КИПЕНИЕ

VRIO — это структура бизнес-анализа, которая является частью более широкой стратегической схемы фирмы, предложенной Джеем Барни в 1991 году. Основной стратегический процесс любой фирмы начинается с формулировки видения и продолжается через цели, внутренний и внешний анализ, стратегический выбор ( как на бизнес-уровне, так и на корпоративном уровне), а также стратегическую реализацию.

VRIO входит в этап внутреннего анализа этих процедур, но используется в качестве основы для оценки практически всех ресурсов и возможностей фирмы, независимо от того, к какому этапу стратегической модели она относится.

VRIO — это инициализм четырех вопросов, задаваемых о ресурсе или способности определить его конкурентный потенциал : вопрос ценности , вопрос редкости , вопрос имитации ( легкость/трудность подражания) и вопрос Организация (способность использовать ресурс или возможности).

Вопрос ценности : «Способна ли фирма использовать возможность или нейтрализовать внешнюю угрозу с помощью ресурса/возможности?»
Вопрос редкости : «Находится ли контроль над ресурсами/возможностями в руках относительно немногих?»
Вопрос о имитации : «Трудно ли имитировать, и понесет ли фирма, пытающуюся получить, разработать или дублировать ресурс/возможность, значительные финансовые потери?»
Вопрос организации : «Является ли фирма организованной, готовой и способной использовать ресурс/возможности?» «Организована ли фирма для получения прибыли?» ^[1]

Вопрос ценности [ править ]

Основной вопрос, задаваемый буквой V в рамках VRIO для внутреннего анализа, звучит так: «Является ли этот ресурс или возможность ценными для фирмы?» В этом случае определение ценности заключается в том, работают ли ресурсы или возможности для использования возможностей или смягчения угроз на рынке. Если компания делает одно из этих двух действий, это можно считать сильной стороной компании. Однако если не удается использовать возможности или смягчить угрозу, это слабость. Иногда некоторые ресурсы или возможности можно считать сильными сторонами в одной отрасли и слабыми сторонами в другой. ^[2] Шесть типичных примеров возможностей, которые фирмы могут попытаться использовать:

технологические изменения,
демографические изменения,
культурные изменения,
экономический климат,
конкретные международные мероприятия,
правовые и политические условия.

Кроме того, пять угроз, которые ресурс или возможность могут смягчить:

угроза покупателей,
угроза поставщиков,
угроза проникновения,
угроза соперничества,
угроза замены.

Как правило, такое использование возможностей или смягчение угроз приводит к одному из двух дополнительных результатов: увеличению доходов или снижению затрат (или к тому и другому).

Отличный способ определить потенциально ценные ресурсы или возможности — изучить цепочку создания стоимости компании. В цепочке создания стоимости бизнес разрабатывает свои продукты и услуги шаг за шагом, при этом каждая функция на этом пути добавляет определенную ценность продукту или услуге. Выбор, который фирма делает в отношении своей цепочки создания стоимости (в том числе то, как действовать и какие этапы деятельности) тесно связан с ресурсами и возможностями фирмы, что делает его ценным инструментом определения ценности ресурсов и возможностей. Если какой-то актив, которым располагает компания, позволяет ей работать более эффективно на определенном участке цепочки создания стоимости, есть вероятность, что ресурс будет считаться ценным в рамках VRIO.

Вопрос о редкости [ править ]

Наличие редкости в фирме может привести к конкурентному преимуществу. Редкость — это когда фирма обладает ценным ресурсом или возможностями, которые абсолютно уникальны среди множества нынешних и потенциальных конкурентов.Как определить, является ли ресурс компании редким и создает ли оно конкурентное преимущество?Ресурсы и возможности фирмы должны быть одновременно ограниченными и сохраняться в течение долгого времени, чтобы стать источником устойчивого конкурентного преимущества. Если оба элемента (дефицит предложения и постоянство во времени) не соблюдаются, то ресурсы и возможности, которыми располагает фирма, не могут стать устойчивым конкурентным преимуществом. Если ресурс не является редким, то, скорее всего, будет наблюдаться динамика идеальной конкуренции.Пример редкости. Уборщик, который определяет свою работу как помощь фирме в производстве и продаже более качественной продукции, а не просто называет свою работу простой уборкой помещений, довольно необычен. Большинство людей согласятся, что эта фирма имеет источник конкурентного преимущества перед другими фирмами в своей отрасли, поскольку ее цели и стратегии прозрачны для всей фирмы; в отличие от многих других фирм, где только высшее руководство является единственной группой, которая верит в свои цели и стратегии (Barney & Hesterly, 2011). Эта редкость приводит к борьбе на соревнованиях.

Вопрос подражаемости [ править ]

Основной вопрос «имитируемости», задаваемый в рамках VRIO при внутреннем анализе, заключается в следующем: «Сталкиваются ли фирмы, не имеющие ресурсов или возможностей, с экономическим недостатком при их получении или развитии по сравнению с фирмами, которые ими уже обладают?» Фирмы, обладающие ценными и редкими ресурсами, которые другим фирмам трудно имитировать, могут получить преимущества первопроходца на рынке и, следовательно, получить конкурентное преимущество.

