Управление изменениями
Управление изменениями ( CM ) — это дисциплина, которая фокусируется на управлении изменениями внутри организации. Управление изменениями включает в себя реализацию подходов для подготовки и поддержки отдельных лиц , команд и лидеров в осуществлении организационных изменений. Управление изменениями полезно, когда организации рассматривают серьезные изменения, такие как реструктуризация, перенаправление или переопределение ресурсов, обновление или усовершенствование бизнес-процессов и систем, а также внедрение или обновление цифровых технологий.
Управление организационными изменениями ( OCM ) рассматривает всю организацию и то, что необходимо изменить. [1] в то время как управление изменениями может использоваться исключительно для обозначения того, как такой организационный переход влияет на людей и команды. Он занимается множеством различных дисциплин: от поведенческих и социальных наук до информационных технологий и бизнес-решений.
Поскольку управление изменениями становится все более необходимым в бизнес-цикле организаций, его начинают преподавать как отдельную академическую дисциплину в университетах. [2] Растет число университетов, в которых есть исследовательские подразделения, занимающиеся изучением организационных изменений. Один из распространенных типов организационных изменений может быть направлен на сокращение исходящих затрат при сохранении финансовых показателей в попытке обеспечить будущую прибыль .
В контексте управления проектами термин «управление изменениями» может использоваться как альтернатива процессам контроля изменений , при которых формальные или неформальные изменения в проекте официально вводятся и утверждаются. [3] [4]
Движущими силами изменений могут быть постоянное развитие технологий, внутренние проверки процессов, реагирование на кризисы, изменения потребительского спроса, конкурентное давление, изменения в законодательстве, поглощения и слияния , а также организационная реструктуризация. [5] [6]
История
[ редактировать ]До 1960-х годов
[ редактировать ]Курт Левин был социологом, исследовавшим обучение и социальные конфликты. Первое предприятие Левина в области управления изменениями началось с исследования теории поля в 1921 году. Пять лет спустя Левин начал серию, состоящую примерно из 20 статей, для объяснения теории поля. В 1936 году он опубликовал «Принципы топологической психологии» , которые стали наиболее глубоким взглядом Левина на теорию поля. Незадолго до своей смерти Левин написал две статьи под названием «Человеческие отношения» , которые легли в основу его трехэтапной модели. [7]
В 1934 году Левин выдвинул предложение о создании факультета психологии, ориентированного на практические исследования, в Еврейском университете в Иерусалиме . Вскоре после этого Левин переехал в Америку и начал другие исследовательские инициативы с детьми, домохозяйками, религиозными группами, расовой нетерпимостью и лидерством. За это время Левин стал первым психологом, изучавшим групповую динамику. Его определение «группы» из этого проекта используется до сих пор; «Не сходство или несходство индивидов составляет группу, а взаимозависимость судеб». [8]
1960-е годы
[ редактировать ]Многие модели и процессы управления изменениями основаны на исследованиях горя. Поскольку консультанты увидели корреляцию между скорбью по проблемам, связанным со здоровьем, и скорбью сотрудников организации из-за потери рабочих мест и отделов, многие модели ранних изменений отражали весь спектр человеческих эмоций, когда сотрудники оплакивали переходы, связанные с работой. [9]
В своей работе по распространению инноваций утверждал , Эверетт Роджерс что изменения следует понимать в контексте времени, каналов связи и их влияния на всех затронутых участников. Помещение людей в центр мышления об изменениях стало фундаментальным вкладом в разработку концепции управления изменениями. Он предложил описательные группы последователей того, как люди реагируют на изменения: новаторы, ранние последователи , раннее большинство, позднее большинство и отстающие. [10]
1980-е годы
[ редактировать ]Консультант McKinsey & Company Жюльен Филлипс опубликовал модель управления изменениями в 1982 году в журнале Human Resource Management . [11]
Роберт Маршак с тех пор отдает должное « большой шестерке» бухгалтерских и консалтинговых фирм за то, что они переняли работу первых пионеров организационных изменений, таких как Дэрил Коннер и Дон Харрисон, тем самым способствуя легитимизации всей индустрии управления изменениями , когда они называли свои услуги по реинжинирингу как Управление изменениями в 1980-х годах. [12]
В конце 1980-х годов General Electric под руководством Джека Уэлча была несколько шокирована и деморализована после нескольких лет организационной реструктуризации и разделения слоев, в результате которых стало гораздо меньше людей, но тот же объем работы, хотя она была обременена удушающей бюрократией. Уэлч руководил командой, в которую в конечном итоге вошли, среди прочих, Дэйв Ульрих , Тодд Джик, Стив Керр и Рон Ашкенас, чтобы создать процесс, позволяющий «избавиться от ненужной работы из системы». Этот процесс стал известен как Work-Out, который по своей концепции был похож на кружки качества , которые стали популярными японскими компаниями в 1980-х годах.«В небольших командах люди бросают вызов преобладающим представлениям о том, «как мы всегда делали вещи», и предлагают рекомендации по кардинальному улучшению организационных процессов. Группы Work-Out представляют свои рекомендации старшему руководителю на городском собрании, где менеджер вовлекает всю группу в диалог о рекомендациях, а затем тут же принимает решение «да» или «нет». Рекомендации по изменению организации затем передаются «владельцам», которые вызвались выполнить их и довести до конца, чтобы получить результаты. В двух словах это и есть Work-Out». «[Work-Out] также является катализатором создания уполномоченной рабочей силы, которая обладает уверенностью в себе, чтобы бросить вызов неизбежному росту организационной бюрократии. Это может помочь создать быстро развивающуюся, инновационную и не имеющую границ культуру». [13]
1990-е годы
[ редактировать ]В 1990 году Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации» « Питера Сенге была опубликована книга . В 1997 году Harvard Business Review назвал «Пятую дисциплину» одной из плодотворных книг по менеджменту за предыдущие 75 лет. За эту работу журнал Business Strategy назвал его «Стратегистом века», в котором говорилось, что он был одним из очень немногих людей, которые «оказали наибольшее влияние на то, как мы ведем бизнес сегодня». По словам Сенге, при инициировании изменений есть четыре проблемы:1. Должны быть убедительные аргументы в пользу перемен.2. Должно быть время, чтобы измениться.3. В процессе изменений должна быть помощь.4. Поскольку предполагаемые барьеры на пути перемен устранены, важно, чтобы какая-то новая проблема, которая раньше не считалась важной или, возможно, даже не признавалась, не стала критическим барьером.
