Интерактивное планирование

Интерактивное планирование - это концепция, разработанная Расселом Л. Аккоффом , американским теоретиком, ранним сторонником области исследования операций и признанный пионером в системном мышлении. Интерактивное планирование продвигает идею о том, что для того, чтобы прийти к желаемому будущему, нужно создать желаемое подарок и создать способы и средства, чтобы напоминать его. Одна из его уникальных особенностей заключается в том, что разработка должна быть идеальной. Интерактивное планирование отличается от других типов планирования, таких как реактивное планирование , неактивное планирование и предварительное планирование.

Это связано с тем, что интерактивное планирование сосредоточено на системном мышлении и «основано на убеждении, что будущее организации зависит, по крайней мере, так же от того, что оно делает между ними, так и от того, что с ней сделано». Затем организация создаст свое будущее, постоянно закрывая разрыв между его нынешним состоянием и желательным текущим состоянием. Общий результат подхода, основанного на случаях, проводимый Haftor, предполагает, что IP является мощной методологией в руководстве организационным развитием.

Интерактивное планирование (IP) - это процедура, которая предписывает, как разрабатывать и управлять социальными системами, например, организациями, будь то бизнес или любой другой вид. Ackoff (1981) выражает намерение IP в следующих терминах: «Цель интерактивного планирования - это эффективное стремление к идеализированному состоянию. Государство сформулировано как конструкция этой системы, с которой заинтересованные стороны текущей системы заменит его, если они будут были свободны сделать это.

Интерактивное планирование способствует демократическому контролю, позволяя и способствуя активному участию различных заинтересованных сторон в концептуализации и разработке программ, проектов, стратегий и методов. Этот расширение возможностей сдвига дает заинтересованным сторонам стать преданными, вовлеченными и заземленными лицами, принимающими решения. Таким образом, интерактивное планирование, по словам Зейнепа Окака, «расширяет концепцию участников о том, что возможно, и показывает, что самыми большими препятствиями для достижения наиболее желаемого будущего часто являются уверенные в себе ограничения» »

Интерактивное планирование также способствует собственности и, следовательно, позволяет активному участию заинтересованных сторон. Это помогает составить на карту нынешний статус организации по отношению к желаемому будущему государству. Таким образом, интерактивное планирование позволяет организации и ее членам быть рефлексивными и самокритичными в процессе разворачивания и становления. Этот «интерактивный и интерпретативный процесс» является сущностью «совместного планирования».

Этот метод делает сам план незаменимым ресурсом организации из -за его обоснованности и переписки со строительными блоками организации, а также ее политики, человеческого капитала, технологий и финансовых ресурсов, среди прочего. Как живой документ, он служит встроенным механизмом для проведения диалога и обсуждения среди внутренних и внешних заинтересованных сторон организации. Интерактивное планирование стремится «облегчить обмен знаниями между заинтересованными сторонами, консенсусным построением среди них и процессами группового обучения».

Этот совместный подход к планированию завоевывает проблемы как взаимосвязанные реалии и, следовательно, не рассматривается как взаимоисключающие. Учитывая влияние сильного системного мышления в интерактивном планировании, проблемы рассматриваются в их совокупности и в контексте их конкретных деталей в отношении социальной среды, где они расположены.

Интерактивное планирование имеет три уникальные характеристики:

1. Интерактивное планирование работает в обратном направлении от того места, где организация хочет быть сейчас, где оно сейчас находится .
2. Интерактивное планирование непрерывное; Это не начинается и не останавливается.
3. Интерактивное планирование позволяет заинтересованным сторонам организации участвовать в процессе планирования.

Интерактивное планирование имеет шесть этапов, разделенных на две части: идеализация и реализация.

