Сегментация промышленного рынка

Сегментация промышленного рынка — это схема категоризации промышленных и деловых клиентов для принятия стратегических и тактических решений . Правительственные учреждения и отраслевые ассоциации используют стандартизированные схемы сегментации для статистических обследований. Большинство предприятий создают свою собственную схему сегментации для удовлетворения своих конкретных потребностей. Сегментация промышленного рынка важна для продаж и маркетинга .

Вебстер описывает переменные сегментации как «характеристики клиентов, которые связаны с некоторыми важными различиями в реакции клиентов на маркетинговые усилия». (Вебстер, 2003 г.) Он рекомендует следующие три критерия:

1. Измеримость: «иначе схема не будет работать», по словам Вебстера. Хотя это было бы абсолютным идеалом, на некоторых рынках его реализация может оказаться практически невозможной. Первое препятствие заключается в том, что часто требуются полевые исследования, которые являются дорогостоящими и отнимают много времени. Во-вторых, невозможно получить точные стратегические данные о большом количестве клиентов. В-третьих, если собрать данные, анализ может оказаться сложной задачей. Эти барьеры заставляют большинство компаний использовать более качественные и интуитивные методы измерения данных о клиентах и ​​более убедительные методы при продажах, надеясь компенсировать пробел в точном измерении данных.
2. Существенность, т.е. «переменная должна быть актуальной для значительной группы клиентов». Задача здесь — найти правильный размер или баланс. Если группа станет слишком большой, существует риск снижения эффективности; и если группа станет слишком маленькой, компания потеряет преимущества эффекта масштаба. Кроме того, как справедливо отмечает Уэбстер, часто существуют очень крупные клиенты, которые обеспечивают значительную часть бизнеса поставщиков. Эти отдельные клиенты иногда достаточно самобытны, чтобы оправдать создание отдельного сегмента. Этот сценарий часто наблюдается в отраслях, где доминирует небольшое количество крупных компаний, например, в авиастроении, автомобилестроении, турбинах, печатных машинах и бумагоделательных машинах.
3. Операционная значимость для маркетинговой стратегии. Сегментация должна позволить компании предложить выбранному сегменту подходящее операционное предложение, например, более быструю доставку, возможность оплаты кредитной картой, круглосуточное техническое обслуживание и т. д. Это может применяться только компаниями с достаточными операционными ресурсами. Например, доставка «точно в срок» требует высокоэффективных и масштабных логистических операций, тогда как поставки по требованию потребуют больших запасов, что ограничивает капитал поставщика. Объединение этих двух компаний в одной компании – например, для двух разных сегментов – приведет к напряжению ресурсов компании.

Тем не менее, ученые и практики используют различные принципы и модели сегментации, пытаясь создать некую структуру.

Целью каждой схемы сегментации промышленного рынка является выявление наиболее важных различий между нынешними и потенциальными клиентами, которые будут влиять на их решения о покупке или покупательское поведение, сохраняя при этом схему как можно более простой ( «бритва Оккама» ). Это позволит промышленному маркетологу дифференцировать свои цены, программы или решения для получения максимального конкурентного преимущества.

Хотя сегментация промышленных рынков аналогична сегментации потребительского рынка, сегментация промышленных рынков отличается и является более сложной задачей из-за большей сложности процессов покупки, критериев покупки, а также сложности самих промышленных товаров и услуг. Дальнейшие дополнительные сложности включают роль финансирования, заключения контрактов и дополнительных продуктов/услуг.

Подходы

Общий принцип

Один из рекомендуемых подходов к сегментации заключается в том, чтобы компания решила, хочет ли она, чтобы ограниченное количество продуктов предлагалось множеству сегментов или множество продуктов предлагалось ограниченному числу сегментов. Некоторые люди рекомендуют не предлагать компаниям множество линеек продуктов для многих сегментов, поскольку это иногда может ослабить их фокус и слишком сильно истощить их ресурсы. См. рисунок 1.

