Стратегическое лидерство

Процессы

Стратегическое лидерство предоставляет методы, которые концентрируют внимание организаций, когда они принимают решение о своей цели, и лучшие методы ведения бизнеса, которые имеют решающее значение для сохранения конкурентоспособности и актуальности. Способность учиться и адаптироваться стала жизненно важной для устойчивого развития. Неспособность адаптироваться к меняющимся технологиям, изменению климата и экономическим факторам может привести к тому, что организация устареет.

Чтобы оставаться успешным, необходимо по-другому думать о том, как распределять ресурсы и предоставлять услуги. Стратегическое лидерство сочетает в себе сфокусированную аналитическую перспективу с человеческим аспектом разработки стратегии (как документально подтверждено Park Li Group). Важно вовлечь весь бизнес в стратегический диалог, чтобы заложить основу для построения успешных организаций, которые смогут определять, брать на себя обязательства, корректировать и быстро адаптировать свою стратегию по мере необходимости.

Реализация стратегии

Аналитическое измерение и человеческое измерение

Лидеры постоянно сталкиваются с проблемой: как им оправдать ожидания тех, кто их поставил на эту должность. Удовлетворение этих ожиданий обычно принимает форму стратегических решений и действий. Чтобы стратегия была успешной, лидер должен иметь возможность корректировать ее в зависимости от условий. Но лидеры не могут учиться достаточно, достаточно быстро и делать достаточно самостоятельно, чтобы эффективно адаптировать стратегию, а затем определить, сформировать и реализовать ответные меры организации. Если лидеры хотят победить, они должны полагаться на подготовленные умы сотрудников всей организации, чтобы понять стратегические намерения, а затем как реализовать текущую стратегию, так и адаптировать ее в режиме реального времени. Задача состоит не только в том, чтобы разработать выигрышную стратегию в определенный момент времени, но и в том, чтобы сотрудники были достаточно умными и мотивированными, чтобы реализовать стратегию и изменить ее по мере изменения условий. Это требует от лидера сосредоточиться как на процессе разработки стратегии – человеческом измерении, так и на содержании стратегии – аналитическом измерении.

Общие подходы

Лидеры осознают необходимость включения аспектов как аналитического, так и человеческого измерения для эффективного продвижения организации вперед, но то, как это понимание воплощается в действия, значительно варьируется от лидера к лидеру.

Эти различия во многом обусловлены предвзятым отношением лидеров к тому, как они распределяют свое время между двумя измерениями. Эта предвзятость отражается в том, как лидеры отвечают на такие вопросы, как следующие:

1. Какова их основная роль как главного стратега?
2. В чем заключается их работа как лидера при разработке стратегии?
3. Какой тип команды следует создать для разработки стратегии?
4. Когда завершается разработка стратегии?

То, как лидеры ответят на эти вопросы, в конечном итоге повлияет на их способность реализовать выигрышную стратегию, поскольку их ответы показывают, создают ли они и как возглавляют организацию, которая соответствует определенной программе и привержена ей.

Вопрос 1: Какова их основная роль как главного стратега?

Следует ли сосредоточиться на том, чтобы стать архитектором стратегического продукта или архитектором стратегического процесса? Их основная задача — разработать правильную стратегию или управлять процессом для достижения этого результата?

Аналитический подход. С аналитической точки зрения работа главного стратега заключается в том, чтобы быть «архитектором идеального стратегического продукта». Лидеры, придерживающиеся этой точки зрения, рассматривают саму стратегию как результат, а управление процессом либо игнорируется, либо делегируется, часто людям, которые не имеют прямой видимости со старшим человеком. организации Их заботы сосредоточены на организации и обработке данных, разработке аргументов и поиске того всплеска понимания, который обеспечит конкурентное преимущество и обеспечит основу для будущего успеха.

