Оплата по результатам (федеральное правительство)

Капитальное здание США в Вашингтоне, округ Колумбия

Оплата за результат — это метод мотивации сотрудников, предназначенный для повышения производительности труда в США федеральном правительстве путем предложения таких стимулов, как повышение заработной платы, бонусы и льготы. Эта концепция аналогична концепции оплаты за заслуги для государственных учителей и следует базовым моделям оплаты, связанной с производительностью, в частном секторе. Однако, согласно недавним исследованиям, существуют ключевые различия в том, как модели оплаты за результаты влияют на федеральных служащих, занимающих государственные должности. Джеймс Перри — один из учёных, проводивших подобные исследования. Его исследование показывает, что государственные служащие, как правило, более внутренне мотивированы и, следовательно, склонны отрицательно реагировать на денежные стимулы. Однако до сих пор ведутся споры о том, что именно отличает государственный сектор.

История

Программы оплаты по результатам работы впервые начались в частном секторе. Анализируя успех систем оплаты за заслуги в частном бизнесе, консультанты, академические эксперты и группы защитников интересов работников рекомендовали распространить этот метод на государственный сектор. Однако одним существенным упущением в процессе реализации является то, что политики не учли, что заинтересованные стороны в частном секторе отличаются от заинтересованных сторон в государственном секторе.

Первый пробный запуск системы оплаты по результатам работы состоялся в конце 1970-х годов. В 1978 году президент США Джимми Картер представил общие положения Закона о реформе государственной службы в своем послании «О положении страны» . Это был первый раз, когда президент США включил реформу государственной службы в число своих основных законодательных предложений.

Закон о реформе государственной службы 1978 года создал Управление по управлению персоналом для надзора за управлением человеческими ресурсами федерального правительства и Совет по защите систем заслуг для регулирования системы заслуг и предотвращения любых злоупотреблений. Основные положения закона включали, помимо прочего, аттестацию всех сотрудников, вознаграждение за заслуги на различных уровнях (но с упором на управленческие уровни) и изменения в отношении работы с плохими работниками. Эта система оплаты труда по заслугам стала разрывом давней традиции автоматического повышения заработной платы в зависимости от стажа работы. Согласно новому закону, сотрудники получили только половину своей традиционной автоматической надбавки к зарплате. Оставшаяся неавтоматическая часть была разделена в соответствии с рейтингом производительности. Ключевой частью этой системы было то, что она была нейтральной по доходам — это означало, что, когда некоторые сотрудники получали выгоду в рамках новой системы, другие неизбежно получали меньше, чем в предыдущей системе.

Самым большим преимуществом Закона было то, что он прояснил ожидания от работы и определил цели и задачи. Самым очевидным недостатком было то, что ему не удалось установить «очевидную связь между оплатой и производительностью». Эта неудача имела ряд причин, в первую очередь отсутствие надлежащего финансирования. Менеджеры, которые работали удовлетворительно, часто получали меньшую зарплату, чем их неуправленческие коллеги, потому что неуправленческие сотрудники все еще работали в прежней системе оплаты труда. Некоторые жаловались, что эта система заслуг кажется произвольной, и многие сотрудники не воспринимают ее как справедливую оценку производительности и усилий. Более того, общественность была расстроена, когда увидела, что некоторые высшие руководители правительства получают большие зарплаты. Стало очевидно, что Закон не является эффективным средством реформы государственной службы.

Президент Рональд Рейган

Когда в 1982 году был избран Рональд Рейган, он значительно сократил размер и стоимость многих частей правительства, тем самым значительно ограничив Закон о реформе государственной службы. Удовлетворяя потребность в новом законодательстве, 8 ноября 1984 года была принята Система управления и признания служебной деятельности (PMRS). В частности, PMRS обеспечила более высокий уровень точности оценки и установила минимальный и максимальный уровни повышения заработной платы, чтобы ограничить неравенство в заслугах. платить работникам. PMRS также создала комиссии по рассмотрению стандартов деятельности для каждого департамента и потребовала, чтобы как минимум половина совета состояла из членов, находящихся в системе оплаты за заслуги. Это требование гарантировало, что по крайней мере некоторые члены совета директоров были заинтересованы в решении потенциальных проблем и проблем.

