✖


Jump to content

Сбалансированная система показателей

Часть серии о
Стратегия
Стратегические темы
Основные размеры
Основные мыслители
Концепции
Фреймворки и инструменты

Сбалансированная система показателей стратегии — это инструмент управления эффективностью — хорошо структурированный отчет , используемый для отслеживания выполнения действий персоналом и мониторинга последствий, возникающих в результате этих действий. [1]

Термин «сбалансированная система показателей» в первую очередь относится к отчету об управлении эффективностью, используемому управленческой командой и обычно ориентированному на управление реализацией стратегии или операционной деятельности. В опросе 2020 года [1] 88% респондентов сообщили об использовании сбалансированной системы показателей для управления реализацией стратегии , а 63% — для оперативного управления. Хотя и менее распространенная, сбалансированная система показателей также используется отдельными людьми для отслеживания личной эффективности; только 17% респондентов в опросе сообщили об использовании сбалансированных систем показателей таким образом. Однако из того же опроса становится ясно, что большая часть (около 30%) использует элементы корпоративных сбалансированных показателей для определения личных целей и расчета стимулов.

Важнейшими характеристиками, определяющими сбалансированную систему показателей, являются: [2]

  • его внимание к стратегической повестке дня соответствующей организации/коалиции;
  • целенаправленный набор измерений для мониторинга эффективности в сравнении с целями;
  • смесь финансовых и нефинансовых элементов данных (первоначально разделенных на четыре «перспективы» — финансовая, клиентская, внутренние процессы и обучение и рост); и,
  • портфель инициатив, призванных повлиять на выполнение мер/целей. [3]

Использовать

[ редактировать ]

Сбалансированная система показателей изначально была предложена как система управления эффективностью общего назначения . [4] Впоследствии его стали продвигать именно как подход к стратегическому управлению эффективностью. [5] Сбалансированная система показателей в последнее время стала ключевым компонентом структурированных подходов к корпоративному стратегическому управлению. [6]

Две идеи, лежащие в основе современных систем сбалансированных показателей, касаются упрощения выбора данных для наблюдения и обеспечения соответствия выбора данных способности наблюдателя вмешаться. [7]

История

[ редактировать ]

Организации уже довольно давно используют системы, состоящие из сочетания финансовых и нефинансовых показателей, для отслеживания прогресса. [8] Одна из таких систем, Сбалансированная система показателей Analog Devices, была создана Артом Шнайдерманом в 1987 году в компании Analog Devices , средней по размеру полупроводниковой компании. [4] Дизайн Шнайдермана был похож на то, что сейчас называется дизайном сбалансированной системы показателей «первого поколения». [7]

В 1990 году Шнайдерман участвовал в несвязанном с этим исследовании, проведенном Робертом С. Капланом совместно с американской консалтинговой компанией по менеджменту Nolan-Norton. [9] и в ходе этого исследования описал свою работу по измерению производительности. [4] Впоследствии Каплан и Дэвид П. Нортон включили анонимные подробности этой схемы сбалансированных показателей в статью 1992 года. [5] Хотя статья Каплана и Нортона была не единственной статьей по этой теме, опубликованной в начале 1992 года. [10] это имело популярный успех, и вскоре за ним последовал второй в 1993 году. [11] В 1996 году оба автора опубликовали «Сбалансированную систему показателей» . [12] Эти статьи и первая книга распространяют знания о концепции сбалансированных систем показателей, в результате чего Каплан и Нортон считаются создателями этой концепции.

Хотя терминология «корпоративной системы показателей» была придумана Шнейдерманом, корни управления эффективностью как деятельности уходят глубоко в управленческую литературу и практику. Историки менеджмента, такие как Альфред Чандлер, предполагают, что истоки управления эффективностью можно увидеть в возникновении сложной организации – особенно в 19 веке в США. [13] Другие влияния могут включать в себя новаторскую работу General Electric по составлению отчетов об измерении производительности в 1950-х годах и работу французских инженеров-технологов (которые создали tableau de bord – буквально «приборную панель» показателей производительности) в начале 20-го века. . [8] Инструмент также во многом опирается на идеи «взгляда на фирму, основанного на ресурсах». [14] предложено Эдит Пенроуз . Ни одно из этих влияний не упоминается явно в первоначальных описаниях сбалансированной системы показателей Шнайдермана, Майзеля или Каплана и Нортона.

Первая книга Каплана и Нортона [12] остается их самым популярным. Книга отражает самые ранние воплощения сбалансированных систем показателей, фактически повторяя концепцию, описанную во второй статье Harvard Business Review. [11] Их вторая книга «Организация, ориентированная на стратегию » [15] повторил работу других (особенно книгу, опубликованную годом ранее Ольве и др. в Скандинавии). [16] ) о ценности визуального документирования связей между мерами путем предложения «Модели стратегических связей» или стратегической карты .

Как название второй книги Каплана и Нортона. [15] Примечательно, что даже к 2000 году центр внимания среди идейных лидеров переместился от разработки самих систем сбалансированных показателей к использованию сбалансированных систем показателей в качестве фокуса в более комплексной системе стратегического управления. Последующие исследования системы сбалансированных показателей Kaplan & Norton были сосредоточены на ее использовании, а не на ее дизайне (например, The Execution Premium в 2008 г., [17] «Интеллектуальный дизайн стратегий инклюзивного роста» в 2019 году [18] ); многие другие также продолжают совершенствовать само устройство (например, Абернети и др. [19] ).