Первое издание книги Управление переходами: максимальное использование изменений « Уильяма Бриджеса » опубликовано в 1991 году. Бриджес подчеркнул важность управления психологией переходов, состоящего из трех этапов: отпускание прошлого, «нейтральной зоны», где прошлое ушло, но новое не присутствует в полной мере и дает новое начало.
произошел Шок цен на нефть 1990 года в результате вторжения Ирака в Кувейт 2 августа 1990 года и способствовал рецессии начала 1990-х годов в Соединенных Штатах. В General Electric Джек Уэлч и команда высшего руководства были вынуждены отказаться от методично разрабатываемых стратегических планов. Уэлч осознал очевидную проблему долгосрочного планирования: никто не может предсказать будущее. Стив Керр процитировал Уэлча: «Меня беспокоит не то, что мы удивлены, а то, что мы удивлены». Он признал преимущество возможности реагировать на изменения быстрее, чем конкуренты GE. Уэлч поручил команде, в которую вошли Дэйв Ульрих и Стив Керр, разработать процесс «ускорения изменений» во всей GE.«Таким образом, в 1992 и 1993 годах некоторые внешние преподаватели в сотрудничестве с сотрудниками Кротонвилля разработали и внедрили Процесс ускорения изменений (CAP) как продолжение Work-Out. В этом процессе, основанном на опыте других компаний, команды менеджеров бизнеса взялись за крупные проекты изменений и научились организовывать все усилия по изменениям». [14]
В своей книге 1993 года « Управление со скоростью перемен » Дэрил Коннер ввел термин « горящая платформа », основываясь на в Северном море пожаре на нефтяной платформе Piper Alpha в 1988 году . В 1994 году он основал Conner Partners, сосредоточив внимание на человеческой деятельности и методах внедрения, которые помогут гарантировать, что технологические инновации будут усвоены и внедрены как можно лучше. [15] Первый отчет о состоянии индустрии управления изменениями был опубликован в журнале Consultants News в феврале 1995 года. [16]
В середине 90-х годов Джон Коттер является автором, пожалуй, самых влиятельных публикаций в истории управления изменениями. «Ведущие перемены: почему усилия по трансформации терпят неудачу» были опубликованы в выпуске «Harvard Business Review» за 1995 год, а его последующая книга « Ведущие перемены» была опубликована в 1996 году.
Кто переместил мой сыр? «Удивительный способ справиться с изменениями в вашей работе и в вашей жизни» , опубликованный в 1998 году, является плодотворной работой Спенсера Джонсона, ставшей бестселлером . В тексте описывается, как человек реагирует на серьезные изменения в своей работе и жизни, а также четыре типичные реакции на эти изменения двух мышей и двух «Маленьких человечков» во время охоты за «сыром». Бизнес-бестселлер New York Times готовится к выпуску « Кто переместил мой сыр?» оставался в списке почти пять лет и провел более 200 недель в списке документальной литературы в твердом переплете Publishers Weekly. [17]
2000-е
[ редактировать ]Линда Акерман Андерсон в книге «За пределами управления изменениями» утверждает , что в конце 1980-х и начале 1990-х годов высшие лидеры, растущее недовольство неудачами в создании и реализации изменений по принципу «сверху вниз» , создали роль лидера изменений, чтобы взять на себя ответственность за человеческие ресурсы. сторона перемен. [18]
2010-е годы
[ редактировать ]В ответ на отсутствие понимания того, как управлять изменениями в крупных проектах и программах работы, Кристина Дин (автор профессионального издания RIMER Managing Successful Change Professional) учредила Национальные стандарты компетентности австралийского правительства на уровне диплома и RIMER как Австралийскую национальную компетенцию. Стандартная сертификация. RIMER — это проектный подход к управлению изменениями, который ввел концепцию управления изменениями предприятия. Кристина также оказала влияние на отраслевые ассоциации Института управления человеческими ресурсами и Института управления проектами, чтобы они включили управление изменениями в свои академические программы до уровня магистратуры. К 2016 году все австралийские университеты предлагали программы, обеспечивающие формальный профессиональный путь через HRM или управление проектами. [19]
В ответ на продолжающиеся сообщения о провале крупномасштабных программ изменений, основанных на планах сверху вниз, [20] Специалисты по инновационным изменениям сообщают об успехах в применении принципов Lean и Agile в области управления изменениями. [21] [22]
Ассоциация Lean Change Management стала первой в мире глобальной организацией, предлагающей тренинги, направленные на применение принципов Lean Startup, Agile и Design Thinking для осуществления изменений. [23]
Ассоциация специалистов по управлению изменениями (ACMP) объявила о новой сертификации для повышения квалификации: сертифицированный специалист по управлению изменениями (CCMP) в 2016 году. [24]
Подход
[ редактировать ]Управление организационными изменениями использует структурированный подход, гарантирующий, что изменения документируются и реализуются плавно и успешно для достижения долгосрочных выгод. [ нужна ссылка ]
Причины изменений