Идеализация

Сформулирование беспорядка

Это процесс понимания текущего состояния, возможностей и изменений организации, необходимых для улучшения. Чтобы адекватно начать формулирование беспорядка , необходимо предпринять большие усилия, чтобы понять и узнать о текущем состоянии организации и ее окружающей среды. Это можно назвать «состоянием организации или ситуационного анализа». Сформулирование беспорядка путем понимания состояния организации и создания эталонной проекции позволит организации «контролировать или влиять» на свое будущее. Это по сути включает в себя оценку ситуации. Этот этап посвящена всестороннему пониманию организации из возможных факторов, которые влияют на ее функционирование, что позволяет ее эффективность и эффективность, и влияет на его будущее направление. По словам Акоффа, в прошлом анализ ситуации состоял из выявления индивидуальных проблем, противостоящих организации и классификации этих проблем как угроз и возможностей, определять их приоритеты, а затем сосредоточить планирование таким образом, что отражало приоритеты, установленные на эти элементы. К 1970 -м годам планировщики начали понимать, что реальность состоит не из наборов независимых проблем, а системы взаимодействующих проблем. Следовательно, решая любую одну проблему отдельно, мы игнорируем тот факт, что решение этой проблемы будет взаимодействовать с другими проблемами. Таким образом, стало необходимо найти способ формулирования реальности как системы, а не как набор независимых проблем. Мы Назовите такую ​​систему «беспорядком». Одной из характеристик интерактивного планирования является методология для формулирования беспорядков и их обращения с помощью дизайна.

Есть четыре элемента в формулировании «беспорядка» во время процесса интерактивного планирования:

1. Системный анализ,
2. Анализ обструкции,
3. Справочная проекция, и
4. Справочный сценарий.

Состояние организации (IE Systems Analysis ) содержит подробное описание того, что в настоящее время делает организация. Это может быть проиллюстрировано потоками схемы; Выявление правил и обычаев, практикуемых организацией; раскрытие внутренних и внешних конфликтов, которые влияют на эффективность организации; и выявление тенденций, которые могут повлиять на эффективность организации, если она продолжится на той же поведенческой паттерне, не поддаваясь адаптации к постоянным изменениям в окружающей среде.

Прогресс организации может быть затруднена или нарушена расхождениями, а также конфликтами, которые присутствуют, что является темой анализа обструкции . Это может быть конфликты между отдельными членами в организации, доступностью ресурсов или другими существующими конфликтами.

Начав анализировать текущую работу системы (состояние организации), элементы, которые препятствуют прогрессу, становятся очевидными при создании эталонной проекции.

Справочная проекция - это проекция будущего организации на основе двух ложных предположений:

1. Там не будет никаких изменений в поведении организации.
2. Соответствующее будущее, предсказанное организацией, является полным и правильным.

Справочная проекция должна быть сформирована на основе критических факторов успеха организации, которые приведут к ее разрушению в его прогнозируемом будущем. Этот метод анализа ( справочная проекция ) будет создавать «как и почему организация разрушит себя». Критические факторы успеха могут включать расходы организации, доходы , доходность инвестиций и записи безопасности. Во всех случаях эталонная проекция должна в достаточной степени иллюстрировать будущее организации, если она не изменила свое поведение. В этом смысле эталонная проекция предоставляет средства для выявления потенциальных ограничивающих бизнес -стратегий и предложения способов избежать серьезных будущих неудач.

Последствия, искорененные из системного анализа, анализа обструкции и справочной проекции, заключаются в справочном сценарии ; Для организационных членов понимать последствия, спроектированные в организации, и сотрудничать по созданию необходимых изменений.

Заканчивается планирование

Это процесс определения того, что организация хочет быть в нынешнем состоянии, и определения пробелов между желаемым нынешним и текущими эталонными прогнозами организации. Этот процесс достигается за счет явного точно того, что разыскивается организация. В организации три конкретных вида концов являются идеалами, целями и целями. Это стремится к определению конечного состояния, которое необходимо преследовать.

1. Идеалы, такие как определенные ограничения в математических формулах, можно подходить бесконечно, но никогда не могут быть достигнуты. Таким образом, могут быть достигнуты разрывы между текущим состоянием организации и идеалом.
2. Цели - это тип концов, которые могут быть достигнуты только в долгосрочной перспективе.
3. Цели - это тип концов, которые могут быть достигнуты только в короткой пробеге.

