Реализация стратегии
Реализация стратегии — это деятельность на рабочем месте или в организации, предназначенная для управления деятельностью, связанной с реализацией стратегического плана.
Определение
[ редактировать ]Существует несколько определений, большинство из которых относятся к процессу управления деятельностью, связанной с реализацией стратегического плана, например следующие:
- Сумма действий и решений, необходимых для выполнения стратегического плана. [1]
- Реализация четко сформулированного стратегического плана [2]
- Все процессы и результаты, которые влияют на стратегическое решение после получения разрешения, заключаются в том, чтобы приступить к реализации решения на практике. [3]
- Ряд вмешательств, касающихся организационных структур, ключевых действий персонала и систем контроля, предназначенных для контроля эффективности в отношении желаемых целей. [4]
Другие определения касаются процессов, с помощью которых организация определяет и распределяет действия, связанные с реализацией стратегического плана, например:
- Процесс, посредством которого большие, сложные и потенциально неуправляемые стратегические проблемы разлагаются на более мелкие, менее сложные и, следовательно, более управляемые пропорции. [4]
- Управленческие вмешательства, которые приводят организационные действия в соответствие со стратегическими намерениями (Флойд и Вулдридж, 1992). [5]
Этот термин впервые стал широко известен после публикации в 1984 году книги «Реализация стратегии». [4] высоко оцененная книга Лоуренса Г. Гребиньяка и Уильяма Ф. Джойса по этой теме, и неудивительно, что определения из этой работы встречаются в обоих приведенных выше списках.
Мышление о реализации стратегии сильно повлияло на написание и работу над соответствующей темой реализации стратегии. [6] – термин, который использовался для связи реализации стратегии с подходом сбалансированной системы показателей к стратегическому управлению эффективностью .
Процесс
[ редактировать ]Большинство авторов предлагают конкретные действия и системы, которые, по их мнению, необходимы для эффективной реализации стратегии (например, Hrebiniak and Joyce, 1984; [4] Рид и Бакли, 1988 г.; [7] Уилен и голод, 1992 г. [1] ).
Реализация стратегии требует осуществления следующих мероприятий:
- Формулирование стратегии . Достижение консенсуса внутри команды, ответственной за реализацию стратегии, относительно результатов, которые необходимо достичь.
- Проверка стратегии . Взаимодействие с заинтересованными сторонами и другими лицами для подтверждения приемлемости преследуемых стратегических результатов.
- Стратегическая коммуникация . Преобразуйте стратегические цели в четкие краткосрочные оперативные цели, которые можно поручить группам для выполнения.
- Мониторинг стратегии . Мониторинг прогресса организации в достижении стратегических целей.
- Стратегическое взаимодействие – управленческие меры, направленные на обеспечение успешного достижения организацией выбранных стратегических результатов.
Формулирование стратегии
[ редактировать ]Целью формулирования стратегии является преобразование стратегии в форму, в которой менеджеры и заинтересованные стороны пришли к консенсусу относительно того, чего необходимо достичь. [4] [8]
Формулировка стратегии будет описывать стратегические результаты, которые необходимо достичь, предпочтительно выраженные в форме количественных или качественных целей. [9] Эта формулировка стратегии может, например, быть выражена в форме заявления о назначении. [10]
Проверка стратегии
[ редактировать ]Проверка стратегии является важной частью реализации [4] [2] [9] (см. также Heide et al., 2002; Kotter, 1995; Hambrick, 1981). Эта проверка может быть как внутренней, так и внешней по отношению к организации. Кроме того, при реализации стратегии необходимо учитывать и человеческий аспект. И реализация может быть осуществлена только при участии членов организации.
Внутренняя проверка
[ редактировать ]Валидация стратегии необходима внутри организации, в частности, со стороны членов организации, отвечающих за реализацию. Члены организации должны знать и поддерживать стратегические цели фирмы (Коттер и Шлезингер, 1979). Без этих знаний о стратегии члены организации не смогут поместить реализуемую стратегию в более широкий контекст и оценить ее важность.
