Открытое размещение

Открытое распределение — это стиль управления, при котором сотрудникам предоставляется высокая степень свободы в выборе проектов, над которыми работать, и в том, как распределять свое время. Они не обязательно подчиняются одному менеджеру, а подчиняются компании и своим коллегам. Они могут переходить из одного проекта в другой, независимо от численности персонала, проверок производительности или стажа работы в компании, при условии, что они приносят пользу проектам, которые полезны для бизнес-целей компании. ^[1] Открытое распределение описывается как процесс самоорганизации. Вместо того, чтобы команды и механизмы лидерства существовали в компании постоянно, такие отношения формируются по мере необходимости (вокруг важных проектов) и распадаются, когда в них больше нет необходимости. Кроме того, открытое распределение подразумевает, что проекты не создаются в одностороннем порядке и не укомплектованы персоналом по мандату исполнительной власти. Скорее, человек, формирующий проект (который может не быть официальным менеджером), несет ответственность за то, чтобы убедить других вложить в эти усилия свое время, энергию и карьеру.

История

Термин «решетчатая организация» для организации, использующей открытое распределение, был придуман Биллом Гором в 1967 году. Он использовал этот термин для описания основанной им компании WL Gore and Associates .

Google представила и опубликовала необычную льготу, известную как 20% времени , при которой — теоретически — сотрудники имеют свободу в течение одной пятой своего рабочего времени, которое может быть направлено на личный проект или высокоприоритетные внутренние усилия вне руководства руководства. . Однако остальные 80% времени сотрудники по-прежнему будут работать по закрытому распределению, а также на практике не смогут использовать свои 20% времени все время, например, из-за сжатых сроков.

В то время как стартапы сильно различаются по качеству рабочей среды и автономии сотрудников, одним из главных аргументов технологических стартапов в начале 21-го века было утверждение (очевидно справедливое для лучших стартапов, но не для всех из них), что сотрудники пользуются высоким уровень автономии, который традиционно наблюдается только в фундаментальных исследований . лабораториях ^[2]

GitHub и Valve в начале 2010-х годов стали хорошо известны благодаря таким средам. В 2013 году Том Престон-Вернер выступил с докладом на Oscon , в котором рассказал о важности открытого распределения для успеха GitHub.

Лидерство при открытом распределении

Организации, использующие открытое распределение, не предоставляют менеджерам среднего звена одностороннего контроля над работой своих подчиненных. Таким образом, управление людьми, направление продукта и руководство конкретным проектом разъединяются. Одним из аргументов в пользу этого является то, что, когда люди, определяющие проекты, больше не будут иметь одностороннюю возможность увольнять сотрудников или лишать их возможностей, появятся лучшие проекты и лидеры (те, которые смогут убеждать, а не принуждать). Однако руководство среднего звена может играть роль в наставничестве, урегулировании конфликтов (как абсолютно последняя линия разрешения споров) и (особенно) обеспечении надлежащего «включения» новых сотрудников в открытую систему распределения.

Лидерство в организациях с открытым распределением обычно является органичным; человек, предложивший проект, возглавит его, если он или она сможет убедить других последовать его примеру. ^[1]^[3] Когда проекты завершаются, лидеры могут снова превратиться в «последователей», и это не вызывает никакой стигмы. ^[4] Лидерство и следование — временные различия, в основном по выбору; можно подписаться, например, чтобы узнать больше о другой части бизнеса. В идеале лидером каждого проекта должен быть самый преданный, способный и увлеченный человек, а ранг в масштабе всей компании (которого может вообще не быть) практически не влияет на выбор.

Анализы эффективности деятельности в компаниях открытого распределения проводятся различными способами. Valve использует рейтинг стека, основанный на экспертной оценке, для определения повышений и бонусов, но в отличие от ненавистных режимов рейтинга стека некоторых других технологических компаний, они не инициируют увольнение и не мешают внутренней мобильности, а строго используются для определения компенсации. ^[5]