Есть три компонента для достижения планирования концов:

1. Идеализированный дизайн: идеальный дизайн организационных дизайнеров, который является жизнеспособным, осуществимым, податливым, адаптируемым, управляемым и доступным для улучшения
2. Проектирование систем управления
3. Организационный дизайн

Идентификация участников в планировании концов требует, чтобы он состоит из людей, которые погружены в проект/программу, «разнообразные по мышлению и по полу», «способным мыслить за пределами коробки» и благодарны за роль исследований и разработок ( НИОКР) В Организационном развитии.

Реализация и контроль методологии интерактивного планирования

Из Ocak (2015) методология интерактивного планирования включает в себя идентификацию пяти ключевых факторов, которые могут значительно повлиять на успех реализации новой системной редизайна. Этот этап определяет подотчетность того, что, когда, где и как это сделает новую систему перепроектирование реализации.

1. Человеческий фактор является одним из важных аспектов для обеспечения успеха в процессе интерактивного планирования. Это признает людей, вовлеченных в реализацию идеализированной редизайна системы.
2. Организационный фактор признает тот факт, что при внесении изменений в организацию он потребует поддержки управления на всех уровнях. Это означает, что во всем процессе управления интерактивным планированием должно участвовать и участвовать в участии.
3. Фактор работы предполагает, что в любом изменении в том, как люди работают, потребуется постоянное взаимодействие с людьми, чтобы держать всю организацию на борту. Это не только обеспечит успех редизайна системы, но также даст возможности для улучшения, которые приведут к усилению плана.
4. Технологический фактор является важным инструментом для использования для передачи или выравнивания инициатив плана. Онлайн -платформы вызывают сотрудничество и предоставляют организованный способ распространения информации.
5. Фактор приверженности отличает людей от организации, которые привержены делу, и тех, которые просто соответствуют. Этот фактор предполагает, что в принципе все люди, участвующие в процессе интерактивного планирования, могут повлиять на способ реализации плана.

Согласно Ocak (2015), этот последний этап в методологии интерактивного планирования может быть охарактеризован по проектным элементам управления при реализации и активировании. Важные задачи должны быть связаны с временем и помечены в конкретную рабочую группу. Эти задачи могут быть указаны с точки зрения выполнения элемента действия и метода этого. Регулярное обновление этих задач необходимо для обеспечения движения и правильного устранения препятствий по мере его возникновения. Все это может обеспечить эффективную активацию процесса интерактивного планирования.

Оценка методологии интерактивного планирования

Эрикссон (2007) В Джаннарисе (2011) Провел оценку эмпирической полезности IP в разработке медицинского отделения в фармацевтической компании. На этот раз он также разработал пятнадцать шагов «с точки зрения [...] постулатов интерактивного планирования, [которые] использовались в качестве руководства для фактического использования [интерактивного планирования] [..], а также [обслуживали] как Критерии для его оценки »(стр. 4)

Реализация

Означает планирование

Это процесс определения того, что необходимо сделать, чтобы закрыть пробелы между желаемым нынешним и текущими эталонными прогнозами организации. Основной целью планирования средств является определение того, как пробелы должны быть закрыты или уменьшены, что предоставит инструкции, необходимые для закрытия или уменьшения этих пробелов. Средства бывают разных форм, в зависимости от сложности пробелов. Типы средств включают в себя: действия, курсы действий или процедуры, практики, процессы, проекты, программы и политики. Если конечное планирование - это «что», означает, что планирование - это «как». Этот этап направлен на то, чтобы открыть обсуждение по вопросам, необходимым для реализации, чтобы реализовать цели и подход, который необходимо принять для успешного реализации программы.

Стандартный сценарий коррелирует с идеализированной конструкцией, чтобы установить процесс в заполнении пробелов (путем решения, решения или освобождения). Затруднения всегда существуют, и обеспечение механизма управления, а также система мониторинга может поддерживать процесс. Создание разнообразного способа решения пробелов, представленных в соответствии с сценарием эталонного и идеализированного дизайна, повлечет за собой взгляды на то, как переменные обструкции взаимодействуют, и полученные результаты.