Характеристики

[ редактировать ]

Характерной особенностью сбалансированной системы показателей и ее производных является представление смеси финансовых и нефинансовых показателей, каждый из которых сравнивается с «целевым» значением в одном кратком отчете. Отчет не заменяет традиционные финансовые или операционные отчеты, а представляет собой краткое изложение, в котором отражена информация, наиболее актуальная для тех, кто его читает. Именно метод определения этой «наиболее актуальной» информации (т. е. процессы проектирования, используемые для выбора контента) больше всего отличает различные версии инструмента, находящиеся в обращении. Сбалансированная система показателей также косвенно дает полезную информацию о стратегии организации, требуя, чтобы общие стратегические заявления (например, миссия, видение) были преобразованы в более конкретные/осязаемые формы. [20]

Первые версии интерпретации сбалансированной системы показателей Каплана и Нортона утверждали, что актуальность должна проистекать из корпоративной стратегии , и предлагали методы проектирования, ориентированные на выбор показателей и целей, связанных с основными видами деятельности, необходимыми для реализации стратегии. Поскольку первоначальной аудиторией этого журнала были читатели Harvard Business Review , предложение было переведено в форму, понятную типичному читателю этого журнала – менеджерам коммерческих предприятий США. Соответственно, первоначальные проекты поощрялись к измерению трех категорий нефинансовых показателей в дополнение к финансовым результатам – «клиент», «внутренние бизнес-процессы» и «обучение и рост». Эти категории не были столь актуальны для государственного сектора или некоммерческих организаций, [21] или подразделения внутри сложных организаций (которые могут иметь высокую степень внутренней специализации), и большая часть ранней литературы по сбалансированным системам показателей была сосредоточена на предложениях альтернативных «перспектив», которые могли бы иметь большее отношение к этим группам (например, Батлер и др. (1997) , [22] Ан (2001), [23] Элефальке (2001), [24] Бригналл (2002), [25] Ирвин (2002), [26] Рэднор и др. (2003) [27] ).

Современные сбалансированные системы показателей развивались со времени первоначальных идей, предложенных в конце 1980-х и начале 1990-х годов, и значительно усовершенствованы, став одновременно более гибкими (чтобы соответствовать более широкому кругу организационных типов) и более эффективными (поскольку методы проектирования эволюционировали, чтобы облегчить их внедрение). дизайн и использование). [28]

Варианты

[ редактировать ]

Поскольку сбалансированная система показателей была популяризирована в начале 1990-х годов, появилось большое количество альтернатив оригинальной сбалансированной системе показателей «четыре блока», продвигаемой Капланом и Нортоном. [5] в их различных статьях и книгах. Большинство из них имеют очень ограниченное применение и обычно предлагаются учеными в качестве средства расширения диалога за пределы финансовой прибыли – например, Бригналл (2002). [25] или консультантов как попытку дифференциации для продвижения продаж книг и/или консультаций (например, Neely et al. (2002), [29] Борн (2002), [30] Нивен (2002) [31] ).

Многие из предложенных структурных вариантов во многом схожи, и в исследовательской работе, опубликованной в 2004 г. [7] попытались выявить закономерность в этих альтернативах, отметив три различных типа вариаций. Эти вариации оказались частью эволюции концепции сбалансированной системы показателей, поэтому в статье эти отдельные типы называются «поколениями». В целом, первоначальный дизайн типа «меры в четырех коробках» (первоначально предложенный Kaplan & Norton [5] ) представляет собой систему сбалансированных показателей первого поколения; сбалансированные системы показателей, включающие «стратегическую карту» или «модель стратегических связей» (например, призму эффективности, [29] более поздние разработки Каплана и Нортона, [17] и модель Performance Driver, разработанная Olve, Roy & Wetter (впервые опубликована на шведском языке, 1997 г.; английский перевод, 1999 г., [16] ) представляют собой 2-е поколение сбалансированных систем показателей; и проекты, которые дополняют стратегическую карту/модель стратегических связей отдельным документом, описывающим долгосрочные результаты, ожидаемые от стратегии (идея «заявления о назначении»), составляют структуру сбалансированной системы показателей третьего поколения.

Вариантов, в которых структура сбалансированной системы показателей адаптируется для лучшего соответствия конкретной точке зрения или повестке дня, множество. Примеры фокуса таких адаптаций включают тройную прибыль , [25] поддержка принятия решений, [32] управление государственным сектором, [33] и управление здравоохранением. [34] Элементы управления эффективностью системы управления ООН, основанной на результатах, имеют сильное конструктивное и структурное сходство с теми, которые используются в подходе к разработке сбалансированной системы показателей третьего поколения. [35]

Сбалансированная система показателей также связана с по управлению качеством . инструментами и мероприятиями [36] Хотя существуют явные области пересечения и ассоциации, эти два набора инструментов скорее дополняют друг друга, чем дублируют. [37]

Сбалансированная система показателей также используется для поддержки выплат стимулов. [1] даже несмотря на то, что он не предназначен для этой цели и не особо для этого подходит. [2] [38]

Дизайн

[ редактировать ]

Разработка сбалансированной системы показателей заключается в определении небольшого количества финансовых и нефинансовых показателей и присвоении им целевых показателей, чтобы при их рассмотрении можно было определить, «соответствует ли текущая деятельность ожиданиям». Предупреждая менеджеров об областях, где производительность отклоняется от ожиданий, можно побудить их сосредоточить свое внимание на этих областях и, как мы надеемся, в результате добиться повышения производительности в той части организации, которую они возглавляют. [39]