Одним из способов осуществления коммуникации является каскадное внедрение стратегии в организацию, где стратегические действия и результаты разбиваются на меньший набор программ изменений и операционных целей, специфичных для каждой управленческой команды, с упором на их достижение в ближайшая перспектива – объединение важнейших операционных результатов с наиболее срочно необходимыми инициативами по изменениям. Этот вид проверки частично совпадает с деятельностью по информированию о стратегии (см. ниже).
Внешняя проверка
[ редактировать ]Иногда, особенно в некоммерческих организациях, также необходимо подтвердить стратегические цели внешними заинтересованными сторонами (Hambrick and Cannella, 1989; Nielsen, 1983): в коммерческих организациях достижение финансовых результатов обычно используется для руководства стратегический выбор, но это не умаляет необходимости проверки другими ключевыми заинтересованными сторонами (например, регулирующими органами, ключевыми клиентами и т. д.).
Стратегия коммуникации
[ редактировать ]Чтобы быть полезной, стратегия должна быть преобразована в набор практических оперативных шагов. Конкретные и ясные стратегические цели должны быть преобразованы в подцели оперативной реализации (Рейд, 1989), быть связаны с ведомственными и индивидуальными целями (Каплан, 1995) и быть измеримыми (Рейд, 1989). Важная часть — убедиться, что люди понимают, что им нужно делать и почему.
Другими словами, для реализации стратегии бизнес-стратегия должна быть преобразована в набор четких краткосрочных операционных целей (мероприятий и результатов). Ключевые вопросы, элементы и потребности стратегии должны быть преобразованы в цели, планы действий и «карты показателей», и этот перевод является неотъемлемой и важной частью процесса реализации. Разработка этого набора четких целей, которые логически связаны со стратегией и с тем, как организация планирует конкурировать, является важным аспектом эффективного процесса реализации (Owen, 1982). Наличие конкретного, подробного и всеобъемлющего плана реализации может оказать положительное влияние на уровень успеха усилий по реализации. Кроме того, это помогает определить, что потребуется с точки зрения ресурсов, возможностей и времени.
Частью реализации этой стратегии является распределение обязанностей (Оуэн, 1982) между членами организации не только для их вовлечения, но и для мониторинга и контроля за тем, как достигается каждая из операционных целей.
Следовательно, для достижения стратегических целей краткосрочные операционные цели должны быть измеримыми. Оценка эффективности и измерение стратегического прогресса просто не могут функционировать без существования этих важнейших показателей или измеримых критериев эффективности. Необходимо установить точки измерения прогресса или «вехи» (Оуэн, 1982). Кроме того, постановка целей дает ощущение направления и темпа усилий по их реализации (Reid, 1989).
Темпы реализации стратегии могут повлиять на ее успех:
- Дули и др. (2000) обнаружили, что решительные группы принятия решений приводят к более эффективной реализации, но замедляют реализацию стратегии.
- Внедрение должно происходить постепенно, чтобы организации не были перегружены попытками одновременного внедрения слишком большого количества изменений (например, Leighton, 1996).
- Радикальный темп реализации, при котором крупные изменения происходят быстро, может не дать организациям времени тщательно спланировать и провести успешные реорганизации или привлечь к участию и приверженности членов организации. кроме того, операции могут быть резко нарушены и могут возникнуть другие непредвиденные последствия.
- Темп реализации: медленная реализация с небольшими шагами обычно оказывает положительное влияние на результативность реализации.
Мониторинг стратегии
[ редактировать ]Мониторинг или оценку следует начинать на раннем этапе, чтобы отсечь ошибочную стратегию до того, как потери или негативные последствия станут слишком дорогостоящими или разрушительными.
Как упоминалось в переводе Стратегии, каждая краткосрочная операционная цель должна быть связана с мерой, будь то план действий с контрольными точками или метрика (Оуэн, 1982). Это небольшое количество мер высокого уровня с соответствующими целями будет отслеживать осуществляемую деятельность по реализации и ее последствия.