Рисунок 1

Преимущество применения описанного выше подхода состоит в том, что, хотя он может не работать всегда, он является силой, требующей как можно большего внимания. Модель «один ко многим» теоретически гарантирует, что бизнес сохраняет фокус и использует эффект масштаба на конце цепочки поставок. Он «убивает многих зайцев одним выстрелом».

Примерами являются Coca-Cola и некоторые предприятия General Electric. Недостаток заключается в том, что бизнес рискует потерять бизнес, как только слабость его цепочки поставок или маркетинга вынудит его уйти с рынка. Попытка Coca-Cola продать свою бутилированную воду Dasani в Великобритании обернулась провалом главным образом потому, что она пытается позиционировать эту «очищенную водопроводную воду» рядом с минеральной водой других брендов. Поводом стал скандал с заражением, о котором сообщалось в СМИ.

Модель «многие к одному» также имеет свои преимущества и недостатки. Проблема в том, что бизнес будет слишком сильно расходовать свои ресурсы, чтобы обслуживать только один или несколько рынков. Если имидж компании в выбранном ею сегменте будет испорчен, это может оказаться фатальным. Однако есть много компаний, которые посвятили себя только одному сегменту рынка, например, Flowserve — американский поставщик множества различных типов насосов, клапанов, уплотнений и других компонентов — все они предназначены для движения и контроля жидкости.

Среди вышеперечисленных моделей наиболее популярной является версия «многие ко многим». Поскольку компании постоянно пытаются сбалансировать свои риски на различных технологиях и рынках, у них не остается иного выбора, кроме как выходить на новые рынки с существующей продукцией или внедрять новые продукты на существующие рынки или даже разрабатывать новые продукты и выводить их на новые рынки (см. рисунок). 2).

Проблема модели «многие ко многим» заключается в том, что она может слишком сильно истощать ресурсы компании и ослаблять ее фокус. Одна из причин текущих финансовых проблем крупнейшего в мире автопроизводителя General Motors заключается в том, что он пытается быть всем для всех, выпуская модель за моделью без четкой стратегии сегментации, таргетинга или брендинга.

Двухэтапная сегментация рынка (модель Wind & Cardozo)

Йорам Винд и Ричард Кардосо (1974) предложили сегментацию промышленного рынка на основе широкой двухэтапной классификации макросегментации и микросегментации. Эта модель является одним из наиболее распространенных методов, применяемых сегодня на промышленных рынках. Иногда его расширяют до более сложных моделей, включая многоэтапные, трех- и четырехмерные модели.

Макросегментация сосредоточена на характеристиках закупочной организации [как целой компании или учреждения], таким образом разделяя рынок на:

• Размер компании/организации: один из наиболее практичных и легко определяемых критериев, он также может быть хорошим приблизительным показателем потенциального бизнеса компании. Однако для получения реалистичной картины его необходимо объединить с другими факторами.
• Географическое положение так же возможно, как и размер компании. Это многое говорит компании о требованиях к культуре и коммуникациям. Например, компания примет другую стратегию назначения ставок для азиатского клиента, чем для американского клиента. Географическое положение также связано с культурой, языком и деловыми отношениями. Например, компании Ближнего Востока, Европы, Северной Америки, Южной Америки и Азии будут иметь разные наборы бизнес-стандартов и требований к коммуникациям.
• Код SIC (стандартная отраслевая классификация), зародившийся в США, может быть хорошим индикатором для сегментации на основе приложений. Однако он основан только на относительно стандартных и базовых отраслях, а также на классификациях продуктов или услуг, таких как производство листового металла, производство пружин, строительное оборудование, юридические услуги, кино и т. д. Многие отрасли, которые используют ряд различных технологий или имеют инновационные продукты, классифицируются в категорию «другие», что не приносит особой пользы, если они составляют клиентскую базу. Примерами являются оборудование контроля доступа, покрытия, напыляемые термическим напылением, и системы бесперебойного электропитания, ни одно из которых не отнесено к категории SIC.
• Ситуация покупки, т.е. новая задача, модифицированная повторная покупка или прямая повторная покупка. Это еще один относительно теоретический и неиспользуемый в реальной жизни критерий. В результате усиления конкуренции и глобализации в большинстве устоявшихся отраслей компании, как правило, фокусируются на небольшом количестве рынков, хорошо знакомятся с рынком и устанавливают долгосрочные отношения с клиентами. Распространено мнение, что дешевле сохранить существующего клиента, чем найти нового. Когда это происходит, критерии покупки в большей степени основаны на отношениях, доверии, технологиях и общей стоимости покупки, что снижает важность этого критерия.
• Этап принятия решения. Этот критерий может применяться только к новичкам. В случае долгосрочных отношений, которые обычно являются целью большинства промышленных предприятий, квалифицированный поставщик обычно осведомлен о требованиях к закупке, т.е. он всегда участвует в тендерном процессе с самого начала. Цитируется, что Шет и Шарма предположили, что «с ростом турбулентности на рынке становится ясно, что для повышения эффективности компаниям необходимо отойти от маркетинговых стратегий, ориентированных на транзакции, и перейти к маркетингу, ориентированному на отношения». (Фрейтаг и Кларк, 2001)
• Сегментация выгод: экономическая ценность продукта для потребителя (Hutt & Speh, 2001), которая является одним из наиболее полезных критериев в некоторых отраслях. Он «признает, что клиенты покупают одни и те же продукты по разным причинам и придают разную ценность конкретным функциям продукта. (Webster, 1991) Например, индустрия контроля доступа продает одни и те же продукты для двух разных наборов значений: банки, фабрики и аэропорты устанавливают их по соображениям безопасности, то есть для защиты своих активов. Однако на спортивных стадионах, концертных аренах и в лондонском метрополитене устанавливается аналогичное оборудование, чтобы получить доход и/или сократить расходы за счет исключения ручной обработки билетов.
• Тип учреждения (Webster, 2003), например, банкам потребуется дизайнерская мебель для своих клиентов, тогда как правительственным ведомствам будет достаточно функциональных и долговечных комплектов. Больницам потребуются более высокие требования к гигиене при покупке офисного оборудования, чем коммунальным предприятиям. А терминалам аэропортов потребуется иная степень контроля доступа и мониторинга безопасности, чем торговым центрам.

Однако тип закупочной организации и стадия принятия решения могут работать только на бумаге. Поскольку институциональные покупатели сокращают затраты на закупки, они вынуждены сокращать количество поставщиков, с которыми они развивают долгосрочные отношения. Это делает закупочную организацию уже опытной, а поставщики обычно участвуют в процессе принятия решений. Это устраняет необходимость применения этих двух пунктов в качестве критериев сегментации.

• Бизнес-потенциал клиентов при условии, что поставки могут быть гарантированы, а цены приемлемы для конкретного сегмента. Например, «глобальные клиенты» будут покупать большие количества и готовы подписывать долгосрочные соглашения; «ключевые клиенты» — региональные клиенты среднего размера, которые могут быть источником 30% дохода компании, если для них существует конкурентное предложение; «Прямые клиенты» формируют многие тысячи небольших компаний, которые покупают в основном по цене, но взамен готовы отказаться от обслуживания.
• Стратегии закупок, например, глобальная или локальная структура принятия решений, полномочия сотрудников по закупкам в сравнении с инженерами или техническими специалистами принимать решения.
• Позиция в цепочке поставок. Бизнес-модель клиента влияет на то, где и как он покупает. Если он будет следовать стратегии лидерства по издержкам, то компания с большей вероятностью будет заниматься крупносерийным производством, что потребует больших объемов закупок. Для поставщика это означает постоянное ценовое давление и четкую поставку, а также относительно долгосрочную безопасность бизнеса, например, на сырьевых рынках. Но если компания следует стратегии дифференциации, то она обязана предлагать своим клиентам индивидуальные продукты и услуги. Это потребует от поставщика специализированных высококачественных продуктов, которые часто закупаются в небольших объемах, что в основном устраняет резкую ценовую конкуренцию, делает упор на функциональность и требует маркетингового комплекса, основанного на взаимоотношениях . (Судхаршан, 1998)