Первоначальная идея сбалансированной системы показателей заключалась в том, что она должна быть сосредоточена на информации, касающейся реализации стратегии, и со временем границы между обычным стратегическим планированием и контролем и действиями, необходимыми для разработки сбалансированной системы показателей, стали стираться. Это иллюстрируется четырьмя шагами, необходимыми для разработки сбалансированной системы показателей, включенными в статью Каплана и Нортона по этому вопросу в конце 1990-х годов:

  1. Преобразование видения в оперативные цели;
  2. Передача видения и связь его с индивидуальными достижениями;
  3. Бизнес-планирование; настройка индекса
  4. Обратная связь и обучение, а также соответствующая корректировка стратегии.

Эти шаги выходят за рамки простой задачи определения небольшого количества финансовых и нефинансовых показателей, но иллюстрируют необходимость того, чтобы какой бы процесс проектирования ни использовался, он соответствовал более широкому мышлению о том, как итоговая сбалансированная система показателей будет интегрироваться с более широким процессом управления бизнесом.

Хотя это помогает сосредоточить внимание менеджеров на стратегических вопросах и управлении реализацией стратегии, важно помнить, что сама по себе сбалансированная система показателей не играет никакой роли в формировании стратегии. [7] Фактически, сбалансированные системы показателей могут сосуществовать с системами стратегического планирования и другими инструментами. [8]

Первое поколение

[ редактировать ]

В первом поколении сбалансированных систем показателей использовался подход «четырех точек зрения», чтобы определить, какие меры следует использовать для отслеживания реализации стратегии. Первоначально предложенные четыре «перспективы» [5] были:

  • Финансовые : поощряет определение нескольких соответствующих финансовых мер высокого уровня. В частности, проектировщикам было предложено выбрать меры, которые помогли бы дать ответ на вопрос «Как мы смотрим на акционеров?». Примеры: денежный поток, рост продаж, операционная прибыль, рентабельность капитала. [40]
  • Клиент : поощряет определение мер, которые отвечают на вопрос «Что важно для наших клиентов и заинтересованных сторон?». Примеры: процент продаж новых продуктов, своевременная доставка, доля покупок важных клиентов, рейтинг по важным клиентам.
  • Внутренние бизнес-процессы : поощряют определение мер, которые отвечают на вопрос «В чем мы должны преуспеть?». Примеры: время цикла, себестоимость единицы продукции, выход продукции, внедрение нового продукта.
  • Обучение и рост : поощряет определение мер, которые отвечают на вопрос «Как мы можем продолжать совершенствоваться, создавать ценность и внедрять инновации ?». Примеры: время разработки нового поколения продуктов, жизненный цикл до зрелости продукта, время выхода на рынок в сравнении с конкуренцией.

Идея заключалась в том, что менеджеры использовали эти перспективные заголовки, чтобы подсказать выбор небольшого количества показателей, которые отражали бы этот аспект стратегической деятельности организации. [5] Перспективные заголовки показывают, что Каплан и Нортон при первоначальном проектировании думали о потребностях недивизиональных коммерческих организаций. Эти категории не были столь актуальны для государственного сектора или некоммерческих организаций, [21] или подразделения внутри сложных организаций (которые могут иметь высокую степень внутренней специализации), и большая часть ранней литературы по сбалансированным системам показателей была сосредоточена на предложениях альтернативных «перспектив», которые могли бы иметь большее отношение к этим группам (например, Батлер и др. (1997) , [22] Ан (2001), [23] Элефальке (2001), [24] Бригналл (2002), [25] Ирвин (2002), [26] Фламгольц (2003), [41] Рэднор и др. (2003) [27] ).

Эти предложения были, в частности, вызваны признанием того, что разные, но эквивалентные заголовки дадут альтернативные наборы показателей, и это представляет собой главную проблему разработки, с которой сталкивается этот тип системы сбалансированных показателей: обоснование выбора сделанных показателей. «Из всех мер, которые вы могли выбрать, почему вы выбрали именно эти?» Эти проблемы способствуют неудовлетворенности ранними разработками сбалансированных систем показателей, поскольку, если пользователи не уверены, что показатели в сбалансированной системе показателей выбраны правильно, они будут меньше доверять информации, которую она предоставляет. [42]

Хотя эти ранние системы сбалансированных показателей менее распространены, они все еще разрабатываются и используются сегодня. [1]

Короче говоря, системы сбалансированных показателей первого поколения сложно спроектировать таким образом, чтобы создать уверенность в том, что они хорошо спроектированы. Из-за этого многие из них заброшены вскоре после завершения. [8]

Второе поколение

[ редактировать ]

В середине 1990-х годов появился улучшенный метод проектирования. [16] В новом методе меры выбираются на основе набора «стратегических целей», нанесенных на «модель стратегических связей» или « стратегическую карту ». При таком модифицированном подходе стратегические цели распределяются по четырем перспективам измерения, чтобы «соединить точки» и сформировать визуальное представление стратегии и мер. [43]

В этой модифицированной версии сбалансированной системы показателей менеджеры выбирают несколько стратегических целей в рамках каждой из перспектив, а затем определяют причинно-следственную цепочку между этими целями, рисуя связи между ними, чтобы создать «модель стратегических связей». Затем непосредственно выводится сбалансированная система показателей стратегических показателей эффективности путем выбора одного или двух показателей для каждой стратегической цели. [7] Такой подход обеспечивает большее контекстуальное обоснование выбранных мер и, как правило, менеджерам с ним легче работать. Этот стиль сбалансированной системы показателей широко используется примерно с 1996 года: он существенно отличается по подходу от первоначально предложенных методов, и поэтому его можно рассматривать как представляющий «второе поколение» подхода к проектированию, принятого для сбалансированной системы показателей с момента ее появления. .