Фирма может либо воспользоваться внешней возможностью, либо нейтрализовать внешнюю угрозу, используя свои редкие и ценные ресурсы. В этом случае фирма может получить конкурентное преимущество. Когда конкуренты фирмы обнаруживают это конкурентное преимущество, они могут отреагировать двояко. Во-первых, они могут игнорировать получение прибыли за счет конкурентного преимущества и продолжать действовать по-старому. Во-вторых, они могут проанализировать и воспроизвести конкурентную стратегию своего конкурента. Если получение этого редкого и ценного ресурса не требует затрат или требует небольших затрат, фирмы-собратья могут имитировать конкурентное преимущество, чтобы добиться конкурентного паритета (фирмы, создающие такую же экономическую ценность, что и их соперники, испытывают конкурентное паритет). Однако иногда другим фирмам сложно получить доступ к ресурсам и подражать стратегии инновационной компании. В результате инновационные компании, реализующие свои стратегии, основанные на дорогостоящих и ценных ресурсах, могут получить долгосрочное конкурентное преимущество, которое обеспечивает устойчивый успех компании (Hill & Jones, 1998). Следовательно, для поддержания конкурентного преимущества недостаточно, чтобы ресурсы и возможности фирмы были ценными и редкими – они также должны быть в основном неповторимыми.

Формы подражания [ править ]

В большинстве случаев имитация проявляется двумя способами: прямым дублированием или заменой. Наблюдая за конкурентными преимуществами других фирм, фирма может напрямую имитировать ресурс, которым обладает инновационная фирма. Если стоимость имитации высока, конкурентное преимущество будет устойчивым. В противном случае конкурентное преимущество будет временным. В противном случае фирма-имитатор может попытаться использовать заменитель, чтобы получить такое же конкурентное преимущество, как и инновационная фирма.

Стоимость имитации [ править ]

Стоимость имитации обычно высока для получения конкурентного преимущества по следующим причинам:

Уникальные исторические условия – инновационная фирма получает недорогой доступ к редким ресурсам в определенное время и в определенном пространстве.
Причинная двусмысленность – имитирующая фирма не может определить факторы, которые приводят к конкурентному преимуществу инновационной фирмы.
Социальная сложность – когда ресурсы, необходимые для получения конкурентного преимущества, основаны на межличностных отношениях, культуре и другом социальном происхождении.
Патенты – источник долгосрочного конкурентного преимущества, сертифицированный властями в некоторых отраслях, таких как фармацевтика. ^[3]

Организационный вопрос [ править ]

Как только аналитик осознает ценность, редкость и имитацию ресурсов и возможностей компании, следующим шагом является организация компании таким образом, чтобы использовать эти ресурсы. Если все сделано успешно, компания может наслаждаться периодом устойчивого конкурентного преимущества. В этом вопросе организации есть много компонентов. Они включают, помимо прочего, официальную структуру отчетности компании, системы управленческого контроля и политику вознаграждения. Формальная структура отчетности — это просто описание того, кто в фирме кому подчиняется. Системы управленческого контроля включают в себя как формальные, так и неформальные средства обеспечения соответствия решений менеджеров стратегиям фирмы. Формальные системы контроля могут состоять из деятельности по составлению бюджета и отчетности, которая информирует высшее руководство о решениях, принимаемых сотрудниками низшего звена в фирме. Неформальный контроль может включать культуру компании и поощрение сотрудников контролировать друг друга. Фирмы стимулируют своих сотрудников вести себя желаемым образом посредством политики вознаграждения. Эта политика может включать бонусы, акции или повышение заработной платы, но может также включать неденежные стимулы, такие как дополнительные дни отпуска или офис большего размера. Эти компоненты организации известны как взаимодополняющие возможности и ресурсы, поскольку сами по себе они не представляют большой ценности. Однако в сочетании с другими ресурсами и возможностями фирмы это может привести к устойчивому конкурентному преимуществу. Без правильной организации даже фирмы, обладающие ценными, редкими и дорогостоящими для имитации ресурсами и возможностями, могут оказаться в невыгодном положении в конкурентной борьбе (Barney & Hesterly, 2011).

Ценный?	Редкий?	Дорогой подражать?	Использовано организация?	Конкурентное значение
Нет				Конкурентный недостаток
Да	Нет			Конкурентный паритет
Да	Да	Нет		Временный конкурентное преимущество
Да	Да	Да	Нет	Неиспользованный конкурентное преимущество
Да	Да	Да	Да	устойчивый конкурентное преимущество

См. также [ править ]

Ссылки [ править ]

^ «Объяснение структуры VRIO – SM Insight» . 7 октября 2021 г.
^ Журнал стратегического менеджмента, 5, стр. 171–180. Барни, Джей Би (1991)
^ Барни и Хестерли, 2011 г.

Барни, Джей Б. и Хестерли, Уильям С. Стратегический менеджмент и конкурентные преимущества: концепции. 2005 Pearson Education, Inc., Аппер-Сэддл-Ривер, Нью-Джерси, 07458.
Журнал стратегического менеджмента, 5, стр. 171–180. Барни, Дж. Б. (1991). «Надежные ресурсы и устойчивое конкурентное преимущество». Журнал менеджмента, 19, стр. 99–120.
Хилл, CWL и Г. Р. Джонс (1998). Теория стратегического управления: комплексный подход, 4-е. Бостон: Хоутон Миффлин.
Барни, Дж. Б., и Хестерли, WS (2010). Платформа ВРИО. В «Стратегическом управлении и конкурентных преимуществах» (стр. 68–86). Нью-Джерси: Пирсон.

[1] «Объяснение структуры VRIO – SM Insight» . 7 октября 2021 г.

[2] Журнал стратегического менеджмента, 5, стр. 171–180. Барни, Джей Би (1991)

[3] Барни и Хестерли, 2011 г.

[1]

[2]

[3]