Человек: Отвечая на тот же вопрос с точки зрения человеческого измерения, работа главного стратега заключается в том, чтобы быть «архитектором идеального стратегического процесса». Лидеры, придерживающиеся этой точки зрения, рассматривают процесс как основной результат, а продукт, хотя и важен, может и должен быть создан другими. Существует признание того, что продукт обязательно будет развиваться, поэтому более важной конечной целью является создание потенциала стратегического мышления во всей группе, чтобы изменения, когда они произойдут, могли быть восприняты быстрее и полнее.

Вопрос 2: Какова его работа как лидера при разработке стратегии?

Второй вопрос, связанный с первым вопросом, фокусируется на том, как лидеры концептуализируют свою роль, участвуя в текущем стратегическом процессе. Обеспечить смелое и четкое лидерство, которое вызовет уверенность в их личных способностях как «героя», или это роль «тренера и наставника», который позволит другим действовать и находиться в центре внимания?

Аналитический. Аналитические лидеры чувствуют необходимость лично найти правильный ответ. Если они хотят быть лидерами, они должны быть теми, кто предлагает решения. Они чувствуют себя обязанными руководить стратегическими вопросами, демонстрируя свой опыт посредством бизнес-понимания и знания клиентов, умело перехитрив конкурентов и предугадав рынок. Этих лидеров считают дальновидными и умными лидерами, которые легко принимают на себя звездный статус, исполняя роль гомеровских героев.

Человек: эти лидеры считают себя тренерами или наставниками, полагая, что стратегия организации хороша настолько, насколько широта и глубина понимания и приверженности, которые она привлекает. Ответственность за разработку стратегии широко рассредоточена, но тщательно координируется. Эти лидеры сосредоточены на руководстве и реагировании, одновременно укрепляя приверженность и расширяя возможности тех, кто разрабатывает стратегию.

Вопрос 3: Какой тип команды следует создать для разработки стратегии?

Третий вопрос признает, что каждый стратегический процесс определяет сообщество и создает команду. Это верно независимо от того, осознает ли это лидер или нет, и управляет ли лидер этим или нет. Задается вопрос: «Создает ли разработка стратегии эксклюзивный клуб способных мыслителей или создает широкую базу ответственности и приверженности, ведущую к чувству гражданственности в гораздо более широкой группе?»

Аналитический подход. Аналитический подход к стратегии создает исключительный «внутренний круг» мыслителей, которые находятся в курсе событий и принимают большинство решений. Быть частью этой группы приятно, потому что это похоже на членство в частном обществе. Общим элементом, который объединяет членов общества, является их сплоченная исключительность, а также исключительный доступ и понимание данных и мышления, которые приводят к разработке стратегии. Эта небольшая группа хорошо знакома с мнением лидера и данными и знает, как различные части стратегии сочетаются друг с другом.

Человек: Лидер, фокусирующийся на человеческом измерении, озабочен формированием чувства гражданственности среди гораздо большей группы людей. Он построен вокруг процесса, который предполагает гораздо более широкое участие и опирается на вклад многих других людей, не входящих в топ-команду. Цель состоит в том, чтобы создать чувство принадлежности и собственности во всей организации. В этой ситуации гораздо больше людей чувствуют, что могут иметь обоснованное мнение об общей стратегии. Они верят, что участвовали в его развитии и могут повлиять на результат. В этом смысле это их стратегия.

Вопрос 4: Когда завершается разработка стратегии?

Большинство лидеров имеют представление о том, как связаны разработка стратегии и время. Задается вопрос: «Является ли разработка стратегии дискретным набором последовательных действий с определенным началом и остановкой?» Или стратегия — это нечто, что постоянно реформируется, никогда не бывает полностью завершенным или совершенным, но всегда находится в состоянии эволюции?» По сути, вопрос заключается в следующем: «Является ли стратегический процесс в организации фундаментально линейным с определенным началом и концом или же он принципиально итеративен без определенной конечной точки?»

Аналитический: с аналитической точки зрения разработка хорошей стратегии представляет собой линейный процесс, в котором каждая задача «проверяется» по мере ее выполнения. Как указано во многих текстах по стратегии, это набор достаточно четко определенных шагов, ведущих к полностью сформированному плану реализации. По сути, стратегия устанавливается на определенный период времени и выполняется.