Третье поколение

[ редактировать ]
Основная статья: Сбалансированная система показателей третьего поколения

В конце 1990-х годов подход к проектированию снова изменился. Одна из проблем описанного выше подхода к проектированию «второго поколения» заключалась в том, что построение причинно-следственных связей между примерно двадцатью среднесрочными стратегическими целями все еще оставалось относительно абстрактным занятием. На практике он игнорировал тот факт, что возможности вмешательства для воздействия на стратегические цели привязаны (и должны быть) к текущей и реальной управленческой деятельности. Во-вторых, необходимость «продвинуться вперед» и проверить влияние этих целей потребовала ссылки на дополнительный инструмент проектирования: заявление о том, как выглядит «стратегический успех» или «стратегическое конечное состояние» (что, в свою очередь, быть связаны с миссией или видением организации). Эта контрольная точка называлась « Заявление о назначении» . Быстро стало понятно, что если заявление о назначении было создано в начале процесса проектирования, то стало легче выбрать соответствующую стратегическую деятельность и конечные цели, которые, если они будут достигнуты, позволят достичь этого. Затем можно было бы выбрать меры и цели для отслеживания достижения этих целей. Методы проектирования, включающие заявление о назначении или его эквивалент (например, Метод управления, основанный на результатах, предложенный ООН в 2002 году), представляет собой существенно отличающийся подход к разработке по сравнению с теми, которые использовались раньше, и поэтому был предложен как метод разработки «третьего поколения» для сбалансированных систем показателей. [7]

Методы разработки сбалансированных систем показателей продолжают развиваться и адаптироваться, чтобы отразить недостатки используемых в настоящее время методов и особые потребности заинтересованных групп (например, НПО и правительственные ведомства сочли методы третьего поколения, встроенные в управление, ориентированное на результат, более полезными, чем первое). или методы проектирования второго поколения). [35]

Карты сбалансированных показателей третьего поколения улучшили полезность карт сбалансированных показателей второго поколения, придав большую актуальность и функциональность стратегическим целям. Основное отличие заключается во включении заявлений о назначении. Другими ключевыми компонентами являются стратегические цели, модель и перспективы стратегических связей, меры и инициативы. [7]

Популярность

[ редактировать ]

В 1997 году Курцман [44] обнаружили, что 64 процента опрошенных компаний измеряли производительность с разных точек зрения аналогично системе сбалансированных показателей. Сбалансированные системы показателей внедрены государственными учреждениями, воинскими частями, бизнес-подразделениями и корпорациями в целом, некоммерческими организациями и школами.

Сбалансированная система показателей получила широкое распространение и неизменно признавалась самой популярной системой управления эффективностью в широко уважаемых ежегодных опросах (см., например, результаты 2003 г.). [45] и 2013 г. [46] ).

С самых первых дней обсуждения использования сбалансированных систем показателей теоретики утверждали, что большая часть их преимуществ исходит от самого процесса проектирования. [8] [47] Действительно, утверждается, что многие неудачи на заре создания системы сбалансированных показателей могли быть связаны с этой проблемой, поскольку ранние системы сбалансированных показателей часто разрабатывались консультантами удаленно. [47] – предполагается, что, поскольку они не участвовали в разработке, менеджеры, которые должны были использовать устройство, не доверяли его конструкции (например, оно измеряло неправильные параметры и использовали неподходящие цели) и поэтому не смогли взаимодействовать с устройствами и использовать их. . [28] [7]

Критика

[ редактировать ]

Академическую критику системы сбалансированных показателей можно разделить на три отдельные (но пересекающиеся) области, вызывающие обеспокоенность.

