Стратегический контроль
Стратегический контроль — процесс, используемый организациями для контроля формирования и выполнения стратегических планов ; Это специализированная форма управленческого контроля , которая отличается от других форм управленческого контроля (в частности, от оперативного контроля ) необходимостью справляться с неопределенностью и двусмысленностью на различных этапах процесса контроля. [1]
Стратегический контроль также ориентирован на достижение будущих целей , а не на оценку прошлых результатов. Виз:
Целью контроля на стратегическом уровне является не ответ на вопрос: «Сделали ли мы правильный стратегический выбор в какой-то момент в прошлом?», а, скорее, «Насколько хорошо мы поступаем сейчас и насколько хорошо мы будем действовать в будущем». ближайшем будущем, о котором доступна надежная информация?» Цель состоит не в том, чтобы выявить прошлые ошибки, а в том, чтобы определить необходимые исправления, чтобы направить корпорацию в желаемом направлении. И это определение должно быть сделано с учетом желаемых в настоящее время долгосрочных целей и не против целей или планов, которые были установлены в какой-то момент в прошлом. [1]
Как и другие процессы управления, процессы стратегического управления по своей сути являются кибернетическими по своей природе: [2] использование одного или нескольких средств контроля «замкнутого цикла», чтобы гарантировать, что любые наблюдаемые отклонения от ожидаемой деятельности или результатов будут доведены до сведения менеджеров, которые затем смогут вмешаться, чтобы исправить / скорректировать будущую деятельность организации. Джон Пребл отметил необходимость того, чтобы эти меры контроля были «предусмотрительными» при использовании для управления стратегией, чтобы обеспечить средства контроля, «ориентированные на будущее и упреждающие».
Системы стратегического контроля не могут «...дожидаться выполнения стратегии, прежде чем получать какие-либо отзывы о том, насколько хорошо она работает. Поскольку это может занять несколько лет...» [3]
Еще одной проблемой, связанной с процессами стратегического контроля, является количество времени и усилий, необходимых для того, чтобы процесс работал: если они слишком велики, процесс будет либо неэффективен, либо будет проигнорирован организацией. [3] [4]
Различные авторы предположили, что все системы стратегического контроля обязательно включают небольшой набор стандартных элементов, отсутствие хотя бы одного из которых делает невозможным достижение стратегического контроля (например, Goold & Quinn, [5] Муралидхаран [6] ). Четыре элемента, предложенные Муралидхараном:
- формулирование стратегических результатов желаемых
- описание стратегических действий, которые необходимо осуществить (с привязкой к конкретным управляемым ресурсам) для достижения требуемых результатов
- определение метода отслеживания прогресса, достигнутого в отношении этих двух элементов (обычно посредством мониторинга небольшого количества показателей эффективности и связанных с ними целевых значений)
- определение эффективного механизма вмешательства , который позволил бы наблюдателям (обычно руководителям организации) изменять/исправлять/корректировать деятельность организации, когда цели не достигаются.
Эти элементы подразумевают активное участие старших менеджеров в определении стратегических действий, осуществляемых составными частями организации, и это привело некоторых к выводу, что стратегический контроль наиболее эффективен в организациях, которые фокусируются на одном рынке или области деятельности. . [7] В организациях, осуществляющих смешанную/несвязанную между собой деятельность (например, в традиционных конгломератах), более распространены и, возможно, более эффективны более простые формы финансового контроля. [8]
История
[ редактировать ]Хотя контроль был одной из шести «функций менеджмента», [9] внесен в список Анри Файоля в 1917 году, [10] [11] идея стратегического контроля как отдельной деятельности не появлялась в литературе по менеджменту до конца 1970-х годов (например, «Стратегический контроль: новая задача для высшего руководства» Дж.Х. Горовица, [12] которая была опубликована в 1979 году, является кандидатом на первую статью, в которой подробно обсуждается эта тема), но первое определение стратегического контроля в форме, соответствующей современному использованию этого термина, вероятно, содержится в статье Рейфли и Саррацина, опубликованной в 1981 году. [1]
Как заметили Ройфли и Сарразен, ключевой проблемой механизмов стратегического контроля является необходимость иметь дело с неопределенностью и двусмысленностью. [1] Знаменательное исследование Майкла Гулда и Эндрю Кэмпбелла [13] выявили, что в континууме используются различные методы контроля: от чисто финансового контроля с одной стороны до систем детального стратегического планирования с другой. [14] Они наблюдали ряд компромиссов между этими крайностями: финансовый контроль проще и, следовательно, дешевле и более гибок в использовании, но предоставляет меньше возможностей для координации между компонентами организации, стратегическое планирование требует много времени и дорого в эксплуатации, но предоставляя широчайшие возможности для достижения максимального стратегического преимущества. находится в середине этого диапазона, Гулд и Кэмпбелл описали, что стратегический контроль позволяя фирмам «сбалансировать конкурентные и финансовые амбиции». [13] Эта идея спектра контроля с тех пор получила широкое распространение. [14] [5] [7]
Ссылки на другие инструменты
[ редактировать ]Хотя стратегический контроль является общей темой управления, а не предписывающим инструментом, его зависимость от обратной связи об эффективности деятельности организации привела к долгой связи с инструментами управления эффективностью , такими как сбалансированная система показателей и ее производными, такими как Призма эффективности , а также с реализацией соответствующей стратегии. / структуры выполнения, такие как структура ACME, [15] пятиэтапный процесс, предложенный Гребиняком и Джойсом. [16] или подход, предложенный Капланом и Нортоном в 2001 году. [17]
Ссылки
[ редактировать ]- ^ Jump up to: а б с д Реуфли, Тимоти; Саррацин, Дж. (октябрь 1981 г.). «Стратегическое управление корпоративным развитием в неоднозначных обстоятельствах». Наука управления . 27 (10): 1158–1170. дои : 10.1287/mnsc.27.10.1158 .