С другой стороны, микросегментация требует более высокого уровня знаний. В то время как макросегментация распределяет бизнес по широким категориям, помогая общей продуктовой стратегии, микросегментация имеет важное значение для реализации концепции. «Микросегменты — это однородные группы покупателей внутри макросегментов» (Webster, 2003). Макросегментация без микросегментации не может принести ожидаемых преимуществ организации. Микросегментация фокусируется на факторах, которые имеют значение в повседневной деятельности; именно здесь «резина отправляется в путь». Наиболее распространенные критерии включают характеристики подразделений, принимающих решения в каждом макросегменте (Hutt & Speh, 2001), например:

• Критерии принятия решения о покупке (качество продукции, доставка, техническая поддержка, цена, бесперебойность поставок). «Маркетолог может разделить рынок на основе профилей поставщиков, которые, по-видимому, предпочитают лица, принимающие решения, например, высокое качество – быстрая доставка – повышенная цена против стандартного качества – менее оперативная доставка – низкая цена». (Хатт и Спе, 2001)
• Стратегия закупок, по мнению Хатта и Спе, делится на две категории: во-первых, есть компании, которые связываются со знакомыми поставщиками (у некоторых есть списки поставщиков) и размещают заказ у первого поставщика, который соответствует критериям покупки. В их число, как правило, входит больше OEM-производителей, чем покупателей из государственного сектора. Во-вторых, организации, которые рассматривают большее количество знакомых и незнакомых поставщиков, собирают заявки, изучают все предложения и размещают заказ с лучшим предложением. Опыт показал, что рассмотрение этого критерия как части принципов сегментации может быть очень выгодным, поскольку поставщик может избежать ненужных затрат, например, не тратя время и ресурсы, если это официально не одобрено в списке поставщиков покупателя.
• Структура органа принятия решений может быть одним из наиболее эффективных критериев. Было доказано, что знание процесса принятия решений определяет разницу между выигрышем и проигрышем контракта. В этом случае поставщик может установить подходящие отношения с человеком/людьми, имеющими/имеющими реальные полномочия по принятию решений. Например, по мнению Хатта и Спе, рынок медицинского оборудования можно сегментировать по типу учреждения и обязанностям лиц, принимающих решения. Компания, продающая защитные покрытия для человеческих имплантатов, адаптировала бы для врачей совершенно иную коммуникационную стратегию, чем производители тазобедренных суставов.
• Воспринимаемая важность продукта для бизнеса клиента (например, автомобильная трансмиссия или периферийное оборудование, например, производственный инструмент)
• Отношение к поставщику. Личные характеристики покупателей (возраст, образование, должность и стиль решения) играют важную роль в формировании покупательского отношения покупателей в целом. Является ли лицо, принимающее решение, партнером, сторонником, нейтральным, враждебным или оппонентом? Промышленные энергетические системы лучше всего «продавать» инженерам-руководителям, а не менеджерам по закупкам; промышленные покрытия продаются почти исключительно инженерам; матрица и сырье обычно продаются менеджерам по закупкам или даже через интернет-аукционы.