  1. Отсутствие строгости: первый вид критики фокусируется на эмпирическом характере концепции и отсутствии какого-либо формального подтверждения идей, на которых она основана, в ранних статьях, в которых вводилась эта концепция. Каплан и Нортон, как известно, не включили никаких цитат из более ранних статей в свои первоначальные статьи по этой теме. [5] [11] отсутствие, отмеченное, например, Норреклитом. [48] Другие выявили технические недостатки в методах и конструкции исходной системы сбалансированных показателей. [28] [47] [49] или относительно отсутствия проверки подхода - например, Фламгольц заметил, что не было предоставлено подтверждения выбора «четырех точек зрения» дизайна 1-го поколения: [41]
  2. Отсутствие общей оценки. Второй вид критики заключается в том, что сбалансированная система показателей не дает общей оценки или единого представления о производительности с четкими рекомендациями: это просто список показателей, которые менеджеры должны интерпретировать, прежде чем принимать решение о соответствующих мерах ( например Дженсен 2001 [50] ). Эти критики обычно включают в свою критику предложения о том, как можно ответить на вопрос «без ответа», который они определили в своих комментариях, но обычно вопрос, оставшийся без ответа, относится к вещам, выходящим за рамки самой системы сбалансированных показателей (например, разработке стратегий) (например, Бригналл [25] )
  3. Не отражает потребности всех заинтересованных сторон. Третий вид критики заключается в том, что модель не может полностью отразить потребности заинтересованных сторон, что приводит к предвзятости в отношении финансовых заинтересованных сторон по сравнению с другими. Ранние формы сбалансированной системы показателей, предложенные Kaplan & Norton [5] [11] были ориентированы на нужды коммерческих организаций в США – где ориентация на возврат инвестиций была уместна. Этот фокус сохранялся в последующих изменениях. [51] Даже сейчас, спустя более 20 лет после того, как они были впервые предложены, четыре наиболее распространенные точки зрения при разработке сбалансированных карт показателей отражают четыре, предложенные в оригинальной статье Каплана и Нортона. [1] Было проведено множество исследований, которые предполагают, что другие точки зрения могут лучше отражать приоритеты организаций – особенно, но не исключительно, связанные с потребностями организаций в государственном и неправительственном секторах. [52] Например, сбалансированная система показателей не затрагивает важные аспекты стратегии некоммерческой организации, такие как социальные аспекты, элементы человеческих ресурсов, политические вопросы и особый характер конкуренции и сотрудничества в некоммерческих организациях. [53] [21] Более современные подходы к проектированию, такие как сбалансированная система показателей 3-го поколения , система показателей государственного сектора. [21] ООН, а методы управления основанные на результатах , явно учитывают интересы более широких групп заинтересованных сторон и, возможно, решают эту проблему в целом. [35]

В ответ на эти опасения было проведено множество исследований, стремящихся обеспечить (ретроспективное) академическое обоснование концепции сбалансированной системы показателей. [7] [8] [47] а также предоставить информацию о тематических исследованиях и проверке для различных поколений проектов. [24] [27] [54]

Надежных оценок эффективности подходов, воплощенных в системе сбалансированных показателей, относительно немного, но некоторые исследования демонстрируют связь между использованием систем сбалансированных показателей и лучшим принятием решений или улучшением финансовых показателей компаний. [55] Широковещательные опросы об использовании сталкиваются с трудностями в этом отношении из-за больших различий в определении того, «что такое сбалансированная система показателей» (что затрудняет работу в опросе, если вы сравниваете подобное с подобным). [1] Тематические исследования отдельных организаций страдают от проблемы «отсутствия контроля», характерной для любого исследования организационных изменений: чего бы достигла организация, если бы изменение не было произведено, неизвестно, поэтому трудно объяснить изменения, наблюдаемые с течением времени. к одному вмешательству (например, введение сбалансированной системы показателей). Тем не менее, такие исследования, как правило, показывают, что сбалансированная система показателей полезна. [8] [28]

Уделялось внимание влиянию размера организации на эффективность сбалансированной системы показателей:

  • Для крупных организаций эта работа была сосредоточена на том, как преобразовать совокупные корпоративные стратегии в инструменты управления производительностью, применимые к отдельным командам/подразделениям внутри организации. [54]
  • На малых и средних предприятиях (МСП) сбалансированная система показателей оказалась эффективной, но основное внимание необходимо уделять балансу сложности и актуальности проектирования с наличием ресурсов для выполнения проектных работ. [56] Другие утверждали, что сбалансированная система показателей не подходит для МСП по ряду причин, включая убеждение, что МСП не хватает долгосрочной стратегической ориентации (Хволби и Торстенсон (2000), МакАдам (2000)) и что МСП имеют ограниченные знания о производительности. измерения в целом (Rantanen and Holtari 2000) и поэтому не признают выгоды, которые могут быть получены от использования этого инструмента (McAdam 2000; Bourne 2001), но также важно отметить, что ни одно из этих исследований не пытается теоретизировать причины, лежащие в основе свои отрицательные выводы.

Программные инструменты

[ редактировать ]

Сбалансированная система показателей по определению не является чем-то сложным: обычно она включает не более 20 показателей, охватывающих различные финансовые и нефинансовые темы, и их легко составить вручную (на бумаге или с помощью простого офисного программного обеспечения). [51]

Процессы сбора, отчетности и распространения информации о системе сбалансированных показателей могут быть трудоемкими и подвержены процедурным проблемам (например, заставить всех соответствующих людей вернуть требуемую информацию к требуемой дате). Самый простой механизм — делегировать эти действия отдельному человеку, и многие системы сбалансированных показателей составляются с помощью специальных методов, основанных на электронной почте, телефонных звонках и офисном программном обеспечении. [1]

В более сложных организациях, где имеется несколько карт сбалансированных показателей для отчетности и/или существует необходимость координации результатов между системами сбалансированных показателей (например, если один уровень отчетов основан на информации, собранной и сообщенной на более низком уровне), использование отдельных репортеров проблематично. Там, где применимы эти условия, организации используют программное обеспечение для составления отчетов по сбалансированным системам показателей для автоматизации производства и распространения этих отчетов. [1]

См. также

[ редактировать ]
Викискладе есть медиафайлы по теме сбалансированной системы показателей .