Человек: Лидеры, склоняющиеся к человеческому измерению, рассматривают стратегию как непрерывную работу в процессе, нечто более свободное, никогда не являющееся по-настоящему завершенным, но постоянно формируемое по мере взаимодействия с клиентами и конкурентами, а также по мере появления новых проблем и знаний от людей. во всей организации. Им удобно возвращаться к ключевым идеям, и они часто направляют стратегический процесс на пересмотр критических предположений и, на основе полученных идей, изменение курса. Для этих людей изменения в стратегии являются маркером лидерского успеха, а не лидерской неудачи.

Включение как аналитического, так и человеческого измерения

Чтобы интегрировать оба измерения в разработку стратегии таким образом, чтобы добиться выигрышного результата и обеспечить понимание и приверженность всей организации этой общей повестке дня, требуются лидеры, которые четко понимают стратегические возможности каждой из своих внутренних групп заинтересованных сторон, а также обладают перспективой и пониманием. руководить таким образом, чтобы при разработке стратегии учитывались оба аспекта. Описанные ниже шаги призваны предоставить лидеру методы, позволяющие сделать это. В совокупности они определяют процесс, который включает в себя как аналитическое, так и человеческое измерения, одновременно побуждая сотрудников всей организации повышать качество и количество своего стратегического мышления и стратегического лидерства.

Стандартизируйте словарный запас и согласуйте набор инструментов.

Чтобы быть эффективным, для разработки стратегии, в которой участвуют большие группы сотрудников, необходим общий словарный запас и общий набор инструментов. Выбор словарного запаса не труден, но это нужно делать намеренно и с чувством дисциплины. Число терминов, которые используются при разработке стратегии, иногда кажется почти бесконечным и включает в себя такие слова, как видение, миссия, база фактов, KPI, цель, цель, система показателей, движущая сила, стратегический план действий , стратегический анализ проблем, управляющий принцип и метрика. чтобы назвать несколько. Создание общего словарного запаса начинается и заканчивается согласованием трех вопросов: «Что означает X? Почему и когда он используется?» и «Необходим ли X для разработки стратегии и формирования понимания и ответственности за нее с течением времени?»

С потребностью в общем словаре тесно связана потребность в общем наборе рамок или инструментов для построения вашей стратегии. Во многих случаях наборы инструментов имеют собственный встроенный словарь. Некоторые руководители используют относительно более сложные инструменты, такие как добавленная стоимость для акционеров (SVA), компьютерное моделирование и планирование сценариев .

Другие лидеры склонны к простоте. Джек Уэлч описал свой набор инструментов как серию из 5 вопросов, ответы на которые в конечном итоге приводят к тому, что он назвал «Большим Ага». Его 5 вопросов включали:

1. Как сейчас выглядит игровое поле?
2. Чем закончилась конкуренция?
3. Что мы задумали?
4. Что за углом?
5. Каков наш выигрышный ход?

На рынке стратегий имеется много полезной лексики и множество прекрасных наборов инструментов, и нет недостатка в сторонниках того или иного из них. Важным результатом является то, что лидеру, как руководителю, руководящему стратегическим процессом, необходимо выбрать словарь и набор инструментов, последовательно использовать их в течение долгого времени и требовать от других представителей высшего и среднего звена организации делать то же самое.

Наконец, при принятии решения о том, какой словарь и набор инструментов лучше всего использовать при работе с большими группами населения, чем проще, тем лучше. Чем проще язык и меньше инструментов, тем более доступной становится стратегия для более широких групп людей, и тем больше людей смогут ее понять, узнать, как им следует думать и говорить о ней, а также определить, какой вклад они могут внести. В некоторых ситуациях требуются более сложные (т. е. более сложные) инструменты, поскольку существует необходимость в гораздо более тщательном анализе. Многие этого не делают. Правильный баланс между полнотой и простотой обеспечит достаточную аналитическую сложность для адекватного описания рынка, клиентов, того, что вы делаете и как вы будете конкурировать, но не более того. Простота там, где ее можно найти, имеет существенное значение при работе с большой популяцией.

