Модель бизнес-возможностей
Модель бизнес-возможностей или карта бизнес-возможностей ( BCM ) обеспечивает структурированное графическое представление всех бизнес-возможностей организации , их взаимосвязей и иерархии. [1] [2] [3]
Обзор
[ редактировать ]Модели бизнес-возможностей представляют собой высокоуровневые взгляды на организацию с точки зрения ее бизнес-возможностей. [1] [2] [4] По сути, они кратко описывают все, что может сделать организация. Модели бизнес-возможностей очень стабильны и организационно нейтральны по своей природе. Они в значительной степени независимы от конкретных организационных структур, отношений отчетности, политических программ и культурных аспектов отдельных бизнес-лидеров, текущих инициатив и проектов. Более того, большинство изменений, происходящих в организациях, не затрагивают фундаментальную структуру их моделей бизнес-возможностей. [1] [2]
Содержание
[ редактировать ]Модели бизнес-возможностей имеют иерархическую структуру, т.е. каждая бизнес-возможность более высокого уровня включает в себя множество составляющих возможностей более низкого уровня. Они могут иметь несколько вложенных уровней глубины и детализации, обычно от двух до четырех различных уровней абстракции, в зависимости от размера, сложности и опыта организации. [5] [6] [7] На самом высоком уровне, который часто считается нулевым, все бизнес-возможности можно разделить на возможности работы с клиентами (фронт-офис) и операционные возможности (бэк-офис). Бизнес-возможности высшего уровня также могут быть организованы в соответствии с основными организационными функциями, например, обеспечением, управлением и выполнением, или согласованы с основными видами деятельности цепочки создания стоимости, например, логистикой, операциями, продажами и обслуживанием. Базовые бизнес-возможности более низкого уровня, естественно, более многочисленны и детализированы. Конкретные бизнес-возможности в моделях бизнес-возможностей могут быть названы с использованием стиля существительное-глагол или стиля глагол-существительное, например, «разработка продукта» или «разработка продуктов». [5] [6] [7]
В своей простейшей форме модели бизнес-возможностей могут отображать только структурированные наборы вложенных бизнес-возможностей и подвозможностей. Однако более сложные версии этих артефактов EA также могут предоставить дополнительную информацию об организации и ее среде, важную для принятия стратегических решений. Сложные модели бизнес-возможностей часто включают миссию, стратегию и видение организации, документируют ее долгосрочные цели, задачи и ограничения и даже показывают наиболее важные элементы внешней бизнес-среды, которые следует принимать во внимание в ходе стратегического планирования, например, ключевых конкурентов, стратегические партнеры, крупные поставщики, целевые рынки, основные группы клиентов, отраслевые регуляторы или некоторые другие важные элементы организационного контекста.
Разработка
[ редактировать ]Поскольку модели бизнес-возможностей предлагают лишь очень общее представление об организации, обычно их можно создать довольно быстро. Совершенная точность и правильность не входят в число их самых важных и решающих качеств. Более того, более интуитивные и простые модели бизнес-возможностей с большей вероятностью найдут отклик в мыслительных процессах руководителей предприятий. [1] [8] Во многих отраслях разработку моделей бизнес-возможностей можно ускорить, взяв общедоступные эталонные модели, соответствующие отраслевым стандартам, или даже собственные типовые эталонные модели, предоставляемые коммерческими поставщиками, в качестве основы для создания индивидуальных, специфичных для организации моделей возможностей. В некоторых случаях отдельные части моделей бизнес-возможностей, представляющие общие группы наиболее типичных способностей, например, управление клиентами или управление продуктами, могут быть заимствованы из других отраслей и адаптированы к потребностям организации.
Использование
[ редактировать ]Модели бизнес-возможностей часто используются для стратегического планирования на 3-5 лет вперед. Руководители предприятий и архитекторы обычно обсуждают относительную важность различных бизнес-возможностей со стратегической точки зрения, определяют возможности, требующие наиболее значительных улучшений в долгосрочной перспективе, а затем используют так называемую технику теплового картирования, то есть явное выделение или цветовое кодирование бизнеса. возможности, которые должны стать основным направлением будущих инвестиций в ИТ. [9] [1] [10] Часто необходимые улучшения стратегических возможностей также можно разделить на различные типы, отражающие характер этих улучшений, например, к возможностям следует добавить принципиально новые бизнес-операции, повысить качество текущих операций или реализовать существующие возможности с меньшими затратами. , а затем соответствующим образом окрашивается в модели бизнес-возможностей. В некоторых случаях совершенно новые бизнес-возможности, которые необходимо разработать с нуля, могут быть добавлены в модели бизнес-возможностей и соответствующим образом отображены на тепловых картах, в то время как некоторые существующие возможности, потерявшие свою важность, могут быть удалены как ненужные.
Набор бизнес-возможностей, отображенных на тепловых картах в моделях бизнес-возможностей, представляет собой консенсусное понимание организационной направленности и стратегических приоритетов, согласованных бизнесом и ИТ. В свою очередь, эти бизнес-возможности обеспечивают прочную основу для дальнейшего, более детального ИТ-планирования. [1] Используя тепловые карты бизнес-возможностей в качестве отправной точки для планирования ИТ, архитекторы и бизнес-лидеры могут предлагать возможные ИТ-инициативы, направленные на расширение этих возможностей и тем самым непосредственное содействие реализации бизнес-стратегии. Посредством теплового картирования модели бизнес-возможностей предлагают очень эффективные инструменты для преобразования абстрактной бизнес-стратегии в более конкретные и действенные планы для ИТ. По сути, они помогают рассматривать всю организацию как инвестиционный портфель с различными типами активов, активно концентрировать инвестиции в ИТ на активах с наивысшей доходностью и достигать максимально возможного стратегического эффекта. Однако не все улучшения бизнес-возможностей могут иметь отношение к ИТ, особенно те, которые связаны с человеческими аспектами.