Ссылки

[ редактировать ]
  1. ^ Jump up to: а б с д и ж г час «Опрос использования сбалансированной системы показателей 2GC в 2020 году» . Активное управление 2GC. 21 мая 2021 г. Архивировано из оригинала 24 мая 2021 г.
  2. ^ Jump up to: а б Часто задаваемые вопросы Ответ: Что такое сбалансированная система показателей? (PDF) , 2GC Active Management, заархивировано из оригинала 20 июня 2014 г. , получено 11 июля 2017 г.
  3. ^ Каплан, Роберт С.; Нортон, Дэвид П. (1 января 1992 г.). «Сбалансированная система показателей — показатели, повышающие производительность» . Гарвардское деловое обозрение . № январь – февраль 1992 г. ISSN   0017-8012 . Проверено 15 января 2020 г.
  4. ^ Jump up to: а б с Шнайдерман, Артур М. (2006). «Аналоговые устройства: 1986–1992, первая сбалансированная система показателей» . Артур М. Шнайдерман. Архивировано из оригинала 25 декабря 2013 года . Проверено 28 мая 2014 г.
  5. ^ Jump up to: а б с д и ж г час Каплан, Роберт С.; Нортон, ДП (1992). «Сбалансированная система показателей – показатели, повышающие производительность». Harvard Business Review (январь – февраль): 71–79.
  6. ^ Легас, Марта (2008). «Реализация стратегии и сбалансированная система показателей» . Практические знания Гарвардской школы бизнеса (август) . Проверено 11 июля 2017 г.
  7. ^ Jump up to: а б с д и ж г час я Лори, Гэвин Дж. Дж.; Кобболд, И. (2004). «Сбалансированная система показателей 3-го поколения: эволюция эффективного инструмента стратегического контроля» (PDF) . Международный журнал по управлению производительностью и эффективностью . 53 (7): 611–623. дои : 10.1108/17410400410561231 . Архивировано из оригинала 1 мая 2014 года . Проверено 11 июля 2017 г.
  8. ^ Jump up to: а б с д и ж г Эпштейн, Марк; Манцони, Дж. (1997). «Сбалансированная система показателей и таблица границ: перевод стратегии в действие». Управленческий учет . 79 (2): 28–36.
  9. ^ «nolannorton.com» . www.nolannorton.com .
  10. ^ Мейзел, Л.С. (1992). «Измерение производительности: подход сбалансированной системы показателей». Журнал управления затратами . 6 (2): 47–52.
  11. ^ Jump up to: а б с д Каплан, Роберт С.; Нортон, ДП (1993). «Применение сбалансированной системы показателей на работе». Гарвардское деловое обозрение .
  12. ^ Jump up to: а б Каплан, Роберт С.; Нортон, ДП (1996). Сбалансированная система показателей: воплощение стратегии в действие . Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса. ISBN  978-0-87584-651-4 .
  13. ^ Чендлер, Альфред Д. (1962). Стратегия и структура: главы истории американского предприятия . Бостон, Массачусетс: MIT Press. ISBN  978-1-61427-508-4 .
  14. ^ Пенроуз, Эдит (1959). Теория роста фирмы . Нью-Йорк: Джон Уайли и сыновья. ISBN  978-0-19-828977-7 .
  15. ^ Jump up to: а б Каплан, Роберт С.; Нортон, ДП (1 октября 2000 г.). Организация, ориентированная на стратегию: как компании со сбалансированными показателями преуспевают в новой бизнес-среде . Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса. ISBN  978-1-57851-250-8 .
  16. ^ Jump up to: а б с Ольве, Нильс-Йоран; Рой, Дж.; Веттер, М. (25 февраля 1999 г.). Драйверы производительности: практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей . Нью-Йорк: Джон Уайли и сыновья. ISBN  978-0-471-98623-2 .
  17. ^ Jump up to: а б Каплан, Роберт С.; Нортон, ДП (1 июля 2008 г.). Премия за исполнение: связь стратегии с операциями . Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса. ISBN  978-1-4221-2116-0 .
  18. ^ Каплан, Роберт С.; Серафим, Георгий; Тугендхат, Эдуардо (30 октября 2019 г.). «Интеллектуальная разработка стратегий инклюзивного роста» (PDF) . Рочестер, Нью-Йорк. дои : 10.2139/ssrn.3478190 . S2CID   209057620 . ССНН   3478190 . {{cite journal}}: Для цитирования журнала требуется |journal= ( помощь )
  19. ^ Абернети, Маргрет А.; Хорн, М.; Лиллис, AM; Малина, Массачусетс; Селто, FH (2005). «Многометодный подход к построению причинно-следственных карт эффективности на основе экспертных знаний». Исследования управленческого учета . 16 (2): 135–155. дои : 10.1016/J.Mar.2005.03.003 .
  20. ^ Шулвер, Майкл Дж.; Антаркар, Н. (2001). «Сбалансированная система показателей как протокол связи для управления внутри организации». Материалы 12-й ежегодной конференции Общества управления производством и операциями, Орландо, Флорида, США .
  21. ^ Jump up to: а б с д Мулен, Макс (2017). «Улучшение и оценка эффективности с помощью системы показателей государственного сектора» (PDF) . Международный журнал по управлению производительностью и эффективностью . 66 (4): 442–458. дои : 10.1108/IJPPM-06-2015-0092 . S2CID   43702511 .
  22. ^ Jump up to: а б Батлер, А.; Летца СР; Нил Б. (1997). «Связывание сбалансированной системы показателей со стратегией». Долгосрочное планирование . 30 (2): 242–253. дои : 10.1016/s0024-6301(96)00116-1 .
