. дои : 10.1108/14777280810910311 .

[21] Эби, Лилиан Т.; Макманус, Стейси Э.; Саймон, Шана А.; Рассел, Джойс Э.А. (август 2000 г.). «Точка зрения протеже на негативный опыт наставничества: развитие таксономии». Журнал профессионального поведения . 57 (1): 1–21. CiteSeerX 10.1.1.526.6986 . дои : 10.1006/jvbe.1999.1726 . ISSN 0001-8791 .

[22] Скандура, А (1998). «Дисфункциональные наставнические отношения и результаты». Журнал менеджмента . 24 (3): 449–467. дои : 10.1002/job.193 .

[ 1 ]

[ 2 ]

[ 3 ]

[ 4 ]

[ 5 ]

[ 6 ]

[ 7 ]

[ 8 ]

[ 9 ]

[ 10 ]

[ 11 ]

[ 12 ]

[ 13 ]

[ 14 ]

[ 15 ]

[ 16 ]

[ 17 ]

[ 18 ]

[ 19 ]

[ 20 ]

[ 21 ]

[ 22 ]