Помимо выделения наиболее важных целевых возможностей для будущих инвестиций в ИТ и указания соответствующих уровней зрелости и пробелов в возможностях, модели бизнес-возможностей также могут иметь цветовую маркировку многими другими полезными способами для облегчения принятия стратегических решений. [11] Например, модели бизнес-возможностей могут иметь цветовую маркировку, чтобы отличать основные возможности от неосновных и тем самым определять возможности для аутсорсинга. Хотя основные способности следует развивать и осваивать внутри организации, неосновные способности можно рассматривать как хороших кандидатов на аутсорсинг с минимальным бизнес-риском. [1]
Модели бизнес-возможностей имеют множество других полезных применений в организациях. [9] Во-первых, они обеспечивают так называемое отслеживание инициатив, то есть сопоставление конкретных ИТ-инициатив с затронутыми бизнес-возможностями. Этот анализ помогает понять вклад соответствующих ИТ-инициатив в общее стратегическое направление, выявить их потенциальных спонсоров и заинтересованных лиц, определить их масштаб, эффект и разрушительные последствия. Лучшее понимание конкретных ИТ-инициатив и их воздействия, в свою очередь, позволяет более информированно сравнивать различные инициативы, а также различные возможные варианты реализации одной и той же инициативы. Во-вторых, сопоставление реализованных или запланированных инвестиций в ИТ с моделями бизнес-возможностей помогает понять, как распределяется ИТ-бюджет и куда идут ИТ-доллары. Наконец, модели бизнес-возможностей обеспечивают общий язык, общий словарный запас и единые ориентиры для всей организации для всех заинтересованных сторон, участвующих в процессах принятия решений.
См. также
[ редактировать ]Ссылки
[ редактировать ]- ^ Перейти обратно: а б с д и ж г Скотт, Дж. (2009) «Карты бизнес-возможностей: недостающее звено между бизнес-стратегией и действиями в области ИТ», журнал «Архитектура и управление» , Vol. 5, № 9, стр. 1-4.
- ^ Перейти обратно: а б с Суинделл, А. (2014) «Модели бизнес-возможностей: почему вы можете упустить лучшие результаты в бизнесе», Журнал «Архитектура и управление» , Vol. 10, № 2, стр. 3-7.
- ^ Хосрошахи, П.А., Хаудер, М., Волкерт, С., Маттес, Ф. и Гернегросс, М. (2018) «Карты бизнес-возможностей: текущие практики и варианты использования для управления архитектурой предприятия», В: Буй, Техас (под ред.) .) Материалы 51-й Гавайской международной конференции по системным наукам , Биг-Айленд, Гавайи: IEEE, стр. 4603-4612.
- ^ Келлер, В. (2015) «Использование моделей возможностей для стратегического согласования», В: Саймон, Д. и Шмидт, К. (ред.) Управление бизнес-архитектурой: создание архитектуры бизнеса для обеспечения согласованности и согласованности , Берлин: Springer, стр. 107-122.
- ^ Перейти обратно: а б Бертон, Б. (2010) «Восемь передовых методов моделирования бизнес-возможностей» (# G00175782), Стэмфорд, Коннектикут: Gartner.
- ^ Перейти обратно: а б Бертон, Б. (2012) «Восемь передовых методов моделирования бизнес-возможностей улучшают сотрудничество между бизнесом и ИТ» (#G00245455), Стэмфорд, Коннектикут: Gartner.
- ^ Перейти обратно: а б Кантара М., Бертон Б. и Шайбенрайф Д. (2016) «Восемь передовых методов создания высокоэффективных моделей бизнес-возможностей» (#G00314568), Стэмфорд, Коннектикут: Gartner.
- ^ Грески, Л. (2009) «Моделирование бизнес-возможностей: теория и практика», Журнал «Архитектура и управление» , Vol. 5, № 7, стр. 1-4.
- ^ Перейти обратно: а б «Поддельные и настоящие инструменты для архитектуры предприятия: структура Захмана и модель бизнес-возможностей» , Котусев С., август 2019 г.
- ^ Уэлдон, Л. и Бертон, Б. (2011) «Используйте моделирование бизнес-возможностей для иллюстрации стратегических приоритетов бизнеса» (# G00217535), Стэмфорд, Коннектикут: Gartner.
- ^ Бхаттачарья, Притхви (01 января 2018 г.). «Согласование возможностей корпоративных систем с бизнес-стратегией: расширение модели стратегического согласования (SAM) с использованием архитектуры предприятия» . Procedia Информатика . CENTERIS 2018 — Международная конференция по информационным системам предприятия / ProjMAN 2018 — Международная конференция по управлению проектами / HCist 2018 — Международная конференция по информационным системам и технологиям здравоохранения и социальной защиты, CENTERIS/ProjMAN/HCist 2018. 138 : 655–662. дои : 10.1016/j.procs.2018.10.087 . ISSN 1877-0509 .