[ редактировать ]Глобализация и ускорение технологических инноваций приводят к постоянно меняющейся деловой среде. Такие явления, как социальные сети и мобильная адаптируемость, произвели революцию в бизнесе, и следствием этого является постоянно растущая потребность в изменениях и, следовательно, в управлении изменениями. Рост технологий также имеет побочный эффект, заключающийся в повышении доступности и, следовательно, подотчетности знаний. Легкодоступная информация привела к беспрецедентному вниманию со стороны акционеров и средств массовой информации и давлению на руководство. Поскольку бизнес-среда претерпевает столь большие изменения, организации также должны научиться чувствовать себя комфортно с изменениями. Таким образом, способность управлять организационными изменениями и адаптироваться к ним является важной способностью, необходимой сегодня на рабочем месте. Однако крупные и быстрые организационные изменения чрезвычайно сложны, поскольку структура, культура и распорядок дня организаций часто отражают стойкий и трудноудаляемый «отпечаток» прошлых периодов, которые устойчивы к радикальным изменениям, даже несмотря на нынешнюю среду организации. организация быстро меняется. [25] [26]
Благодаря развитию технологий современные организационные изменения в значительной степени мотивированы внешними инновациями, а не внутренними факторами. Когда происходят такие изменения, организации, которые адаптируются быстрее всех, создают себе конкурентное преимущество, в то время как компании, которые отказываются меняться, остаются позади. [27] Это может привести к резкой потере прибыли и/или доли рынка. Организационные изменения напрямую затрагивают все отделы и сотрудников. Вся компания должна научиться справляться с изменениями в организации. Эффективность управления изменениями может оказать сильное положительное или отрицательное влияние на моральный дух сотрудников.
Изменение модели
[ редактировать ]Существует несколько моделей управления изменениями:
- Бережливое управление изменениями
- Lean Change Management — это экосистема современных идей управления изменениями, созданная Джейсоном Литтлом. Вдохновленный бережливым стартапом, Agile и дизайнерским мышлением, Lean Change Management призван помочь агентам изменений создать адаптируемый и контекстуальный подход к изменениям.
- сосредоточьтесь на создании общей цели, а не на создании ложной срочности
- сосредоточить внимание на обеспечении значимого диалога по трансляции сообщений об изменениях
- сосредоточьтесь на экспериментировании над выполнением задач плана
- сосредоточьтесь на понимании реакции на перемены, а не на обвинении людей в сопротивлении.
- сосредоточьтесь на совместном создании изменений, а не на получении поддержки
Джейсон начал разработку Lean Change Management в 2009 году как ответ на устаревшие традиционные подходы к управлению изменениями, разработанные в доцифровом мире.
- Трехшаговая модель изменений Курта Левина
- Курт Левин, немецко-американский психолог, разработал трехэтапную модель осуществления перемен. Модель состоит из трёх шагов:
- Разморозка
- Изменение
- Повторное замораживание
- Стадия размораживания «дестабилизирует равновесие» и «высвобождает энергию для перемен». Стадия изменения предполагает вступление в перемены с использованием сотрудничества и практических исследований; а повторное замораживание – это этап стабилизации, на котором устанавливаются новые политики и стандарты. [28]
- Эта модель изменений, разработанная Левином, представляла собой упрощенный взгляд на процесс изменений. Эта оригинальная модель «разработана в 1920-х годах и полностью сформулирована в книге Левина (1936a) «Принципы топологической психологии». [8] проложили путь для разработки других моделей изменений в будущем.
- 8-шаговый процесс Джона Коттера для проведения перемен
Джон П. Коттер , Коносукэ Мацусита профессор лидерства почетный Гарвардской школы бизнеса, считается самым влиятельным экспертом в области управления изменениями. [28] Он изобрел 8-шаговый процесс проведения перемен. Он состоит из восьми этапов:
- Создайте ощущение срочности
- Создайте руководящую коалицию
- Сформируйте стратегическое видение и инициативы
- Наберите добровольческую армию
- Включите действие, устранив барьеры
- Генерируйте краткосрочные победы
- Поддерживать ускорение
- Институт перемен
Эти шаги во многом связаны с моделью Левина и основаны на его упрощенном процессе создания изменений. Они следуют тем же общим этапам модели Левина: размораживание, изменение и повторное замораживание.
- Фонд и модель управления изменениями
Фонд управления изменениями имеет форму пирамиды, в которой управление проектами управляет техническими аспектами, люди, реализующие изменения, находятся у основания, а лидеры задают направление наверху. Модель управления изменениями состоит из четырех этапов:
- Определите необходимость перемен
- Подготовьтесь и спланируйте изменения
- Внедрить изменения
- Поддерживайте перемены
- Модель Проши ADKAR
Модель Prosci ADKAR — это система индивидуальных изменений, созданная Джеффом Хайаттом. ADKAR — это аббревиатура, обозначающая пять составляющих успешных изменений для человека:
- Осознание необходимости перемен
- Желание участвовать и поддерживать изменения.