Мониторинг этих мер поможет членам организации контролировать успешную реализацию стратегии и, если не заставить их принимать решения, которые позволят им реализовать стратегию. Контроль стратегии , в свою очередь, обеспечивает своевременную и достоверную обратную связь об эффективности деятельности организации, благодаря чему изменения и адаптация становятся рутинной частью усилий по реализации. Средства контроля позволяют пересматривать факторы, связанные с исполнением, если желаемые цели не достигаются.
Стратегическое взаимодействие
[ редактировать ]Для достижения этой цели необходим согласованный механизм вмешательства, позволяющий руководству эффективно и действенно взаимодействовать со своей организацией для обеспечения выполнения необходимых действий, а в случае, если эти действия не работают должным образом, иметь возможность изменить ситуацию. действия по мере необходимости (Amason 1996). Например, лучшая практика мониторинга и контроля реализации стратегии — это регулярные структурированные и ограниченные по времени встречи (Allio, 2005).
Как упоминалось ранее, медленная реализация с небольшими шагами обычно оказывает положительное влияние на вовлеченность руководства, что приводит к повышению эффективности реализации.
Оценка реализации может оказать положительное влияние на будущие результаты реализации, повышая вовлеченность, используя прошлые успехи или извлеченные уроки.
Ссылки на другие инструменты
[ редактировать ]Стратегическая реализация часто связана с управлением производительностью . Такие инструменты, как сбалансированная система показателей и ее производные, такие как измерение производительности или система ACME (Articulate, Communicate, Monitor and Engage). [11] может быть практичным и полезным для успешной реализации стратегии.
Препятствия в реализации стратегии
[ редактировать ]Препятствия реализации стратегии уже давно изучаются (например: Коттер и Шлезингер, 1979; Александер, 1985). [12] [13] Несколько исследований выявили ряд различных препятствий на пути реализации. Эти препятствия можно сгруппировать в несколько категорий, включая лидерство, доступное время, общение и восприятие, нежелание меняться, поведенческий диагноз, навыки людей, участие, организационную культуру и климат, структуру, масштабы стратегических изменений, координацию, ресурсы, производительность. менеджмент и внешние мероприятия (Кандидо и Сантос, 2019). [14] Некоторые из наиболее часто упоминаемых препятствий:
- отсутствие заинтересованности высшего руководства,
- неудачный выбор метода внедрения стратегических изменений,
- внутренние проблемы не предвидятся,
- отсутствие общения,
- никакого участия и никакой идентификации со стратегическими изменениями,
- недостаточная мощность,
- ограниченные ресурсы,
- неадекватные системы контроля и вознаграждения,
- внешние события,
- и другие. [14] [15]
Эти препятствия могут взаимодействовать [16] и может привести к возникновению других препятствий, которые могут помешать успешной реализации стратегии. [14] Уровень неудач при внедрении оценивается в диапазоне от 70 до 90 процентов (например, Kiechel, 1982; Dion et al., 2007). [17] [18] но эти показатели неудач, вероятно, переоценены, поскольку существуют и другие, гораздо меньшие оценки, которые не так часто цитируются. [19] [15]
Ссылки
[ редактировать ]- ^ Jump up to: а б Уилен, Томас Л.; Голод, Дж. Дэвид (2004). Концепции стратегического управления и бизнес-политики . Прентис Холл. ISBN 9780131424050 .
- ^ Jump up to: а б Ноубл, Чарльз Х. (1999). «Электичные корни исследований по реализации стратегии». Журнал бизнес-исследований . 45 (2): 119–134. дои : 10.1016/s0148-2963(97)00231-2 .
- ^ Миллер, Сьюзен; Уилсон, Дэвид; Хиксон, Дэвид (2004). «За пределами планирования: стратегии успешной реализации стратегических решений». Долгосрочное планирование . 37 (3): 201–218. дои : 10.1016/j.lrp.2004.03.003 .