Расширить и укрепить старших менеджеров как команду стратегического лидерства.

Расширение и укрепление команды на высших уровнях организации начинается с объективной оценки того, существует ли на данный момент рабочая стратегия и, если есть, состояния понимания и ответственности за нее в организации.

Отсутствие ясности и ответственности на более глубоком уровне в организации приводит к 1) неправильному распределению ресурсов, поскольку люди работают над разными целями, 2) чрезмерным затратам времени руководства на исправление и разъяснение направления, потому что другие не убеждены или не понимают его, и 3 ) плохое выполнение стратегии из-за расплывчатости и различий в приоритетах. Возможно, самое главное, это напрямую влияет на организационную гибкость, поскольку нет широкого понимания и согласия по текущей стратегии, поэтому последующие изменения в стратегии имеют не больше смысла, чем первоначальная повестка дня.

Лидеры могут справиться с этой динамикой, расширив понимание стратегии и ответственность за нее среди гораздо большей группы, не жертвуя при этом чувством ответственности на высшем уровне организации. Наличие этой более широкой группы менеджеров, ответственной за успешное определение и реализацию стратегии, не только имеет решающее значение для построения выигрышных стратегий, но и, если это делается таким образом, который включает в себя как аналитический, так и человеческий измерения, это невероятно заряжает организацию. Это особенно верно в тех культурах и организациях, где принятие решений традиционно осуществляется относительно небольшой группой старших людей.

Механизм расширения старшей команды будет варьироваться в зависимости от культурных и организационных соображений. Ключевым моментом является создание общего контекста как для «что», так и для «почему» стратегии, который послужит решающим критерием для более широкой руководящей команды. В большинстве случаев в результате этого процесса создается группа из 50–100 или более человек, которые осознают, что несут коллективную ответственность за успех всей стратегии, а не только своей части. Эти шаги закладывают основу для партнерства со средним звеном организации, создавая условия для того, чтобы высшая команда могла говорить одним голосом с менеджерами среднего звена.

Создайте команду поддержки стратегии, которая станет лидером стратегического процесса.

С разной степенью успеха многие лидеры доводят разработку стратегии до этой точки и либо останавливаются, либо процесс останавливается. Основная причина заключается в отсутствии понимания и приверженности шагам, необходимым для построения более эффективных методов стратегического лидерства и стратегического диалога в операционных группах ниже старших менеджеров. Эти группы и особенно их лидерские команды часто не знают, как действовать, и нет постоянного внутреннего ресурса, который мог бы им помочь. Конечным результатом является то, что чувство воодушевления и импульса, возникшее в верхах дома на более ранних стадиях стратегического процесса, теряется, а стратегическая команда сотрудников сходит с рельсов еще до того, как она начинается. Один из лучших способов решить эту проблему — выявить и обучить кадры высокопотенциальных линейных менеджеров в среднем звене организации, которые смогут выступать в качестве защитников стратегического процесса для тех, кто находится как выше, так и ниже их. В этом смысле они служат одновременно катализатором процесса и мостом между формулировкой и реализацией. Они не заменяют руководящую роль старших команд в каждой из этих операционных групп, но служат важным дополнительным ресурсом, предназначенным для создания импульса и обеспечения последовательности. Это может быть особенно важно, если определенная стратегия требует изменений в организационной культуре , а также в бизнес-модели. Этот ресурс также помогает гарантировать, что повседневное управление бизнесом не останется без внимания, когда в игру вступают требования построения крупномасштабного стратегического диалога.