- Знание того, что делать во время и после изменений
- Способность реализовать или внедрить изменения по мере необходимости
- Подкрепление для обеспечения продолжения результатов изменений [29] [30]
Модель ADKAR носит предписывающий и целенаправленный характер: для определения успеха необходимо достичь каждой вехи. Он использует шкалу от 1 до 5, чтобы определить, насколько сильно человек соответствует требованиям каждого этапа. Если человек набирает три или ниже, этот конкретный шаг необходимо сделать, прежде чем двигаться вперед, Проши определяет это как барьерную точку. [31]
Цикл «Планируй-Делай-Проверяй-Действуй» и выбор изменений для реализации
[ редактировать ] |
Цикл «Планируй-Делай-Проверяй-Действуй» , созданный У. Эдвардсом Демингом , представляет собой метод управления, позволяющий улучшить бизнес-метод контроля и постоянного улучшения выбора изменений для внедрения. При определении того, какие из новейших технологий или инноваций следует принять, необходимо учитывать четыре основных фактора:
- Уровни, цели и стратегии
- Система измерения
- Последовательность шагов
- Внедрение и организационные изменения
Типы перемен Балогун и Хоуп Хейли
[ редактировать ]Балогун и Хоуп выделили четыре различные классификации изменений, которые зависят от скорости и степени изменений: [32] [33]
- Эволюция предполагает медленное внедрение изменений посредством взаимосвязанных инициатив.
- Адаптация включает в себя выполнение ряда шагов по перестройке культуры компании.
- Революция предполагает принятие огромных мер по изменению корпоративной культуры.
- Реконструкция — это изменения, предпринимаемые с целью перестройки корпоративной культуры, которые часто являются принудительными и реактивными и включают в себя множество инициатив.
Управление процессом изменений
[ редактировать ]Хотя существует множество типов организационных изменений, решающим аспектом является способность компании заручиться поддержкой сотрудников своей организации в этих изменениях. Эффективное управление организационными изменениями представляет собой четырехэтапный процесс: [34]
- Признание изменений в более широкой бизнес-среде
- Разработку необходимых корректировок под нужды своей компании.
- Обучение своих сотрудников соответствующим изменениям [35]
- Заручиться поддержкой сотрудников благодаря убедительности соответствующих корректировок
Управление организационными изменениями, как междисциплинарная практика, возникшая в результате научных исследований, должно начинаться с систематической диагностики текущей ситуации, чтобы определить как потребность в изменениях, так и возможность их изменить. Цели, содержание и процесс изменений должны быть определены как часть плана управления изменениями. Процессы управления изменениями должны включать креативный маркетинг, обеспечивающий общение между меняющейся аудиторией, а также глубокое социальное понимание стилей лидерства и групповой динамики. В качестве видимого направления проектов трансформации управление организационными изменениями выравнивает ожидания групп, объединяет команды и управляет обучением сотрудников. Он использует показатели производительности, такие как финансовые результаты, операционная эффективность, приверженность руководства, эффективность коммуникации и предполагаемая потребность в изменениях, чтобы разработать соответствующие стратегии, решить проблемные проекты изменений и избежать неудачных изменений. [ нужна ссылка ]
Факторы успешного управления изменениями
[ редактировать ] |
Успешное управление изменениями более вероятно, если будут включены следующие факторы:
- Определите измеримые цели заинтересованных сторон и создайте экономическое обоснование для их достижения (которое должно постоянно обновляться).
- Мониторинг предположений, рисков, зависимостей, затрат, рентабельности инвестиций, отрицательных выгод и культурных проблем.
- Эффективное общение, которое информирует различные заинтересованные стороны о причинах изменения (почему?), преимуществах успешного внедрения (что это дает нам и вам), а также деталях изменения (когда? где? кто участвует? сколько это будет стоить и т. д.)
- Разработать эффективную схему образования, обучения и/или повышения квалификации для организации.
- Противодействовать сопротивлению со стороны сотрудников компаний и согласовывать их с общим стратегическим направлением организации.
- Предоставьте личную консультацию (при необходимости), чтобы облегчить любые страхи, связанные с переменами.
- Мониторинг внедрения и точная настройка по мере необходимости.
Причины неудач
[ редактировать ]Исследования в области управления изменениями выявили ряд причин, по которым изменения могут потерпеть неудачу: [36] [37]
- Ненадлежащее спонсорство со стороны исполнительного руководства , особенно если исполнительный спонсор не занимает достаточно высокого положения в организации. [36]
- Приступать к решению до того, как основная проблема [которая требует изменений] будет полностью понята.
- Неспособность тратить время на систематический анализ задействованных людей и стилей.
- Переходим к решению проблемы(й)
- Неспособность проверить предложенные решения
- Неспособность планировать уверенность
- Неспособность сообщить, что происходит и почему
- Неспособность определить измеримые результаты и ориентиры
- Отсутствие сильного управления , особенно в отношении зависимостей
- Неправильное управление рисками и непредвиденными обстоятельствами.
- Отсутствие четкого ощущения срочности, когда предупреждающие знаки очевидны.
- Отсутствие общей приверженности и лидерства
- Отсутствие способности распознавать препятствия на пути к видению.
- Отсутствие планирования и достижения краткосрочных побед.
- Плохое закрепление изменений в культуре организации.
- Изменить усталость [38]
Проблемы
[ редактировать ]Управление изменениями сталкивается с фундаментальными трудностями интеграции и навигации, а также с человеческим фактором. [ нужна ссылка ] Управление изменениями также должно учитывать человеческий аспект, где эмоции и то, как с ними справляются, играют важную роль в успешном осуществлении изменений. [ нужна ссылка ]
Интеграция
[ редактировать ]Традиционно отделы организационного развития (ОД) упускали из виду роль инфраструктуры и возможность проведения изменений с помощью технологий. Сейчас менеджеры почти исключительно сосредотачиваются на структурных и технических компонентах изменений. [39] Согласование и интеграция стратегических, социальных и технических компонентов требует сотрудничества между людьми с разными навыками.