Хотя это считалось значительным улучшением по сравнению со своим предшественником, PMRS просуществовала только с 1984 по 1991 год. Упадок PMRS был вызван плохой дифференциацией уровней производительности, неадекватными результатами производительности и небольшим количеством очевидных доказательств того, что система улучшила производительность. Более 50 процентов сотрудников считали, что размер вознаграждений был недостаточным, а более 75 процентов менеджеров заявили, что их оценки эффективности не дают никаких указаний для целей развития, отметив, что «недостаток средств [привел] к бессмысленным вознаграждениям за производительность. "

После того как от PMRS отказались, появились различные предложения, и даже несколько агентств попробовали варианты систем оплаты по результатам. Министерство обороны и Министерство внутренней безопасности Обе системы разработали, но они были аннулированы, когда президент Барак Обама подписал Закон о полномочиях национальной обороны 28 октября 2009 года. Новая система оплаты по результатам работы еще не внедрена в общенациональном масштабе для федерального правительства США.

Исследовать

Когда эти федеральные системы оплаты труда потерпели неудачу, многие были удивлены, поскольку они так хорошо работали в частном секторе. Во многом эта неудача объяснялась тем фактом, что большая часть исследований по вопросам оплаты труда проводилась в частном, а не государственном секторе. Эти запутанные и противоречивые результаты между частным и государственным секторами заставили академические круги задаться вопросом, почему программы оплаты по результатам работы в государственном секторе не столь эффективны. Исследование показало, что два основных фактора способствовали плохой мотивации и эффективности государственного сектора: (1) государственный сектор имеет уникальные бюджетные ограничения, которые затрудняют эффективную реализацию такой программы, и (2) тип мотивации, который затрагивает сотрудников федерального правительства. Государственный сектор отличается от мотиваторов, которые работают для сотрудников частных коммерческих фирм.

Уникальные характеристики государственного сектора

Ограниченный и ограниченный бюджет является одним из крупнейших факторов, которые не позволяют государственному сектору успешно реализовать программу оплаты за результаты. Как отметила Антуанетта Вейбель, у частного сектора просто больше денег, и он всегда будет более подвижен в обращении с наличными, чем любая организация государственного сектора. Мотив получения прибыли всегда будет иметь значение в частном секторе, поскольку функция коммерческой организации заключается в максимизации прибыли.

Поскольку общественные организации работают за счет налоговых поступлений, ожидается, что они будут действовать ответственно за управление ресурсами. Государственные учреждения также работают в нерыночных условиях и подчиняются уникальным правилам и ожиданиям. Это очень затрудняет составление бюджета стимулов, поскольку, в отличие от предприятий частного сектора, государственные организации не могут строить свои стимулы вокруг прибыли компании. По своей природе государственные организации получают средства, а не создают их, никогда не смогут иметь ту же свободу, которую имеют частные организации в обеспечении стимулов для рабочей силы.

Какими бы важными ни были бюджетные различия для вопроса оплаты за результаты работы, разница в том, как сотрудники федерального и частного секторов реагируют на мотиваторы, еще более важна. Вейбель продемонстрировал, что государственные служащие склонны больше тяготеть к внутренней мотивации, но два ключевых исследователя, Эдвард Л. Деси и Роберт Айзенбургер, не пришли к единому мнению относительно того, вредна ли внешняя мотивация для внутренне мотивированных людей. Деси разработал исследование, в котором приняли участие студенты колледжей, которым было предложено выполнить «интересное» задание. Некоторым из этих студентов предлагалось материальное вознаграждение (например, деньги) в качестве внешней мотивации, и исследователи наблюдали за их реакцией. На основе этих исследований Деси предположил, что некоторые виды деятельности обеспечивают собственное вознаграждение, поэтому мотивация таких действий не зависит от внешних вознаграждений. Деси идет еще дальше и показывает, что, когда за эту деятельность назначается внешнее вознаграждение, это вредит производительности, поскольку устанавливает рыночную цену на то, что они уже ценят внутри компании.

Айзенбергер разработал исследование, призванное опровергнуть утверждение Деси. Его результаты показали, что «воспринимаемая компетентность частично опосредует положительную связь, обнаруженную между вознаграждением, зависящим от результатов, и внутренней мотивацией». Другими словами, пагубные последствия предоставления материальных вознаграждений, обсуждавшиеся в исследованиях Деси, имели место в строго ограниченных условиях, которых легко избежать.

Хотя стремление обеспечить внешнюю мотивацию по-прежнему политически популярно, исследования продолжают склоняться к пониманию Деси и Перри — что государственный сектор фундаментально отличается от частного сектора. Поскольку те, кто работает в государственных или некоммерческих организациях, скорее всего, будут думать о служении другим, они, как правило, мотивированы более внутренне. Они выполняют задачи из-за лояльности или внутреннего чувства долга и/или удовольствия. Предоставление сотрудникам денежного стимула, зависящего от производительности, чтобы они делали то, что им уже нравится, может снизить его/ее мотивацию делать это, поскольку тогда человек, скорее всего, будет рассматривать это действие как внешне мотивированное, а не как внутренне привлекательное.