В состав этой группы поддержки стратегии (SST) обычно входят 1 или более человек от каждой из операционных групп, обычно 2–3 человека старшего руководителя. Навыки и поведение, требуемые от этих людей, представляют собой смесь как аналитического, так и человеческого аспектов. Слишком большой акцент на одном аспекте по сравнению с другим подрывает эффективность этой роли. В партнерстве со старшим командным составом своей операционной группы члены SST выступают в качестве тренеров и направляют стратегический процесс по мере его развития. В этом качестве они укрепляют ожидания и обучают методам построения и поддержания стратегического диалога в своих группах, гарантируют, что производимый продукт местной стратегии имеет единообразное качество (включая словарный запас и инструменты), а также способствуют поведенческому и организационному согласованию с течением времени. . Дополнительные роли для этих людей могут также включать посредника, отслеживающего и преследующего, агента по передаче успехов и неудач между предприятиями и писателя, когда это необходимо.

Помимо того, что члены SST служат ресурсом для окружающих, это уникальная возможность участвовать в обсуждении стратегии на 2–3 уровня выше их обычного уровня дискурса. Это также отличная учебная площадка для тех, кто в этом участвует, и дает высшему руководителю прямой доступ к среднему звену организации, наблюдая за работой этих линейных менеджеров с высоким потенциалом.

Поднимите планку более эффективного стратегического лидерства в середине организации.

Для многих менеджеров среднего звена эффективное участие в процессе разработки стратегии является не только вопросом обучения, но и самим процессом разработки стратегии. Формирование понимания и навыков по таким темам, как словарный запас и набор инструментов, динамика рынка и связанная с ней двусмысленность, рассказывание стратегических историй, а также их собственные сильные и слабые стороны в стратегическом лидерстве — все это аспекты процесса, который может вызвать чувство понимания и приверженности в среднем звене. организации таким образом, чтобы максимально использовать человеческую структуру.

Ключевым моментом, который определяет этот результат, является признание того, что большинство менеджеров среднего звена, независимо от культурного происхождения, хотят посвятить себя чему-то и принадлежать к чему-то большему, чем то, кем они являются как личности. Задача лидера — предоставить менеджерам возможности взять на себя такие обязательства. В любом случае предоставление условий для этих людей включает в себя предложение им рассказать окружающим о стратегии организации. Для этого менеджерам среднего звена необходимо понимать и учитывать как аналитические, так и человеческие аспекты разработки стратегии. Это также создает гораздо более умного и подготовленного менеджера среднего звена, который публично привержен стратегии и имеет гораздо более сильные позиции для принятия местных решений по мере развития стратегии.

Локализуйте стратегическую историю на нижних уровнях организации и задайте этим уровням вопрос: «Что это значит для меня и моей команды?»

Хотя непосредственные руководители и их команды в большинстве случаев составляют самую большую часть населения, разработка стратегии работы с этой группой относительно проста. Их потребности в основном сосредоточены на контексте, сообществе и ясности. Вовлечение этой группы в обсуждение базовой бизнес-модели и организационной стратегии обеспечивает критический контекст и придает смысл их работе. Их участие в формировании местной стратегии укрепляет понимание, чувство ответственности и чувство партнерства с более крупной организацией.

Разработка стратегии в этой группе начинается с истории стратегии организации. Использование менеджеров среднего звена в этой роли позволяет этим людям поднять свою собственную стратегическую планку лидерства. И именно благодаря этим менеджерам среднего звена история организации становится более доступной в тех условиях и ситуациях, которые они знают гораздо лучше, чем старшие менеджеры.

В конечном счете, стратегия оживает и создаются сообщества только тогда, когда она используется для определения широкого контекста и сопровождается гораздо более детальным местным обсуждением, посвященным вопросу: «Что это значит для меня и моей команды?» Сочетание аналитического и человеческого измерения, применяемого к этой группе, обеспечивает платформу для понимания среди рядовых членов того, что представляет собой стратегия, что она для них значит и почему она должна продолжать развиваться с течением времени. Это, в свою очередь, повышает готовность этой критически важной, но труднодоступной группы населения признать неизбежные изменения в стратегии маркером успеха лидерства, а не неудачи лидерства, и в процессе это создает и укрепляет организационную гибкость.