  23. ^ Jump up to: а б Ан, Х (2001). «Применение концепции сбалансированной системы показателей: отчет об опыте». Долгосрочное планирование . 34 (4): 441–461. дои : 10.1016/s0024-6301(01)00057-7 .
  24. ^ Jump up to: а б с Элефальке, К. (2001). «Сбалансированная система показателей шведской полицейской службы: 7000 офицеров в проекте общего управления качеством». Тотальное управление качеством . 12 (7): 958–966. дои : 10.1080/09544120120096106 .
  25. ^ Jump up to: а б с д и Бригнал, С. (2002). «Несбалансированная система показателей: социальная и экологическая критика». Материалы Третьей международной конференции по измерению эффективности и управлению (PMA2002) .
  26. ^ Jump up to: а б Ирвин, Д. (2002). «Картирование стратегии в государственном секторе». Международный журнал стратегического менеджмента . 35 (6): 563–672.
  27. ^ Jump up to: а б с Рэднор, З.; Ловелл, В. (2003). «Определение, обоснование и внедрение сбалансированной системы показателей в Национальной службе здравоохранения». Международный журнал медицинского маркетинга . 3 (3): 174–188. дои : 10.1057/palgrave.jmm.5040117 .
  28. ^ Jump up to: а б с д Малина, Массачусетс; Селто, FH (2001). «Стратегия коммуникации и контроля: эмпирическое исследование эффективности сбалансированной системы показателей». Журнал исследований управленческого учета . 13 : 47–90. CiteSeerX   10.1.1.200.2892 . дои : 10.2308/jmar.2001.13.1.47 .
  29. ^ Jump up to: а б Нили, Энди; Адамс К.; Кеннерли М. (27 мая 2002 г.). Призма эффективности: система показателей для измерения и управления успехом в бизнесе: система показателей для измерения и управления взаимоотношениями с заинтересованными сторонами . Лондон: Прентис Холл. ISBN  978-0-273-65334-9 .
  30. ^ Борн, Майк; Борн П. (29 ноября 2002 г.). Сбалансированная система показателей за неделю . Лондон: Ходдер и Стоутон. ISBN  978-0-340-84945-3 .
  31. ^ Нивен, Пол Р. (18 апреля 2002 г.). Сбалансированная система показателей: шаг за шагом: максимизация производительности и поддержание результатов . Нью-Йорк: Джон Уайли и сыновья. ISBN  978-0-471-07872-2 .
  32. ^ Иопполо, Джузеппе; Сайя, Джузеппе; Саломоне, Роберта (июль 2012 г.). «Разработка подхода к сбалансированной системе показателей территории для управления проектами местного развития: два тематических исследования». Политика землепользования . 29 (3): 629–640. doi : 10.1016/j.landusepol.2011.10.005 .
  33. ^ Норткотт, Дерил; Таулапапа, Туиваити Маамора (2012). «Использование сбалансированной системы показателей для управления производительностью в организациях государственного сектора». Международный журнал управления государственным сектором . 25 (3): 166–191. дои : 10.1108/09513551211224234 .
  34. ^ Мулен, Макс; Соди, Джон; Скиннер, Джон; Прайс, Чарльз; Каллен, Джон; Гиллиган, Кристина (2007). «Использование системы показателей государственного сектора в общественном здравоохранении». Международный журнал обеспечения качества здравоохранения . 20 (4): 281–289. дои : 10.1108/09526860710754352 .
  35. ^ Jump up to: а б с Лори, Гэвин Дж. Дж.; Калфф Д.; Андерсен Х. (2005). «Сбалансированная система показателей и управление, ориентированное на результат – конвергентные системы управления эффективностью» . Материалы 3-й ежегодной конференции по измерению эффективности и управленческому контролю, Европейский институт перспективных исследований в области менеджмента (EIASM), Ницца, Франция . Проверено 11 июля 2017 г.
  36. ^ Гардинер, доктор медицинских наук; Симмонс, JEL (2003). «Инструменты измерения эффективности: сбалансированная система показателей и модель совершенства EFQM». Измерение совершенства бизнеса . 7 (1): 14–29. дои : 10.1108/13683040310466690 .
  37. ^ Андерсен, Хенрик В.; Лори, Гэвин; Савич, Ненад (2004). «Эффективное управление качеством посредством сбалансированной системы показателей третьего поколения» . Международный журнал по управлению производительностью и эффективностью . 53 (7): 634–645. дои : 10.1108/17410400410561259 . Проверено 11 июля 2017 г.
  38. ^ «Как мне связать корпоративные и индивидуальные системы управления эффективностью?» (PDF) . Активное управление 2GC. Архивировано из оригинала 28 мая 2014 года . Проверено 11 июля 2017 г.
  39. ^ Муралидхаран, Раман (2004). «Среда для разработки стратегий управления контентом». Международный журнал по управлению производительностью и эффективностью . 53 (7): 590–601. дои : 10.1108/17410400410561213 . HDL : 2022/23514 .
  40. ^ Саймонс, Роберт Л. (1 декабря 1994 г.). Рычаги контроля: как менеджеры используют инновационные системы контроля для стимулирования стратегического обновления: как менеджеры используют системы контроля для стимулирования стратегического обновления . Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса. ISBN  978-0-87584-559-3 .
  41. ^ Jump up to: а б Фламгольц, Эрик (2003). «Внесение баланса и достоверности в сбалансированную систему показателей». Журнал учета и учета человеческих ресурсов . 7 (3): 15–26. дои : 10.1108/eb029081 .