- ^ Пиво, Стаффорд (март 1972 г.). Мозг фирмы: управленческая кибернетика организации . Аллен Лейн. ISBN 978-0713902198 .
- ^ Jump up to: а б Пребл, Джон Ф. (1992). «На пути к комплексной системе стратегического контроля». Журнал управленческих исследований . 29 (4): 391–409. дои : 10.1111/j.1467-6486.1992.tb00671.x .
- ^ Гулд, Майкл; Куинн Джей-Джей (1990). «Парадокс стратегического контроля». Журнал стратегического менеджмента . 11 (1): 43–57. дои : 10.1002/smj.4250110104 .
- ^ Jump up to: а б Гулд, Майкл; Куинн Джей-Джей (сентябрь 1990 г.). Стратегический контроль – основные этапы долгосрочной деятельности . Случайный дом. ISBN 978-0631158295 .
- ^ Муралидхаран, Раман (2004). «Среда для разработки стратегий управления контентом». Международный журнал по управлению производительностью и эффективностью . 53 (7): 590–601. дои : 10.1108/17410400410561213 . HDL : 2022/23514 .
- ^ Jump up to: а б Хилл, Чарльз. ВЛ; Хитт М.А.; Хоскиссон Р.Э. (ноябрь 1992 г.). «Кооперативные и конкурентные структуры в родственных и несвязанных диверсифицированных фирмах». Организационная наука . 3 (4): 501–521. дои : 10.1287/orsc.3.4.501 .
- ^ Хоскиссон, Роберт Э.; Хитт М.А. (ноябрь – декабрь 1988 г.). «Системы стратегического контроля и относительные инвестиции в НИОКР в крупных многопрофильных фирмах». Журнал стратегического менеджмента . 9 (6): 605–621. дои : 10.1002/smj.4250090607 .
- ^ Прогнозирование, планирование, организация, командование, координация, контроль
- ^ Файоль, Анри (1916). «Промышленное и общее управление». Бюллетень Общества горнодобывающей промышленности . 10 (3): 5–162.
- ^ Анри Файоль (1949). Общий и промышленный менеджмент . Нью-Йорк: Издательство Pitman Publishing. стр. 107–109. OCLC 825227 .
- ^ Горовиц, Жак Х. (1979). «Стратегический контроль: новая задача для топ-менеджмента». Долгосрочное планирование . 12 (1): 2–7. дои : 10.1016/S0024-6301(79)80001-1 .
- ^ Jump up to: а б Гулд, Майкл; Кэмпбелл, А. (1987). Стратегии и стили. Роль центра в управлении диверсифицированными корпорациями . Бэзил Блэквелл Лтд., Оксфорд. ISBN 978-0631158295 .
- ^ Jump up to: а б Микели, Пьетро; Мура М.; Аглиати М. (2011). «Изучение роли систем измерения эффективности в реализации стратегии». Международный журнал операций и управления производством . 31 (10): 1115–1139. дои : 10.1108/01443571111172453 .
- ^ «Структура ACME» . Активное управление 2GC . Проверено 11 июля 2017 г.
- ^ Гребиняк, Лоуренс Г.; Джойс В.Ф. (1984). Реализация стратегии . Макмиллан, Нью-Йорк. ISBN 978-0023572906 .
- ^ Каплан, Роберт С; Нортон, ДП (2001). Организация, ориентированная на стратегию: как компании со сбалансированными показателями преуспевают в новой бизнес-среде . Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса. ISBN 1-57851-250-6 .