Перемещение линии «мы/они»

В каждой организации есть черта, которую можно провести. Над чертой, как правило, на более высоких уровнях организации, люди используют слово «мы», подразумевая коллективную ответственность за успех и неудачу. Люди в этой группе говорят что-то вроде: «Мы сделали это хорошо». «Мы должны были сделать это лучше». «Нам нужно обсудить это подробнее». «Мы должны были спланировать это более тщательно». Ниже этой черты, как правило, на более низких уровнях организации, люди используют слово «они», подразумевая, что с ними что-то делают другие, и часто эти вещи нехорошие. Люди в этой группе говорят что-то вроде: «Они напортачили». «Они должны были сделать это лучше». «Им следовало спланировать это более тщательно».

Эффективные стратегические процессы смещают линию «мы/они» в организации вниз, так что больше людей используют слово «мы» и берут на себя ответственность за то, чтобы все происходило и улучшалось. Хорошие практики стратегического лидерства, с правильным балансом аналитического измерения и человеческого измерения, а также дисциплиной и обязательством доводить процесс до конца в ходе формулирования и реализации стратегии, могут стать сильным стимулом для гораздо более глубокого внедрения линии «мы / они». организация. Глубокая линия «мы» порождает выигрышные стратегии, потому что те, кто находится в «мы», гораздо более готовы и способны удовлетворить требования постоянных перемен.

Создание подготовленных умов в больших масштабах начинается и заканчивается тем, что старший сотрудник сосредотачивается на том, чтобы быть архитектором стратегического процесса, а не продукта. Основное внимание уделяется поиску золотой середины между аналитическим и человеческим измерениями, не отказываясь от ясности, которая возникает благодаря аналитической строгости, а также от широкой приверженности и организационной гибкости, которые возникают в результате рассмотрения человеческого измерения. В конечном счете, глубокая линия «мы» — это сигнал о том, что сотрудники одновременно разрабатывают, развиваются, модулируют, настраивают и реализуют стратегию.

Определение лидерства

Лидерство – это потенциал: способность лидеров слушать и наблюдать, использовать свой опыт в качестве отправной точки для поощрения диалога между всеми уровнями принятия решений, налаживания процессов и прозрачности процесса принятия решений, формулирования своей собственной ценности и видения. четко, но не навязывать их. Лидерство – это установление, а не просто реагирование на программы, выявление проблем и инициирование изменений, которые ведут к существенному улучшению, а не управление изменениями» (Пирс, 2008). Роу утверждает, что стратегическое лидерство — это способность влиять на других, чтобы они добровольно принимали повседневные решения, которые повышают долгосрочную жизнеспособность организации и в то же время поддерживают ее краткосрочную финансовую стабильность.

Стратегические лидеры определяются как люди, обладающие организационными способностями и стратегической ориентацией; перевести стратегию в действие; объединить людей и организации; определить эффективные стратегические точки вмешательства; развивать стратегические компетенции. Стратегический лидер демонстрирует неудовлетворенность или беспокойство настоящим; поглощающая способность; адаптивная способность; мудрость. Дэвис выделяет концепцию «адаптивной способности» — стратегии, которая позволяет лидерам меняться и учиться, утверждая, что «преодоление хаоса, сложности и изменений требует новых способов «видения и мышления» (Сандерс, 1998). Стратегический лидер стратегически ориентирован на будущее. Глаза стратегического лидера всегда устремлены на горизонт, а не только на то, что находится под рукой. Стратегический лидер влияет «на организацию, приводя ее системы, культуру и организационную структуру в соответствие со стратегией» (Битти и Куинн, 2010, стр. 7). Влияние на сотрудников, чтобы они добровольно принимали решения, которые улучшают организацию, является наиболее важной частью стратегического лидерства. Стратегический лидер в обоих случаях готовится к будущему и учитывает как долгосрочную цель, так и понимание текущей контекстуальной ситуации в организации.