Планирование ресурсов

Это процесс определения того, какие ресурсы необходимы, когда они понадобятся и что делать в случае нехватки/излишеств. Планирование ресурсов в значительной степени зависит от планирования средств, потому что оно предоставляет основу от того, сколько ресурсов неизбежно необходимо. Как правило, на этапе планирования ресурсов интерактивного планирования пять видов ресурсов сосредоточены на: деньги, капитальные товары, люди, расходные материалы и данные. Для каждого типа ресурса вопросы, которые необходимо решать,:

• Сколько потребуется, где и когда?
• Сколько будет доступно в требуемое время и место?
• Как лечить каждую нехватку или избыток?

Этот этап касается ожидания и прогнозирования ресурсов, включая подходы, инструменты, информацию и знания, которые позволяют реализовать планы на местах. Последующий процесс, который следует, означает, что планирование - это последствия для ресурсов (входные данные, финансы, объекты, персонал, услуги, оборудование и т. Д.).

Дизайн реализации

Это процесс определения «Кто, что, когда, где и как» план будет введен в действие. Реализация достигается путем создания конкретных инструкций на основе средств (выбранных в процессе планирования средств интерактивного планирования). Он состоит из решений и ожиданий внедрения, которые всегда следует контролировать и контролировать. Кроме того, лица, которые принимают решения, должны быть доступны для тех, кто отвечает за принятие решения.

Дизайн элементов управления

Это процесс принятия решения о том, как контролировать реализацию запланированных решений и как оценить план (независимо от того, эффективны они или нет) после реализации. В процессе управления процедуры создаются для: определения ожиданий, мониторинга решений, диагностики проблем, назначения корректирующих действий и предоставления обратной связи для облегчения организационного обучения и адаптации.

Интерактивное планирование может использоваться для разработки и реализации многих различных областей в системах управления. Например, интерактивное планирование может использоваться при оценке того, соответствуют ли организации по трудоустройству и целям здоровья их нынешние и будущие потребности и рассматриваются как важная часть постоянного успеха корпорации.

Кроме того, интерактивное планирование устанавливает модель для оценки, понимания и инициирования управления изменениями в рамках программы безопасности и здравоохранения корпорации. Эта модель позволяет специалистам по охране окружающей среды и безопасности создавать безопасностью процесса структуру управления для проведения пробелов в анализе текущей практики работы по сравнению с текущими средствами компании для повторного направления ресурсов. Существуют обстоятельства, в которых необходимо управлять корпоративной безопасности для повторного определения призмы, чтобы обеспечить четкое, краткое направление для сотрудников и/или ответственных старших руководителей.

Сравнения с отображением потока стоимости (VSM) и модели производительности организации (OPM)

Интерактивное планирование аналогично процессу отображения потока стоимости (VSM) в том смысле, что они оба отображают текущее состояние и выкладывают путь к будущему или идеальному состоянию. Тем не менее, они отличаются в том смысле, что VSM больше фокусируется на материалах и информационных потоках в потоке стоимости или цепочке поставок, в то время как интерактивное планирование больше фокусируется на организационной динамике. Кроме того, основным намерением VSM является раскрытие потерь и отходы, и, хотя оно также включает в себя базовое планирование действий, оно не включает преднамеренный дизайн элементов управления, как при интерактивном планировании.

Интерактивное планирование также аналогично модели производительности организации (OPM) В том смысле, что оба связаны с организационным дизайном, и что оба включают фазу оценки и фаза перепроектирования (называемая идеализацией и частями реализации в случае интерактивного планирования). Тем не менее, OPM больше фокусируется на оценке и модернизации культурных элементов организации, в то время как интерактивное планирование охватывает более широкую организационную систему.