Навигация
[ редактировать ]Управление изменениями с течением времени, называемое навигацией, требует постоянной адаптации. Это требует управления проектами с течением времени в меняющемся контексте, от межорганизационных факторов до волатильности рынка. Это также требует баланса в бюрократических организациях между управлением сверху вниз и снизу вверх , обеспечивая расширение прав и возможностей сотрудников и гибкость. [39]
Человеческий фактор
[ редактировать ]
Одним из основных факторов, препятствующих процессу управления изменениями, является естественная склонность людей к инерции. Как и в Ньютона . первом законе движения , люди сопротивляются изменениям в организациях, потому что это может быть неудобно Идея делать что-то таким образом, потому что «мы всегда так делали», может быть особенно трудной для преодоления. [40] Более того, в тех случаях, когда состояние компании падает, для менеджера или руководителя считать себя ключевой частью проблемы может быть очень унизительно. Эта проблема может обостриться в странах, где «сохранение лица» играет большую роль в межличностных отношениях. Как упоминалось выше, есть некоторые группы, которые ставят свои собственные выгоды выше выгод организации, и вовлечение таких групп в организационные изменения естественным образом создаст препятствия, а некоторые подразделения могут прямо или косвенно сопротивляться организационным изменениям из-за конфликта их интересов. [41]
Чтобы помочь в этом, был разработан ряд моделей, которые помогают определить их готовность к изменениям, а затем рекомендовать шаги, через которые они могли бы двигаться. Типичным примером является АДКАР, аббревиатура , обозначающая Осознание , Желание , Знание , Способность и Подкрепление . [42] Эта модель была разработана исследователем и предпринимателем Джеффом Хайаттом в 1996 году и впервые опубликована в официальном документе под названием «Идеальное изменение» в 1999 году. [43] Хайатт объяснил, что процесс подготовки к переменам последователен, начиная с текущего уровня каждого человека. [44] и ни одного из пяти шагов нельзя было избежать: «их нельзя пропустить или переупорядочить». [45]
Решения для преодоления проблем и предотвращения неудач
[ редактировать ]Проходя через изменения, многие организации и отдельные лица терпят неудачу и сталкиваются с проблемами при реализации изменений. Существует множество мер, которые организации и отдельные лица могут предпринять, чтобы избежать неудач и преодолеть проблемы.
Человеческий фактор
[ редактировать ]Когда люди сталкиваются с сопротивлением изменениям, существует множество стратегий, позволяющих заставить людей измениться. Мортен Т. Хансен предложил следующие десять методов, способствующих личностным изменениям. [46]
- Осознайте силу одного. Сосредоточьтесь на одном поведении, которое нужно изменить за раз. Это потому, что люди не умеют выполнять несколько задач одновременно.
- Сделайте это запоминающимся. Чтобы изменить поведение, цель должна быть измеримой и конкретной.
- Нарисуйте яркую картину. Чтобы эффективно добиться перемен для людей, задействуйте их эмоции и нарисуйте им картину того, где они находятся в настоящее время, и предложите видение того, чего им следует хотеть достичь.
- Активируйте давление со стороны сверстников. Как личности, мы ищем одобрения у других в нашем ближайшем окружении. Эти сверстники из нашего круга могут определить приемлемое поведение. Лидеры могут умолять этих людей оказать давление и добиться желаемых изменений.
- Мобилизуйте толпу. Когда люди принимают новое поведение, оно обычно следует определенной схеме: ранние последователи, надежные последователи и опоздавшие. Чтобы добиться изменений в группе, лидеру крайне важно привлечь к работе нескольких первых последователей с изменившимся поведением. Затем попросите их повлиять и убедить остальную часть группы прийти и принять указанное поведение.
- Измените ситуацию. Люди склонны использовать вариант по умолчанию. Чтобы повлиять на изменения, организация может подталкивать их и косвенно формировать их выбор. Это можно сделать, изменив параметр по умолчанию, который, в свою очередь, формирует индивидуальное поведение.
- Вычитать, а не просто добавлять. Вместо того, чтобы пытаться что-то добавить для решения проблем, лучше устранить факторы, способствующие возникновению этих проблем, триггеры и барьеры.
- Осмелитесь связать кнут и пряник (и довести дело до конца). Чтобы мотивировать людей изменить поведение, предлагайте стимулы как для целей, связанных с производительностью, так и для целей, связанных с поведением.
- Хорошо обучайте и тренируйте. Развитие определенных моделей поведения требует измерения навыков. Людям необходимо время, чтобы выработать желаемое поведение. Как лидеру важно вести людей к желаемому конечному результату.
- Нанимайте и увольняйте в зависимости от поведения. Некоторые люди могут или не могут или не хотят принять эти новые модели поведения и измениться. Вместо этого лидеры должны стремиться привлечь людей, которые воплощают желаемое поведение и способны меняться.
Эта тактика может быть полезна, когда вы сталкиваетесь с сопротивлением со стороны отдельных лиц, внедряющих изменения в группу. Эта тактика может быть полезна либо для изменения поведения в группе, либо для процедурных или управленческих изменений в группе.