Модель лидерства, которую представили Бэтти и Куинн, состоит из трех компонентов: кто, как и что. Тремя взаимозависимыми процессами этой модели являются мышление, действие и влияние. (Битти и Куинн, 2010). Стратегические лидеры обладают способностью определять эффективные точки вмешательства. Это означает, что стратегия эффективного лидера заключается в разработке нового видения, создании новых стратегий и движении в новом, иногда неожиданном направлении. В этих стратегических точках возможностей наиболее важным компонентом является время вмешательства и направление изменений в зависимости от того, какое вмешательство осуществляется. Стратегические лидеры мыслят стратегически. Стратегическое мышление, как утверждают Бэтти и Куинн, включает в себя сбор, установление связей и фильтрацию информации или «формирование идей и стратегий, которые являются целенаправленными, актуальными и обоснованными». (Битти и Куинн, 2010, стр. 5). Значение стратегического лидерства «заключается в принятии решений о том, действовать ли и когда» (Битти и Куинн, 2010, стр. 6).

Лидерство – это новаторы и агенты перемен; видеть общую картину, стратегически думать о том, как достичь целей, и работать (с помощью других) для достижения целей (Кузес и Познер, 2009, стр. 20). Стратегическая ориентация – это способность проявлять новаторство в сочетании долгосрочных видений и концепций с повседневной работой. Quong & Walker (2010) основывали свои работы на описании окончательных терминов и сегментов. В своей статье под названием «Семь принципов стратегического лидерства» Куонг и Уокер описывают структуру из семи принципов, а именно: Принцип 1. Стратегические лидеры ориентированы на будущее и имеют стратегию будущего; 2. Стратегические лидеры основаны на фактических данных и возглавляются исследованиями; 3. Стратегические лидеры добиваются цели; 4. Стратегические лидеры открывают новые горизонты; 5. Стратегические лидеры способны руководить; 6. Стратегические лидеры — хорошие партнеры; и 7. Стратегические лидеры делают «следующий» правильный поступок.

Роль стратегического лидерства в организации

Существуют различные стили стратегического лидерства. Поскольку стратегическое лидерство является настолько широкой темой, Роу различает стратегических, дальновидных и управленческих лидеров. (Роу, 2001). Стратегическое лидерство предполагает наличие общего видения того, какой должна быть организация, чтобы процесс повседневного принятия решений или разработки стратегии соответствовал этому видению. Лидеры-менеджеры влияют только на действия и решения тех, с кем они работают. Они вовлечены в ситуации и контексты, характерные для повседневной деятельности, интересуются функциональными сферами ответственности и чувствуют себя более комфортно в них. Напротив, дальновидное лидерство ориентировано на будущее и озабочено принятием риска, а дальновидные лидеры не зависят от своих организаций в своем понимании того, кем они являются. Дальновидные лидеры работают на позициях высокого риска и ищут рискованные предприятия, особенно когда вознаграждение велико (Rowe, 2001). Стратегическое лидерство в системе образования

Стратегическое лидерство определяется Бэрроном, 1995, как практика существующих способностей и навыков и влияние на других, чтобы они обучались новым.
форматы новых моделей лидерства. В частности, чтобы добиться успешного управления образованием внутри организации, лидеры должны стратегически подумать о том, где необходимы изменения и почему. Например, новые лидеры должны обладать тремя фундаментальными навыками: решением проблем, принятием решений и творческим/критическим мышлением. Кроме того, преподаватели, администраторы и другие специалисты-практики должны пройти подготовку по управлению образованием и постоянно активировать это обучение на новых руководящих должностях. В результате на результат образовательной среды будет влиять общее лидерство в области качества. Таким образом, в определении стратегического лидерства, предложенном Бэрроном в 1995 году, он заключает, что «стратегическое лидерство демонстрируется людьми во всех областях образовательной среды, которые обладают навыками создания и передачи видения и осуществления изменений посредством интерактивного лидерства».