Идеализированный дизайн

Идеализированный дизайн - это концептуальный процесс в интерактивном планировании. Концепция заключается в предполагаемом провале организации. Но окружающая среда и ресурсы, которые поддерживали срок службы предыдущей организации, все еще существуют, и решение о разработке новой системы, которая заменит последний заказ «прямо сейчас» в соответствии с «двумя ограничениями (технологическая осуществимость и оперативная жизнеспособность) и одно требование (Способность учиться и адаптировать быстро и эффективно) ». Организационное планирование в процессе замены ранее неудачной организации использует концепцию интерактивного планирования при разработке новой системы для новой организации. Автор, Рассел Л. Аккофф, придумал эту концепцию во время конференции в Bell Laboratories в 1951 году, состоявшейся в Нью -Джерси. На встрече вице -президент Bell Labs сделал гипотетическое заявление: «Джентльмен, телефонная система Соединенных Штатов была уничтожена прошлой ночью». Проблема была поднята в системе исследований и разработок компании, посредством которой основное внимание в том, что они уделяются проектированию, которая улучшит целую систему, которая затем приведет к перепроектированию и разработке деталей, которые будут соответствовать всей системе. Заявление о новом дизайне как «сейчас», а не на любое позднее время, направлено на то, чтобы устранить потенциальный источник ошибки и сосредоточить направление организации на новом дизайне, чтобы начать в текущее время реализации системы новой организации И не в более позднее время. Кроме того, концепция лучше реализована, когда практически нет ограничений против нового процесса проектирования; Модификация в сторону новой системы становится более осуществимой и адаптируемой к изменению внутренних и внешних условий с течением времени.

Технологические обязательства

Доступные технологии и знания во время дизайна являются единственным практическим средством для разработки системы, которая должна быть рассмотрена. Любые образные методы, такие как умственная телепатия или концепции, которые, по -видимому, являются «научной фантастикой» во время дизайна, не должны быть включены в деятельность по планированию.

Ограниченные ограничения жизнеспособности

Непосредственная среда процесса проектирования должна придерживаться во время планирования. Настоящее включает в себя текущие законы, правила и стандарты утверждения, где это уместно, потому что новый дизайн намерен быть оперативно жизнеспособным в существующем применении и использовании организации.

Обучение и адаптация

Организация - это учебная организация, которая способна адаптироваться к внутренним и внешним изменениям. Он обладает способностью переименовать себя, позволяя своим внутренним и внешним заинтересованным сторонам повысить свою производительность и активно предвидеть изменения.

Критика интерактивного планирования

Как и в любой концепции, интерактивное планирование также имеет свою долю критики и, в частности, с марксистской социологической точки зрения. Согласно Джексону (2000), как цитируется в Haftor (2011), есть два ключевых вопроса, поднятые против IP: (1), он не бросает вызов структурам мощности, присутствующих в управленческой структуре и (2) при выполнении IP-процесса , не все заинтересованные стороны имеют голос.

В защиту IP, Аккофф: (1) поделился своим опытом, в котором ему еще предстоит столкнуться с ситуацией, когда нельзя решить, что власть нельзя было рассмотреть; и (2), хотя он признал, что не все заинтересованные стороны активно участвуют в процессе, он предложил тем, у кого нет полного участия, изначально связаны с проектами в качестве консультантов, а затем, по ходу работы, признается как полные члены проекта и его принятия решений ".

Интерактивная связь в интерактивном планировании иногда может иметь субъективное формирование структуры для разработки политики или перестройки организационной системы. Такой субъективный процесс привлечения нового формата для организационных ключевых решений может привести к невозмешной структуре и повлиять на качество принятого решения. Когда личности управления смешиваются с обычными сотрудниками, может произойти запугивание, и голос работников или работников, которые являются членами комитета Jong and Geerlings, 2003, p.

Создание политики или перепланировку существующей политики или системы в организации или компании должна основываться на исследованиях экспертов по указанным темам или департаментам. Интерактивное планирование с сочетанием предметных экспертов и других сотрудников из разных департаментов может привести к формулированию популярного решения, не обязательно тщательно обработанных решений, которые поддерживаются данными, исследованиями и рекомендациями экспертов (De Jong and Geerlings, 2003 , с.