На организационном уровне
[ редактировать ]При попытке измениться на организационном уровне эта тактика, разработанная Ирвингом Калишем и Дональдом Гамашем. [47] помочь компаниям в попытке выйти на новые рынки и в создании новых продуктов.
- Приветствуйте возможность перемен
- Создание среды, которая не наказывает за ошибки
- Четко определите план роста, который позволит руководству свести ресурсы компании к нулю для достижения значимых целей.
- Установите реалистичные критерии для новых возможностей
- Не пытайтесь добиться краткосрочного финансового успеха.
- Помните, что хорошую идею можно распознать только постфактум. Идея считается «хорошей» только тогда, когда она подходит для вашей компании, ее ресурсов и ее целей.
- Иметь фонд идей; выбор возможностей способствует объективности и помогает не влюбиться безнадежно в одного человека.
- Убедитесь, что вознаграждение за успех намного больше, чем наказание за неудачу.
Эта тактика, призванная на организационном уровне помочь в преодолении сопротивления и проблем, когда дело доходит до перемен. Эта тактика более оптимальна, когда организация пытается внедрить изменения на организационном уровне или пытается выйти в новое пространство продуктов, но при этом работает и по другим направлениям.
Как избежать неудач
[ редактировать ] |
В зависимости от причин неудачи лидер может предпринять множество действий, чтобы избежать этих неудач, когда дело доходит до перемен. Они могут:
- Создайте четко определенный и организованный план
- Эффективно донесите этот план до группы.
- Определите измеримые цели
- Создайте надежную структуру управления
- Правильно управляйте рисками
Противоположностью этому является действие, противоположное тому, что изначально приводит к неудаче. Выполнение этих шагов в сочетании с другими предложениями поможет избежать неудач и преодолеть трудности. Кроме того, чтобы добиться успеха в изменениях, необходимо следовать моделям изменений, чтобы правильно действовать и в первую очередь избегать неудач.
Тематические исследования
[ редактировать ]Мы видели множество ситуаций, в которых модели изменений реализовывались и в конечном итоге приводили к успеху. Два из следующих тематических исследований, приведенных ниже, подчеркивают эти примеры.
Пример теории изменений Левина
[ редактировать ]Во вьетнамском университете возникло желание использовать теорию изменений Левина для создания более «эффективной рабочей среды, в которой преподаватели сотрудничают в конструктивном духе для улучшения своей практики преподавания и результатов обучения». [48] Чтобы начать процесс внедрения изменений, они начали с наблюдения за тем, как преподаватели в этом университете преподают в своих классах, а также с анкет и интервью о том, как преподаватели выполняют свою работу. Получив отзывы о том, как преподаватели проводили лекции и что нужно улучшить, администрация донесла до преподавателей, как исправить эти проблемы. Они начали с того, что предложили учителям профессиональные семинары, чтобы улучшить и усовершенствовать свои знания. Кроме того, университет также привлек профессионалов, которые познакомили их с альтернативными способами обучения. После того, как учителя усвоили эту новую информацию, они затем внедрили ее в свои классы. Чтобы контролировать переход и реализацию этой новой тактики, за занятиями еще раз наблюдали, а обратная связь предоставлялась посредством анкет и интервью. Эти данные были отправлены администрации после второго рассмотрения, а затем систематизированы для отображения обратной связи до и после внесения изменений в класс. Данные в конечном итоге показали, что после внесения этих изменений удовлетворенность студентов значительно улучшилась. Этот университет следовал модели Левина, пытаясь осуществить изменения в своем университете, и конечный результат оказался успешным.
Пример теории изменений Коттера
[ редактировать ]Центры по контролю и профилактике заболеваний (CDC) провели анализ в медицинском центре, имеющем федеральную квалификацию в Кентукки, и стремились «улучшить предоставление профилактических услуг, устранить пробелы в медицинской помощи и уменьшить неравенство в состоянии здоровья среди пациентов». [49] Понимая цель, они использовали теорию изменений Коттера в качестве модели для достижения этой цели и реализации изменений, необходимых на этом предприятии. Они начали этот процесс изменений, создав климат для перемен внутри медицинского центра. Для этого они опросили сотрудников о том, насколько хорошо в этом учреждении реализованы определенные протоколы, насколько высоки эти стандарты и насколько хорошо эти стандарты соблюдаются. Это было сделано для того, чтобы получить представление о том, где в настоящее время находится организация и куда ей следует двигаться. Как только эти знания были получены, организация затем внедрила изменения в учреждение по уходу с более высокими стандартами качества. После того, как все было завершено, сотрудники были опрошены еще раз, и на этот раз вопросы переключились на то, как руководство вовлекало и помогало всей организации. Это было сделано для того, чтобы проверить, насколько хорошо организация внедряет новые стандарты в учреждении по уходу. Заключительный этап вопросов касался того, как внедрение этих стандартов могло бы пройти лучше и возникли ли какие-либо непредвиденные проблемы, связанные с внедрением этих стандартов. Эти интервью дали CDC возможность узнать, насколько хорошо прошло внедрение новых стандартов здравоохранения в этом учреждении и где их можно было бы улучшить. Этот пример — один из многих примеров того, как организации могут использовать модель изменений Коттера для правильной реализации изменений.