  42. ^ Келлерманс, Уолтер Дж.; Флойд Ф.В.; Вейга SW; Матерн К. (2013). «Стратегическое согласование: недостающее звено во взаимосвязи между стратегическим консенсусом и эффективностью организации». Стратегическая организация . 11 (3): 304–328. дои : 10.1177/1476127013481155 . S2CID   11720578 .
  43. ^ Каплан, Роберт С.; Нортон Д.П. (1996). «Связывание сбалансированной системы показателей со стратегией». Обзор менеджмента Калифорнии . 39 (1): 53–79. дои : 10.2307/41165876 . JSTOR   41165876 . S2CID   15409777 .
  44. ^ Курцман, Джоэл (17 февраля 1997 г.). «Ваша компания сбилась с курса? Теперь вы можете узнать, почему». Удача . стр. 128–130.
  45. ^ Ригби, Д.; Билодо Б. (2003). «Обзор инструментов и тенденций управления Bain and Company, 2003 г.» (PDF) . Бейн и компания . Проверено 11 июля 2017 г.
  46. ^ Ригби, Д.; Билодо Б. (2013). «Обзор инструментов и тенденций управления Bain and Company, 2013 г.» . Бейн и компания. Архивировано из оригинала 7 апреля 2014 года . Проверено 28 мая 2014 г.
  47. ^ Jump up to: а б с д Шнайдерман, Артур М. (1999). «Почему сбалансированные системы показателей терпят неудачу». Журнал измерения стратегических показателей (январь).
  48. ^ Норреклит, Ханне (2000). «Баланс сбалансированной системы показателей - критический анализ некоторых ее предположений». Исследования управленческого учета . 11 (1): 65–88. дои : 10.1006/mare.1999.0121 .
  49. ^ Лингл, Дж. Х.; Шиманн В.А. (1996). «От сбалансированной системы показателей к стратегическим показателям: стоит ли измерение того?». Обзор руководства . 85 (3): 56.
  50. ^ Дженсен, MC (2001). «Максимизация стоимости, теория заинтересованных сторон и корпоративная целевая функция». Европейский финансовый менеджмент . 7 (3): 297–318. CiteSeerX   10.1.1.214.9827 . дои : 10.1111/1468-036x.00158 .
  51. ^ Jump up to: а б Адамс, К.; Нили А.; Кеннерли М. (2007). Системы измерения эффективности: обзор . Кембридж, Великобритания: Издательство Кембриджского университета.
  52. ^ Андерсен, Хенрик В.; Лори, Гэвин (2002). «Изучение возможностей улучшения управления государственным сектором посредством лучшего стратегического управления» . Материалы Третьей Международной конференции по измерению эффективности и управлению (PMA 2002) . Проверено 11 июля 2017 г.
  53. ^ Конг, Э. (2010). «Анализ полезности BSC и IC в некоммерческих организациях». Журнал интеллектуального капитала . 11 (3): 284–303. дои : 10.1108/14691931011064554 .
  54. ^ Jump up to: а б Лори, Гэвин В.; Абдулла, Н.А.; Брэгг, Кристофер; Варле, Гийом (2016). «Многоуровневое стратегическое согласование в сложной организации» (PDF) . Журнал моделирования в менеджменте . 11 (4): 889–910. дои : 10.1108/JM2-11-2014-0085 . Проверено 11 июля 2017 г.
  55. ^ Иттнер, CD; Ларкер, Д.Ф.; Рэндалл, Т. (2003). «Последствия измерения стратегических показателей эффективности в компаниях, оказывающих финансовые услуги» . Бухгалтерский учет, организации и общество . 28 (7): 715–741. дои : 10.1016/S0361-3682(03)00033-3 .
  56. ^ Лори, Гэвин; Андерсен, Хенрик В. (2006). «Внедрение сбалансированной системы показателей в МСП: отражение в литературе и практике» . Материалы Четвертой конференции ММСП . Проверено 11 июля 2017 г.
Retrieved from "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Balanced_scorecard&oldid=1233417640"
Arc.Ask3.Ru: конец переведенного документа.
Arc.Ask3.Ru
Номер скриншота №: 9f12199d6ad163bb71b4e805c04fdada__1720470780
URL1:https://arc.ask3.ru/arc/aa/9f/da/9f12199d6ad163bb71b4e805c04fdada.html
Заголовок, (Title) документа по адресу, URL1:
Balanced scorecard - Wikipedia
Данный printscreen веб страницы (снимок веб страницы, скриншот веб страницы), визуально-программная копия документа расположенного по адресу URL1 и сохраненная в файл, имеет: квалифицированную, усовершенствованную (подтверждены: метки времени, валидность сертификата), открепленную ЭЦП (приложена к данному файлу), что может быть использовано для подтверждения содержания и факта существования документа в этот момент времени. Права на данный скриншот принадлежат администрации Ask3.ru, использование в качестве доказательства только с письменного разрешения правообладателя скриншота. Администрация Ask3.ru не несет ответственности за информацию размещенную на данном скриншоте. Права на прочие зарегистрированные элементы любого права, изображенные на снимках принадлежат их владельцам. Качество перевода предоставляется как есть. Любые претензии, иски не могут быть предъявлены. Если вы не согласны с любым пунктом перечисленным выше, вы не можете использовать данный сайт и информация размещенную на нем (сайте/странице), немедленно покиньте данный сайт. В случае нарушения любого пункта перечисленного выше, штраф 55! (Пятьдесят пять факториал, Денежную единицу (имеющую самостоятельную стоимость) можете выбрать самостоятельно, выплаичвается товарами в течение 7 дней с момента нарушения.)