Интерактивное планирование может не подходить для принятия решений, которое включает в себя технический предмет. Если интерактивное планирование будет реализовано в вопросах, которые связаны с государственной политикой, в первую очередь должны быть проведены исследовательские и технические рекомендации от экспертов, и лидеры могут созвать рекомендации, изложенные в исследовании, чтобы прийти к более здравой политике (De Jong and Geerlings, 2003, p.

Кроме того, в процессе интерактивного планирования технические эксперты могут снизить свои усилия по решению проблем, поскольку они смешаны с другими сотрудниками, диалог может привести к объяснению проблем, а не к тому, чтобы сосредоточиться на решении сложных проблем и проведению подробных исследований по этой теме. Время не должно максимизировать, чтобы искать больше качественных решений, скорее, оно потрачено на гармонизирование понимания концепций и достижение более популярного консенсуса (De Jong and Geerlings, 2003, p. 9).

Процесс интерактивного планирования или шаги может быть пересмотрен, рассматривая разделение участников на их соответствующую область знаний и провести исследование по данной теме и предоставить их рекомендации в большой группе. Это позволит крупной группе иметь более глубокие знания о конкретной проблемной области, и даст более существенную основу для принятия решения о политике (De Jong and Geerlings, 2003, p. 9).

Кроме того, качество содержания, представленное во время интерактивного планирования, становится вторичным по отношению к степени общения во время обсуждения. Способность убедить членов комитета может повлиять на решение, принятое остальными членами комитета. Чтобы сбалансировать это, докладчики их рекомендации должны показывать осязаемые данные, которые могут подтвердить их заявления и аргументы, чтобы создать более информированный орган лиц, принимающих решения,. С другой стороны, отсутствие навыков общения может привести к замолчать существенные данные и рекомендации. При этом качественные исследования и хорошие коммуникативные навыки важны в процессе интерактивного планирования (De Jong and Geerlings, 2003, p. 9-10).

Тем не менее, докладчики обязаны рассмотреть свою аудиторию, уровень понимания технического предмета и использовать термины, которые могут быть поняты в целом членами комитета. Аспект коммуникации должен дополнять качество информации или знаний, представленных, не переворачивая убеждения в отношении правдивости и точности информации (De Jong and Geerlings, 2003, p. 10).

Одним из предупреждений в использовании подхода интерактивного планирования для реконструкции системы в организации или для разработки политики является вероятность создания предвзятых комментариев от тех же сотрудников, которые были частью предыдущего создания политики в организации или компании. Один из способов исправить это состоит в том, чтобы включить новых членов организации и заставить их подготовиться к конвенции, чтобы получить уверенность в представлении своих рекомендаций (Haftor, 2011).

Другая критика в области интерактивного планирования - это тенденция дублировать некоторые старые политики и не может полностью предложить прорывной план развития или государственную политику. Кроме того, выбор участников Конвенции определяет качество предоставленной информации и объем вклада, который должен быть внесен в проект интерактивного планирования (Haftor, 2011).

Важной критикой интерактивного планирования также является неравномерный уровень приверженности членов команды. Кроме того, степень участия руководства высшего уровня является фактором, в котором решения, принятые командой, могут быть полностью реализованы. Чтобы исправить это, фасилитатор проекта интерактивного планирования должен обеспечить полную приверженность членов, а также менеджеров высшего уровня (Leemann, 2002).

Основные группы участников интерактивного планирования

Планирование -это неотъемлемый процесс и подпроцессы времени и пространства, которые касаются подготовки, формулировки и реализации решений о будущем. С другой стороны, дрор Определенное планирование как процесс, будь то в формальных и юридических вопросах, в которых решения должны быть одобрены и реализованы каким -либо другим органом или лицом, принимающим решения. Это набор планов и последствий, которые необходимо установить для лица, принимающего решения, сделать соответствующий и разумный выбор. Милованович полагал, что существует целая цепочка определенного процесса принятия решений, и в интерактивном планировании существуют различные участники с различными намерениями действий. Лаурини предположил, что между участниками интерактивного планирования существует три основных связей: политики, планировщики и граждане. Хили Разработали группы участников, которые важны в разговоре о проблемах в сообществе: технические эксперты, средства массовой информации, соседи, активисты, заинтересованные граждане, деловые и промышленные команды, отдельные должностные лица, администрация местного, регионального и национального уровня. Тем не менее, заинтересованные стороны не всегда являются участниками. По словам Хили, Участники могут быть разделены на три основных кластера: сектор, на основе дохода, административные и неправительственные организации как форма организованных граждан. Для них классификации участников закреплены на их роли в принятии решений. Это: предложения, лица, принимающие решения и общественность как третья и последняя заинтересованная сторона.