Преимущества открытого размещения

Информация: В компании закрытого типа люди, выполняющие работу, и те, кто решает, над чем работать, обычно представляют собой непересекающиеся группы. Это означает, что часто предлагаются непрактичные проекты, потому что люди, ответственные за исполнительные функции фирмы, лишены важных знаний — в частности, того, считают ли люди, выполняющие работу, что проект стоит того, чтобы вкладывать в них свое время, энергию и репутацию. (Если ответ отрицательный, человек, выполняющий работу, обычно не может сообщить об этом менеджеру, особенно в ситуациях трудоустройства по собственному желанию .)
Рецензирование может использоваться и поощряться не только для исходного кода, но также для дизайна, бизнес-стратегии и рекламы. ^[1] Большему количеству людей разрешено вносить свой вклад в вопросы, которые они считают важными.
Мотивация. Сотрудники, выбравшие свои проекты, с большей вероятностью будут продуктивными и высоко мотивированными. Когда человек выбирает или определяет, куда приложить свои усилия, на карту ставится больше личной гордости.
Личная ответственность : люди больше не могут обвинять плохих проектных заданий или неумелых непосредственных руководителей в неудовлетворительной работе, поскольку это результат их собственного выбора. Виноват человек, который работал над плохим проектом в среде открытого распределения.
Эффективность : Иерархии людей (которые часто дублируют усилия) заменяются концептуальными иерархиями, но внеиерархическое сотрудничество (норма в компаниях с открытым распределением) позволяет формировать и использовать междоменные знания. Сотрудник, который хочет начать новый проект, который может повысить ценность бизнеса, может сделать это немедленно, но тот, который требует вложения ресурсов и времени других, требует убеждения их в том, что идея ценна. ^[5] По сути, работникам доверяют свое время, но им не разрешается пытаться контролировать время других.
Коммуникация : В идеальной среде открытого распределения каждый может общаться с кем-либо еще в компании без необходимости передавать сообщение вверх и вниз по реле управления.
Меньше отходов . Одна из теорий о причинах корпоративной эффективности заключается в том, что большая часть неиспользованной или некачественной работы представляет собой «ориентированный на продвижение» вид работы, направляемый менеджером для достижения своих карьерных целей, приносящий при этом небольшую ценность или вообще не приносящую никакой ценности для компании. При открытом распределении таких проектов сложно укомплектовать кадрами. Однако неприятная, но важная работа будет выполнена, потому что хорошее ее выполнение приведет к большему уважению среди коллег и облегчит руководство другими в будущем.
Низкий оборот : компании открытого размещения обычно имеют низкий оборот. ^{[ нужна ссылка ]} Люди редко уходят, потому что рабочая среда считается превосходящей норму; их редко увольняют, потому что существует так много путей к успеху, что большинство людей могут найти проект, в котором они смогут хорошо работать.

Проблемы

Поскольку открытое распределение является необычным организационным стилем, оно может противоречить внешним требованиям к организации. Например, консалтинговые компании, которые обещают, что над проектом будет работать определенное количество сотрудников, должны поручить работу людям, чтобы выполнить эти обязательства. Кроме того, нормативное давление, такое как закон Сарбейнса-Оксли, может потребовать, чтобы на людей были возложены определенные обязанности.

Кроме того, наибольшие успехи открытого распределения достигаются в компаниях в области науки, технологий и, в частности, программного обеспечения, наиболее успешные из которых обычно укомплектованы высококомпетентными и образованными людьми. Вопрос о том, применимы ли успехи открытого распределения в более общем плане к другим типам организаций, остается открытым.

Наконец, увольнение сотрудников в среде с открытым распределением может оказаться сложной задачей, поскольку в такой гибкой среде сложно создать обоснование, основанное на производительности. ^{[ нужна ссылка ]} Хотя открытое распределение обычно приводит к уменьшению числа «невезучих» низкоэффективных специалистов, которые оказались в плохо подходящих проектах или к несовместимым менеджерам, и, следовательно, имеет тенденцию к резкому сокращению текучести кадров (добровольной и вынужденной), оно не обеспечивает механизма для избавления от них. сильно отстающих или неэффективных людей, которые «прячутся» в организации. На данный момент это не было проблемой, хотя бы потому, что компании, использующие открытое распределение, были очень избирательными и могли нанимать людей с хорошей репутацией. Более того, рост производительности среди высокопроизводительных компаний при открытом распределении обычно настолько значителен , что противодействует любому риску снижения среди менее результативных компаний. ^{[ нужна ссылка ]}

Организации, использующие открытое распределение

Организация	Промышленность	Тип	Количество сотрудников	Использовано открытое размещение
Клапан ^[1]	Видеоигры	Частная компания	400 ^[1]	1996 (год основания) - дата ^[5]
GitHub ^[1]	Технология	Частная компания	175 ^[1]	2008 (год основания) - 2014 ^[6]
домик на дереве ^[7]	Технология	Частная компания	60	20 июня 2013 г. - дата ^[8]
У.Л. Гор и партнеры	Производство	Частная компания	12,000 ^[9]	1958 (год основания) - дата ^[10]
Монах Развитие ^[11]	Программное обеспечение как услуга	Частная компания	25-30	2013 год — дата
Целевой процесс ^[12]	Программное обеспечение как услуга	Частная компания	110	2016 год – дата

Механика

В Valve у столов сотрудников есть колесики, что позволяет им легко переходить в другую команду — символический и практический признак подхода Valve к открытому распределению — и физически реорганизовываться в соответствии с требованиями их проектов. ^[5]

Многие сотрудники GitHub работают удаленно , поэтому членство в команде в некоторой степени определяется тем, в каких чатах находится сотрудник. ^[1]

Treehouse позволяет любому члену команды менять команду в любое время, но говорит, что «не круто» покидать команду в критический момент или когда вы нужны товарищам по команде, и такое действие будет отражаться на плохой производительности. отзывы. ^[7]