Вышеуказанные критерии могут быть очень полезными в зависимости от типа бизнеса. Однако их возможно измерить только в предприятиях с высоким капиталом и высокими расходами, таких как корпоративное банковское дело или авиационное дело, из-за высоких затрат, связанных с сбором необходимых данных. «На практике существуют серьезные опасения относительно стоимости и сложности сбора измерений этих характеристик микросегментации и их использования». (Судхаршан, 1998)

Предпосылкой для реализации полномасштабной концепции макро- и микросегментации являются размер компании и организационная структура. Чтобы модель сегментации работала, компании необходимо иметь больше определенного количества клиентов. Небольшим компаниям не понадобится формальная модель сегментации, поскольку они знают своих клиентов лично, поэтому они могут применить модель Хантера n=1.

По иронии судьбы, Вебстер утверждает, что «стратегические последствия микросегментации заключаются, прежде всего, в стратегии продвижения. ….. Решения, принимаемые под влиянием микросегментов, включают выбор людей для торгового звонка, разработку торговых презентаций и выбор рекламных носителей» (Webster, 2003). Однако продвижение не следует рассматривать изолированно, поскольку оно не может способствовать устойчивому успеху, если не поддерживается всеми соответствующими функциями, такими как продукт, цена и место. Нужно только учитывать, что критерии закупок (часть микросегментации) включают в себя такие факторы, как качество товара, цена и доставка, которые имеют непосредственное отношение к товару, цене и месту.

Вложенный подход к сегментации (модель Бономы и Шапиро)

Взяв за основу модель Винд и Кардосо, Бонома и Шапиро расширили это до многоэтапного подхода в 1984 году. Поскольку применение всех критериев, рекомендованных Виндом и Кардосо, а также последующими учеными, которые расширили их двухэтапную теорию, становилось все более трудным из-за сложности современного бизнеса, Бонома и Шапиро предполагают, что одни и те же/подобные критерии могут применяться в нескольких процессах, чтобы предоставить маркетологам гибкость в выборе или отказе от критериев, подходящих для их бизнеса. Они предложили использовать следующие пять общих критериев сегментации, которые они расположили во вложенной иерархии:

1. На уровне макросегментации:

1. Демография: отрасль, размер компании, местоположение клиента.
2. Операционные переменные: технологии компании, статус использования продукта/бренда, возможности клиентов.
3. Подходы к закупкам: функция закупок, структура власти, отношения покупатель-продавец, политика закупок, критерии закупок.

2. На уровне микросегментации:

1. Ситуационные факторы: срочность заказа, применение продукта, размер заказа.
2. Личностные характеристики покупателей: характер, подход

Идея заключалась в том, что маркетологи будут двигаться от внешнего гнезда к внутреннему, используя столько гнезд, сколько необходимо». (Калафатис и Честон, 1997). В результате эта модель стала одной из самых адаптированных на рынке, в лоб конкурируя с моделью Wind & Cardozo. Одна из проблем вложенного подхода «заключается в том, что не существует четкого различия между подходами к закупкам, ситуативными факторами и демографией». Бонома и Шапиро осознают эти совпадения и утверждают, что вложенный подход предназначен для гибкого использования с значительная часть управленческого суждения» (Webster, 2003).

Подход «снизу вверх» (модель Котлера)

Котлер предлагает подход «наращивания», при котором изучаются массы данных о клиентах и ​​осуществляется поиск сходств для формирования сегментов со схожими потребностями, т.е. «количественная оценка клиентской базы и ее группировка – т.е. построение – сегментов на основе сходства в покупательское отношение» (Котлер, 2001).

При запуске процесса сегментации вместо того, чтобы рассматривать клиентов как одинаковых, подход к построению начинается с рассмотрения клиентов как разных, а затем переходит к выявлению возможных сходств между ними. «На турбулентном рынке (почти на всех рынках сегодня) использование подхода нарастания более подходит, чем подхода прорыва» (Freytag & Clarke, 2001).

Таргетинг и позиционирование

Одним из наиболее важных применений схем сегментации промышленного рынка является принятие решений о таргетировании и позиционировании продукта . Компании решили нацелиться на некоторые сегменты и преуменьшить или избежать других сегментов, чтобы максимизировать свое конкурентное преимущество и вероятность успеха.