См. также
[ редактировать ]- Подотчетность § Лица в организациях
- Реинжиниринг бизнес-процессов
- Трансформация бизнеса
- Управление изменениями (ITSM)
- Коммуникация и лидерство во время перемен
- Вовлеченность сотрудников
- Управление человеческими ресурсами
- Развитие лидерства
- Цикл обучения
- Организационные исследования
- Организационная культура
- Организационная структура
- Управление производительностью
- Управление заинтересованными сторонами
- Стратегический менеджмент § Стратегия как адаптация к изменениям
- Управление талантами
- Обучение и развитие
- Прозрачность (поведение) § Управление
- Транстеоретическая модель
- Управление капитальным ремонтом
- Рабочее самоуправление
Ссылки
[ редактировать ]- ^ "Дом" . Международный институт управления организационными изменениями . Архивировано из оригинала 8 декабря 2015 г. Проверено 8 декабря 2015 г.
- ^ Беннетт, Наоми (04 мая 2022 г.). «Управление изменениями в высшем образовании: до, во время и после пандемии» . СУММЫ . Проверено 29 ноября 2023 г.
- ^ Филичетти, Джон (20 августа 2007 г.). «Словарь по управлению проектами» . ПМ Хат. Архивировано из оригинала 14 июня 2012 года . Проверено 16 ноября 2009 г.
- ^ Левин, Джинджер (2012). «Принимайте и используйте изменения в качестве менеджера программы: рекомендации для успеха» . Институт управления проектами. Архивировано из оригинала 30 сентября 2013 года . Проверено 10 августа 2013 г.
- ^ «Хукми» . Архивировано из оригинала 17 мая 2018 г. Проверено 16 мая 2018 г.
- ^ «5.2 – Эксплуатационные вопросы» . Проверено 29 ноября 2023 г.
- ^ Бернс, Бернард (март 2020 г.). «Истоки трехступенчатой модели перемен Левина» . Журнал прикладной поведенческой науки . 56 (1): 32–59. дои : 10.1177/0021886319892685 . hdl : 1893/30461 . ISSN 0021-8863 . S2CID 212959759 . Архивировано из оригинала 15 ноября 2021 г. Проверено 16 ноября 2021 г.
- ^ Jump up to: а б Бёрнс, Бернард (18 декабря 2019 г.). «Истоки трехступенчатой модели перемен Левина» . Журнал прикладной поведенческой науки . 56 (1): 32–59. дои : 10.1177/0021886319892685 . hdl : 1893/30461 . ISSN 0021-8863 . S2CID 212959759 .
- ^ Уэлбурн, Тереза М. «Управление изменениями требует перемен» .
- ^ Роджерс, Эверетт (16 августа 2003 г.). Распространение инноваций, 5-е издание . Саймон и Шустер. ISBN 978-0-7432-5823-4 .
- ^ Филлипс, Жюльен Р. (1983). «Повышение эффективности управления организационными изменениями». Управление человеческими ресурсами . 22 (1–2): 183–99. дои : 10.1002/hrm.3930220125 .
- ^ Маршак, Роберт Дж. (2005). «Современные вызовы философии и практики организационного развития» . В Брэдфорде Дэвид Л.; Берк, В. Уорнер (ред.). Переосмысление организационного развития: новые подходы к изменениям в организациях . Джон Уайли и сыновья. стр. 19–42. ISBN 978-0-7879-8159-4 . Архивировано из оригинала 7 января 2014 г. Проверено 14 октября 2016 г.
- ^ Ульрих, Дэйв (2002). GE Workout: Как быстро реализовать революционный метод GE для разрушения бюрократии и решения организационных проблем! . Нью-Йорк: МакГроу-Хилл. ISBN 0071384162 .
- ^ Ульрих, Дэвид (2002). GE Workout: Как быстро реализовать революционный метод GE для разрушения бюрократии и решения организационных проблем! . МакГроу-Хилл. п. 21. ISBN 0071384162 .
- ^ Коннер, Дэрил (15 августа 2012 г.). «Реальная история горящей платформы» . Архивировано из оригинала 17 мая 2013 года . Проверено 24 апреля 2013 г.
- ^ Уилехан, С. (1995), «Захват движущейся цели: управление изменениями», Consultants News
- ^ Мэрилс, Дейзи и Дик Донахью. «За бестселлерами», Publishers Weekly, 10 декабря 2001 г.: 18.
- ^ Андерсон, Д.; Андерсон, Луизиана (2001), За пределами управления изменениями: передовые стратегии для сегодняшних лидеров трансформации , Сан-Франциско: Джосси-Басс / Пфайффер, ISBN 9780470891131 , получено 21 декабря 2011 г.
- ^ Дин, Кристина (2009). РИМЕР Управление успешными изменениями . Австралия: Uniforte Pty Ltd. Архивировано из оригинала 08 марта 2021 г. Проверено 26 ноября 2021 г.
- ^ «Создавайте платформу изменений, а не программу изменений» . МакКинси и партнеры . Архивировано из оригинала 29 марта 2016 года . Проверено 24 марта 2016 г.
- ^ Андерсон, Джефф (2013). Метод бережливых изменений: управление гибкой организационной трансформацией с использованием канбана, коттера и бережливого стартап-мышления . Независимая издательская платформа CreateSpace.
- ^ Литтл, Джейсон (2014). Бережливое управление изменениями: инновационные практики управления организационными изменениями . Хэппи Мелли Экспресс.
- ^ «История бережливого управления изменениями» .
- ^ «Программа сертифицированного специалиста по управлению изменениями ACMP» . Ассоциация профессионалов управления изменениями . Архивировано из оригинала 21 ноября 2015 года . Проверено 20 ноября 2015 г.
- ^ Маркиз, Кристофер; Тилчик, Андраш (2013). «Импринтинг: к многоуровневой теории». Анналы Академии управления : 193–243. ССНН 2198954 .