- ^ Jump up to: а б с д и ж Гребиняк, Лоуренс Г.; Джойс, Уильям Ф. (1984). Реализация стратегии . Макмиллан. ISBN 9780023575402 .
- ^ Флойд, Стивен В.; Вулдридж, Билл (1992). «Участие менеджеров среднего звена в стратегии и его связь со стратегическим типом: исследовательская записка». Журнал стратегического менеджмента . 13 : 153–168. дои : 10.1002/smj.4250131012 .
- ^ Каплан, Роберт С; Нортон, ДП (2001). Организация, ориентированная на стратегию: как компании со сбалансированными показателями преуспевают в новой бизнес-среде . Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса. ISBN 1-57851-250-6 .
- ^ Рид, Ричард; Бакли, М. Рональд (1988). «Стратегия в действии-техника реализации стратегии». Долгосрочное планирование . 213 (109).
- ^ Киган, Энн Э.; Ден Хартог, Динн Н. (2004). «Трансформационное лидерство в проектной среде: сравнительное исследование стилей лидерства менеджеров проектов и линейных менеджеров». Международный журнал управления проектами . 22 (8): 609–617. дои : 10.1016/j.ijproman.2004.05.005 .
- ^ Jump up to: а б Рид, Дэвид М. (1989). «Осуществление стратегического планирования». Журнал стратегического менеджмента . 10 (6): 553–567. дои : 10.1002/smj.4250100604 .
- ^ Лори, Гэвин Дж. Дж.; Кобболд, я (2004). «Сбалансированная система показателей 3-го поколения: эволюция эффективного инструмента стратегического контроля» (PDF) . Международный журнал по управлению производительностью и эффективностью . 53 (7): 611–623. дои : 10.1108/17410400410561231 . Архивировано из оригинала 1 мая 2014 года . Проверено 11 июля 2017 г.
- ^ «Структура ACME» . Активное управление 2GC . Проверено 11 июля 2017 г.
- ^ Коттер и Шлезингер (1979). «Выбор стратегии перемен» . Главная страница Harvard Business Review . Июль – август: 130–138.
- ^ Александр, Ларри Д. (1985). «Успешная реализация стратегических решений» . Долгосрочное планирование . 18 (3): 91–97. дои : 10.1016/0024-6301(85)90161-X .
- ^ Jump up to: а б с Кандидо, Карлос Дж. Ф.; Сантос, Сержио П. (07 января 2019 г.). «Препятствия в реализации и провал реализации стратегии» . Балтийский журнал менеджмента . 14 (1): 39–57. дои : 10.1108/BJM-11-2017-0350 . hdl : 10400.1/12307 . ISSN 1746-5265 . S2CID 158884562 .
- ^ Jump up to: а б Кандидо, Карлос Дж. Ф.; Сантос, Серхио П. (2011). «Неужели TQM сложнее реализовать, чем другие трансформационные стратегии?» . Тотальное управление качеством и совершенство бизнеса . 22 (11): 1139–1164. дои : 10.1080/14783363.2011.625185 . hdl : 10400.1/3664 . ISSN 1478-3363 . S2CID 84839873 .
- ^ Бир и Эйзенштат (2000). «Тихие убийцы внедрения стратегий и обучения» . Обзор менеджмента Слоана . 41 : 29–40.
- ^ Кичел, В. (1982). «Корпоративные стратеги под огнем». Удача . 106 : 34–39.
- ^ Дион К., Оллдей Д., Лаффоре К., Дерен Д. и Лахири Г. (2007). Опасные связи, слияния и поглощения: интеграционная игра . Филадельфия, США: Hay Group. стр. 1–16.
{{cite book}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка ) - ^ Кандидо, Карлос Дж. Ф.; Сантос, Серхио П. (2015). «Реализация стратегии: какова частота неудач?» . Журнал менеджмента и организации . 21 (2): 237–262. дои : 10.1017/jmo.2014.77 . hdl : 10400.1/5752 . ISSN 1833-3672 . S2CID 53140486 .