Вайбель внесла дальнейший вклад в выводы Перри и Деси, когда она и ее команда изучили преимущества и издержки системы с внешней мотивацией и сравнили эту систему в государственном и частном секторах. Этот четко определенный объем позволил оценить политику оплаты по результатам работы в каждом секторе индивидуально. Гипотеза авторов заключалась в том, что государственный сектор имеет определенные характеристики (те же, что были выявлены Деси и Перри), которые делают оплату за результаты работы неэффективной, назвав предлагаемое принятие такой политики «наивным».

Последние события

Дэниел Х. Пинк в Лондоне

Исследования продолжают поддерживать мнение о том, что, хотя системы стимулирования могут быть эффективными и действенными в одном организационном контексте, они могут быть неэффективными или даже контрпродуктивными в других. Дэниел Пинк был еще одним убедительным голосом, который использовал многие из этих исследований для призыва к новым методам мотивации на рабочем месте. Он цитирует исследование Массачусетского технологического института , в котором исследовательская группа неоднократно демонстрировала, что, пока выполняемые задачи являются чисто механическими, оплата, связанная с производительностью, способствует улучшению результатов. В тот момент, когда задача требовала каких-либо когнитивных навыков, стимулы становились вредными для производительности.

Другие, такие как Вайбель, также призывают к осторожности при внедрении старых моделей оплаты по результатам. В федеральном правительстве это особенно важно, поскольку, как показано, у агентов государственной службы с внутренней мотивацией «более высокий стимул инвестировать в экспертные знания, чем у агентов с внешней мотивацией, и, следовательно, они функционируют как « институциональная память » государственной службы».

Чтобы сохранить эту институциональную память и продолжать привлекать внутренне мотивированных сотрудников, правительству, вероятно, потребуются альтернативные модели, которые заменят или дополнят популярную бизнес-модель оплаты по результатам работы. Некоторые предложили план стимулирования, ориентированный на внутреннюю мотивацию сотрудников. Вместо денежных бонусов или повышений сотрудникам может быть предоставлено свободное время для работы над творческими проектами, в которых у них есть личный интерес, как это было реализовано такими компаниями, как Google и 3M . Другой альтернативой строго внутренней модели может быть гибрид, в котором предлагаются денежные вознаграждения и внутренние стимулы, что дает сотрудникам обоих склонов мотивацию для повышения производительности. Неясно, какими будут следующие действия федерального правительства, но поскольку вопрос оплаты за работу настолько политически популярен, маловероятно, что этот вопрос исчезнет в ближайшее время.

Президентская программа управления (PMA) и Управление бюджета и управления призвали федеральные правительственные учреждения максимизировать производительность, а также провести переоценку и реструктуризацию человеческого капитала. Этим агентствам также пришлось внести поправки в неэффективную политику управления эффективностью. В ПМА рекомендовали оптимизировать систему оплаты труда и поощрения федеральных служащих. Один из способов – перейти от существующего подхода «Общего расписания» к системе, в которой особое внимание уделяется заработной плате по результатам работы. В США и многих странах Западной Европы планы оплаты по результатам используются коллективно. В Гонконге популярность оплаты за результат постепенно растет как в государственном, так и в частном секторах.

См. также

• Государственная служба
• Программа стимулирования
• Вознаграждение за заслуги (Примечание: статья «Выплата за заслуги» включает в себя как «Выплату за заслуги учителя», так и «Выплату за заслуги перед федеральным правительством», которая дублирует эту статью)
• Оплата за результат , которая включает в себя:
  • Плата за результат (здравоохранение) — новое движение в сфере медицинского страхования в Великобритании и США, при котором поставщики вознаграждаются за качество медицинских услуг.
  • Оплата за производительность (человеческие ресурсы) — система оплаты труда сотрудников в США, которая связывает компенсацию с показателями качества работы или целей.
  • Платите за игру , деньги обмениваются на услуги
• Оплата по результатам
• Скандал с Управлением здравоохранения ветеранов 2014 года

Внешние ссылки

• Картер, Джимми. «Обращение к Союзу в 1978 году» (PDF) .
• Ариэли, Дэн; Гнизи, Ури: Левенштейн, Джордж: Мазар, Нина. «Большие ставки и большие ошибки, рабочий документ» (PDF) . Исследование Массачусетского технологического института. {{cite web}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
• Пинк, Дэн. «Драйв — удивительная правда о том, что нас мотивирует» . Архивировано из оригинала 23 февраля 2011 г. Проверено 5 декабря 2011 г.
• «Google и 3M: внутренние стимулы за счет свободного рабочего времени» .