- ^ Кеган, Роберт; Ласкоу Лахи, Лиза (2009). Иммунитет к изменениям .
- ^ Скелси, Дэн (29 июля 2013 г.). «Почему люди в бизнесе сопротивляются переменам?» . Проект Лейнвей. Архивировано из оригинала 9 февраля 2015 года . Проверено 8 февраля 2015 г.
- ^ Jump up to: а б Кэмерон, Эстер; Грин, Майк (2020). Осмысление управления изменениями . Коган Пейдж.
- ^ «Модель Проши ADKAR: почему она работает» . Архивировано из оригинала 15 февраля 2020 г. Проверено 5 мая 2020 г.
- ^ «Модель Проши ADKAR» . Проски Тим говорит. Архивировано из оригинала 28 мая 2020 г. Проверено 5 мая 2020 г.
- ^ «Индивидуальные барьеры на пути перемен и что с ними делать» . Архивировано из оригинала 27 июля 2020 г. Проверено 5 мая 2020 г.
- ^ Мураву, Набо (2020). «Управление стратегическими изменениями в международных некоммерческих организациях – сравнительное исследование» . Исследовательский гейт . Проверено 4 мая 2023 г.
- ^ Исследование стратегических изменений (3-е изд.). Харлоу: FT Prentice Hall. 2008.
- ^ Тисдалл, Льюис (26 февраля 2016 г.). «Почему управление изменениями необходимо в современных организациях?» . Бизнес-блог Льюиса Тисдалла . Архивировано из оригинала 1 мая 2017 г. Проверено 25 марта 2016 г.
- ^ Ширалкар, Шрикант В. (2016). ИТ через экспериментальное обучение: изучайте, развертывайте и внедряйте ИТ посредством геймификации . Беркли, Калифорния: Apress. дои : 10.1007/978-1-4842-2421-2 . ISBN 978-1-4842-2421-2 . S2CID 26286542 .
- ^ Jump up to: а б Уэрретт, Роб (29 февраля 2020 г.). «10 причин, почему трансформация бизнеса терпит неудачу» . Архивировано из оригинала 22 апреля 2020 г. Проверено 30 марта 2020 г.
- ^ Коттер, Джон П. (1 мая 1995 г.). «Ведущие перемены: почему усилия по трансформации терпят неудачу» . Гарвардское деловое обозрение . ISSN 0017-8012 . Архивировано из оригинала 23 ноября 2021 г. Проверено 22 ноября 2021 г.
- ^ Перлман, К., Усталость от перемен: сказывается на ваших сотрудниках? , опубликовано 15 сентября 2011 г., по состоянию на 28 апреля 2023 г.
- ^ Jump up to: а б Даффи, Джулиус. «Организационный менеджмент» (PDF) . Гугл Книги . Архивировано из оригинала (PDF) 25 апреля 2018 г. Проверено 25 апреля 2018 г.
- ^ «О Ньютоне и страусах, или что я узнал из проекта управления изменениями» . Salo Impera-Стратегический консалтинг-бизнес-стратегия-Малайзия-Сингапур . Архивировано из оригинала 20 августа 2016 г. Проверено 13 июля 2016 г.
- ^ Раза, Сайед Аршад; Стэндинг, Крейг (01 июня 2011 г.). «Системная модель управления и оценки конфликтов в организационных изменениях» . Системная практика и исследование действий . 24 (3): 187–210. дои : 10.1007/s11213-010-9186-0 . ISSN 1573-9295 . S2CID 53542958 .
- ^ Хиатт, Дж. М. (2006), ADKAR: модель изменений в бизнесе, правительстве и нашем сообществе , Учебный центр Prosci.
- ↑ Кризи, Т., ADKAR, Core to the People Side of Change. Архивировано 27 августа 2019 г. в Wayback Machine , Проши, по состоянию на 27 августа 2019 г.
- ^ Беннетт, Джон Л.; Буш, Мэри Уэйн (2013). Коучинг для перемен . Рутледж. п. 172. ИСБН 9781136496011 .
- ^ Хиатт, Дж., Сущность ADKAR: модель индивидуального управления изменениями. Архивировано 14 февраля 2019 г. в Wayback Machine , Prosci, 2006 г.
- ^ Хансен, Мортен Т. (21 сентября 2012 г.). «Десять способов заставить людей измениться» . Гарвардское деловое обозрение . ISSN 0017-8012 . Архивировано из оригинала 08.11.2021 . Проверено 8 ноября 2021 г.
- ^ Кэлиш, Ирвинг; Гамаш, Дональд. «Как преодолеть организационное сопротивление изменениям». Обзор руководства . 70 – через Business Source Premier EBSCO Host.
- ^ Гандольфи, Франко; Ти Тран, Тайет. «Внедрение теории изменений Левина для институциональных улучшений: пример из Вьетнама» . Журнал управленческих исследований : Аннотация. Архивировано из оригинала 15 ноября 2021 г. Проверено 26 ноября 2021 г.
- ^ Карман, Анджела; Вандерпул, Робин; Страдтман, Линдси; Эдмистон, Эмили (2019). «Подход к управлению изменениями для устранения пробелов в медицинской помощи в медицинском центре, имеющем федеральный статус: пример из сельской местности Кентукки» . Профилактика хронических заболеваний . 16 : Е105. дои : 10.5888/pcd16.180589 . ПМК 6716404 . ПМИД 31400097 . Архивировано из оригинала 15 ноября 2021 г. Проверено 15 ноября 2021 г.
| Базы данных органов управления : Национальные |
|---|