См. также

Ссылки

^ Jump up to: ^а ^б ^с ^д ^и ^ж ^г ^час Даннен, Крис (18 октября 2013 г.). «Внутри стратегии сверхбережливого управления GitHub — и как она способствует инновациям» . Фастколабс . Проверено 28 октября 2013 г.
^ Роуч, Майкл (24 сентября 2014 г.). «Основатель или участник? Роль предпочтений и контекста в формировании различных предпринимательских интересов». Наука управления . 61 (9): 2160–2184. дои : 10.1287/mnsc.2014.2100 . SSRN 2170954 – через Сеть социальных исследований.
^ Колкин, Саймон (2 ноября 2008 г.). «Gore-Tex производится без менеджеров» . Наблюдатель .
^ «Почему в Valve нет начальников» . Блумберг БизнесУик . 27 апреля 2012 года. Архивировано из оригинала 30 апреля 2012 года . Проверено 1 сентября 2013 г.
^ Jump up to: ^а ^б ^с ^д Келион, Лев (23 сентября 2013 г.). «Valve: Как отсутствие боссов расширило возможности разработчиков игр» . Новости Би-би-си . Проверено 1 октября 2013 г.
^ Русли, Эвелин (17 июля 2014 г.). «Заявления о преследовании способствуют росту стартапа GitHub» . Уолл Стрит Джорнал . Проверено 18 июля 2014 г.
^ Jump up to: ^а ^б Карсон, Райан (18 сентября 2013 г.). «Как расставлять приоритеты, составлять бюджеты и управлять проектами в компании #NoManager» . Проверено 2 ноября 2013 г.
^ Карсон, Райан (17 сентября 2013 г.). «Нет менеджеров: почему мы убрали боссов в домике на дереве» . Архивировано из оригинала 21 сентября 2013 года . Проверено 2 ноября 2013 г.
^ «Горькая история > Обзор» . WL Gore & Associates, Inc. Проверено 30 июля 2022 г.
^ «Наша культура» . WL Gore & Associates . Проверено 2 ноября 2013 г.
^ Передовой Agile, Часть II: Agile SD с открытым распределением. 5 января 2015 г.
^ «Как мы (не)планируем будущее» . Целевой процесс. Октябрь 2016.

Дальнейшее чтение

Малкольм Гладуэлл (2000). Переломный момент . обсуждаются WL Gore and Associates . - в котором среди других тем

[fastcolabs-1] Jump up to: ^а ^б ^с ^д ^и ^ж ^г ^час Даннен, Крис (18 октября 2013 г.). «Внутри стратегии сверхбережливого управления GitHub — и как она способствует инновациям» . Фастколабс . Проверено 28 октября 2013 г.

[ssrn-2] Роуч, Майкл (24 сентября 2014 г.). «Основатель или участник? Роль предпочтений и контекста в формировании различных предпринимательских интересов». Наука управления . 61 (9): 2160–2184. дои : 10.1287/mnsc.2014.2100 . SSRN 2170954 – через Сеть социальных исследований.

[guardian-gore-3] Колкин, Саймон (2 ноября 2008 г.). «Gore-Tex производится без менеджеров» . Наблюдатель .

[newell-interview-4] «Почему в Valve нет начальников» . Блумберг БизнесУик . 27 апреля 2012 года. Архивировано из оригинала 30 апреля 2012 года . Проверено 1 сентября 2013 г.

[bbc-valve-5] Jump up to: ^а ^б ^с ^д Келион, Лев (23 сентября 2013 г.). «Valve: Как отсутствие боссов расширило возможности разработчиков игр» . Новости Би-би-си . Проверено 1 октября 2013 г.

[wsj-2014-6] Русли, Эвелин (17 июля 2014 г.). «Заявления о преследовании способствуют росту стартапа GitHub» . Уолл Стрит Джорнал . Проверено 18 июля 2014 г.

[treehouse-7] Jump up to: ^а ^б Карсон, Райан (18 сентября 2013 г.). «Как расставлять приоритеты, составлять бюджеты и управлять проектами в компании #NoManager» . Проверено 2 ноября 2013 г.

[treehouse-begins-8] Карсон, Райан (17 сентября 2013 г.). «Нет менеджеров: почему мы убрали боссов в домике на дереве» . Архивировано из оригинала 21 сентября 2013 года . Проверено 2 ноября 2013 г.

[9] «Горькая история > Обзор» . WL Gore & Associates, Inc. Проверено 30 июля 2022 г.

[gore-culture-10] «Наша культура» . WL Gore & Associates . Проверено 2 ноября 2013 г.

[11] Передовой Agile, Часть II: Agile SD с открытым распределением. 5 января 2015 г.

[12] «Как мы (не)планируем будущее» . Целевой процесс. Октябрь 2016.

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[10]

[11]

[12]