Возлюбленный Подчеркнуло, что в интерактивном планировании осознание является первостепенным мотивом для участия в разделе различных групп. Качество плана сильно зависит от качества жизни и качества пространства, связанного с планом. Граждане как участники плана осознают только те результаты, которые повлияют на них лично. Различия в возможностях, ресурсах и квалификации также влияют на качество решений. Из -за этих различий Миллованович предложил создать разделение участников, чтобы оправдать участие общественных и других групп заинтересованности.

Включение разнообразия и включения в интерактивное планирование

Разнообразие относится к чертам и характеристикам, которые делают людей уникальными, в то время как включение относится к поведению и социальным нормам, которые обеспечивают удовольствие от людей. Разнообразие может варьироваться от различий в расах, этнических группах, полах, возрастах, религиях, инвалидности и сексуальной ориентации. Это также охватывает различия в образовании, личностях, наборах навыков, опыте и базах знаний.

Слово интерактивное с точки зрения народа определяется как два человека, влияющих на друг друга. При планировании взаимодействие было бы более плодотворным, если бы различные перспективы были внесены в стол. Различные перспективы возникнут от отдельных личностей с уникальным жизненным опытом. Разнообразие выражается в гостеприимных участниках разных слоев общества. Включение реализуется и выполняется, когда рассматриваются взгляды участников.

Несмотря на то, что в однородности есть красота, в разнообразии есть больше, в большей степени в включении.

Дальнейшее чтение

• Ackoff, Russell L. (1999). Воссоздание корпорации: дизайн организации для 21-го века . Нью -Йорк: издательство Оксфордского университета. С. 63–80 . ISBN  978-0-19-512387-6 .

● Ackoff, Russell L. (2001). Краткое руководство по интерактивному планированию и идеализированному дизайну. Канада: Университет IDA Linkoping. Получено с https://www.ida.liu.se/department/index.en.shtml

● Де Йонг, Мартин и Гарри Гирлингс (2003). Раскрытие слабостей в интерактивном планировании: замечательный возврат всестороннего анализа политики в Нидерландах. Транспортная инфраструктура. Оценка воздействия и оценка проекта. Тол. 21 номер 4. Великобритания: издательство Beech Tree. Получено с https://www.tandfonline.com/doi/pdf/10.3152/147154603781766149

● Frago, Rufran (2017). Руководство по воротам 1 Интерактивное планирование. Планирование планеты. Получено с http://www.planningplanet.com/blog/guide-gate-1-nteractive-planning

● Haftor, Darek (2011). Оценка интерактивного планирования RL Ackoff: подход, основанный на случаях. Системная практика и исследования действий. Springer Link. Получено с https://link.springer.com/article/10.1007/s11213-010-9188-y

● Джаафари, Али. Критика CPM за планирование проекта. Библиотека ASCE. Получено с https://ascelibrary.org/doi/pdf/10.1061/%28ASCE%290733-9364%281984%29110%3A2%28222%29

● Leemann, James (2002). Применение интерактивного планирования в Dupont: случай преобразования функции безопасности, здоровья и экологии для обеспечения ценности бизнеса. Системная практика и исследования действий. Researchgate. Получено с https://link.springer.com/article/10.1023/a:1015236423688

● Мэнсфилд, Джим (2018). Преимущества интерактивного планирования. ВЕВИТЕЛЬНАЯ ТЕХНОЛОГИИ. Получено с https://blog.faithtechnologies.com/blog_entries/the-benefits-of-interactive-planning/