Стратегическое лидерство в некоммерческом секторе

Очень мало исследований в области стратегического лидерства рассматривали сектор, в котором реализуется лидерство. В результате большая часть развития теории стратегического лидерства предполагала, что оно происходит в коммерческом секторе. Было опубликовано несколько теоретических статей о роли и влиянии руководителей некоммерческих организаций в целом. В исследовании Phipps & Burbach (2010) они определили, что роль государственного руководителя отличается от роли руководителя бизнеса. Разница между государственными и частными исполнительными ролями включала разные информационные, межличностные роли и роли в принятии решений. По данным Phipps & Burbach (2010), исследование Taliento & Silverman, проведенное в 2005 году, показывает разницу между ролью генерального директора корпорации и генерального директора некоммерческой организации. Их выводы были основаны на интервью с лидерами различных групп, которые возглавляли как коммерческие, так и некоммерческие организации. Исследование выявило пять областей, в которых стратегические лидеры некоммерческих организаций адаптируют практику стратегических лидеров коммерческих организаций:• Меньший объем полномочий• Более широкий круг заинтересованных сторон, которые ожидают консенсуса• Необходимость в инновационных показателях для мониторинга производительности.• Требование, чтобы руководители некоммерческих организаций уделяли больше внимания коммуникациям.• Проблема построения эффективной организации с ограниченными ресурсами и обучением. Исследование пришло к выводу, что «есть основания полагать, что стратегические лидеры вносят свой вклад в эффективность некоммерческих организаций способами, соответствующими теории стратегического лидерства. Однако в исследовании есть данные, свидетельствующие о том, что осуществление стратегического лидерства в некоммерческом контексте различно (Phipps & Burbach, 2010)».

Лидерство остается одним из наиболее важных аспектов организационного контекста. Однако определение лидерства является сложной задачей. «Трудность прийти к простому, шаблонному определению стратегического лидерства подчеркивается в литературе по этому вопросу» (Битти и Куинн, 2010, стр. 3). Определение лидерства варьируется от ситуации к ситуации. Стратегическое лидерство фильтрует применимую информацию, создавая среду, в которой может происходить обучение. Стратегическое лидерство — это совместная ответственность лидера, последователя и организации. Лидерство ставит задачи, которые пробуждают в людях лучшие качества и объединяют их вокруг общего чувства цели. С намерением, согласованностью и высшей целью; работа между лидером и последователями создает синергию. Независимо от стиля руководства, различные стили могут поддерживать друг друга в достижении целей организации. Стратегическое лидерство может быть достигнуто только тогда, когда лидер стратегически подходит к вопросам организации.

Дальнейшее чтение

• Битти К. и Куинн Л. (2010). Стратегическое командование смотрит на успех организации в долгосрочной перспективе. Лидерство в действии, 30(1), 3-7.
• Бэррон, Б.Г., и Хендерсон, М.В. (1995). Стратегическое лидерство: теоретическое и оперативное определение. Журнал педагогической психологии, 22 (2), 178.
• Кузес Дж., Познер Б. (2009) Чтобы руководить, создайте общее видение. Harvard Business Review, Vol. 87, с. 20-21.
• Пирс, Крейг. (2008). Следуйте за лидерами. Обзор менеджмента Слоана MIT.
• Фиппс, К.А., и Бурбах, Мэн (2010). Стратегическое лидерство в некоммерческом секторе: возможности для исследований. Журнал поведенческого и прикладного менеджмента, 137–154.
• Роу, WG (2001). Создание богатства в организациях: роль стратегического лидерства. Академия менеджмента, 81-94.
• Дэвис, Барбара Дж. и Дэвис, Брент (2004) Школа стратегического лидерства, лидерство и менеджмент, Vol. 24, № 1, февраль 2004 г. Начальная школа и детский сад Фонда Вашингтона, Великобритания; Университет Халла, Великобритания
• Куонг, Терри и Уокер, Аллан (2010) Семь принципов стратегического лидерства, международные исследования и управление образованием (ISEA), том 38, номер 1, 2010 г.
• Сандерс, Т.И. (1998) Стратегическое мышление и новая наука (Нью-Йорк, Free Press).