«Существует критическая разница в акцентах между целевым рынком и [целевой] аудиторией. Термин «аудитория», вероятно, наиболее полезен в маркетинговой коммуникации». (Крофт, 1999) Целевые рынки могут включать компании-конечные пользователи, менеджеров по закупкам, руководителей компаний, компании-подрядчики и внешних торговых агентов. Аудитория, однако, может включать людей, которые имеют влияние на решение о покупке, но не обязательно сами покупают продукт, например, инженеры-конструкторы, архитекторы, менеджеры проектов и операционные менеджеры, а также представители целевых рынков.

Крофт цитирует Фристада, Урайта, Боуша и Роуза (1994), которые утверждают, что, поскольку цель рекламы — убедить, потребители начинают скептически относиться к ее методам и подходам [и, более того, к намерениям]. Однако, хотя это может быть полностью верно для потребительского маркетинга, уровень доверия и уверенности в маркетинговых коммуникациях со стороны промышленных потребителей довольно высок из-за профессионального опыта и знаний промышленного покупателя. Некоторые даже ценят рекламу, потому что она информирует их о продуктах и ​​услугах, доступных на рынке.

Сегментация поставщиков

В области маркетинга сегментация промышленного рынка обычно относится к стороне спроса на рынке, цель которой состоит в том, чтобы компании сегментировали группы потенциальных клиентов со схожими желаниями и требованиями, которые могут реагировать на определенный маркетинговый комплекс. Когда компании также работают с потенциально разными поставщиками, сегментирование рынка предложения также может быть очень полезным. В литературе существует множество подходов к сегментации поставщиков: Парасураман (1980), Кралич (1983), Дайер и др. (1998), Олсен и Эллрам (1997), Бенсау (1999), Кауфман и др. (2000), ван Вил (2000), Халликас и др. (2005), Резаи и Ортт (2012).

Парасураман (1980) предложил поэтапную процедуру для реализации этого подхода: Шаг 1: Определите ключевые характеристики сегментов клиентов. Шаг 2: Определите критические характеристики поставщиков. Шаг 3: Выберите соответствующие переменные для сегментации поставщиков. Шаг 4: Определите сегменты поставщиков. .

Кралич (1983) рассматривал две переменные: влияние на прибыль и риск предложения. Влияние на прибыль конкретного товара можно определить с точки зрения закупаемого объема, процента от общей стоимости покупки или влияния на качество продукции или рост бизнеса. Риск поставок оценивается с точки зрения наличия и количества поставщиков, конкурентного спроса, возможностей производства или покупки, рисков хранения и возможностей замены. На основе этих двух переменных материалы или компоненты можно разделить на четыре категории поставок: (1) некритические предметы (риск поставок: низкий; влияние на прибыль: низкое), (2) элементы рычагов (риск поставок: низкий; влияние на прибыль). : высокий), (3) узкие позиции (риск предложения: высокий; влияние на прибыль: низкий) и (4) стратегические элементы (риск предложения: высокий; влияние на прибыль: высокий). Каждая категория требует определенной стратегии поставщика.

Чтобы увидеть теоретические основы и рассмотреть различные подходы к сегментации поставщиков, см. Day et al. (2010) и Резаи и Ортт (2012).

Резаи и Ортт (2012), рассматривая два измерения «готовность поставщиков» и «возможности поставщиков», определили сегментацию поставщиков следующим образом.

«Сегментация поставщиков — это выявление возможностей и готовности поставщиков конкретным покупателем для того, чтобы покупатель мог вступить в стратегическое и эффективное партнерство с поставщиками в отношении набора развивающихся бизнес-функций и действий в управлении цепочкой поставок» .

Учитывая два уровня: нижний и верхний для двух измерений, поставщики разделены на четыре сегмента.

См. также

• Отраслевая классификация