Управление цепочками поставок

В торговле ( управление цепочками поставок SCM ) занимается системой закупок (закупки сырья/компонентов), управлением операциями , логистикой и каналами сбыта , посредством которых сырье может превращаться в готовую продукцию и доставляться конечным потребителям . ^[2]^[3] Более узкое определение управления цепочками поставок — это «проектирование, планирование, выполнение, контроль и мониторинг деятельности цепочки поставок с целью создания чистой стоимости, построения конкурентоспособной инфраструктуры, использования глобальной логистики, синхронизации поставок со спросом и измерения производительности в глобальном масштабе». ". ^[4]^[5]Это может включать перемещение и хранение сырья , запасов незавершенного производства , готовой продукции, а также сквозное выполнение заказов от точки происхождения до точки потребления. Взаимосвязанные, взаимосвязанные или взаимосвязанные сети, каналы и узловые предприятия объединяются при предоставлении продуктов и услуг , необходимых конечным потребителям в цепочке поставок . ^[6]

SCM — это широкий спектр действий, необходимых для планирования, контроля и выполнения потока продукта от материалов до производства и распределения наиболее экономичным способом. SCM включает в себя интегрированное планирование и выполнение процессов, необходимых для оптимизации потока материалов, информации и капитала, в функции, которые в широком смысле включают планирование спроса, снабжение, производство, управление запасами и логистику, а также хранение и транспортировку. ^[7]

Управление цепочками поставок стремится к интегрированному, междисциплинарному и мультиметодическому подходу. ^[8] Текущий ^{[ когда? ]} исследования в области управления цепочками поставок касаются тем, связанных с устойчивостью , устойчивым развитием и управлением рисками , ^[9]среди других. Некоторые предполагают, что «человеческое измерение» SCM, этические вопросы, внутренняя интеграция, прозрачность/видимость и управление человеческим капиталом/талантами — это темы, которые до сих пор недостаточно представлены в повестке дня исследований. ^[10]

Миссия [ править ]

Управление цепочкой поставок, методы с целью координации всех частей SC, от поставки сырья до доставки и/или возобновления производства продукции, пытается минимизировать общие затраты с учетом существующих конфликтов между партнерами цепочки. Примером таких конфликтов является взаимосвязь между отделом продаж, желающим иметь более высокий уровень запасов для удовлетворения спроса, и складом , для которого желательны более низкие запасы для снижения затрат на хранение . ^[11]

Происхождение термина и определения [ править ]

В 1982 году Кейт Оливер , консультант Booz Allen Hamilton представил в общественное достояние термин «управление цепочками поставок» , в интервью газете Financial Times . ^[12] В 1983 году WirtschaftsWoche в Германии впервые опубликовала результаты реализованного так называемого «проекта управления цепочками поставок», возглавляемого Вольфгангом Партшем . ^[13]

В середине 1990-х годов термин «управление цепочками поставок» приобрел популярность, когда на эту тему появилось множество статей и книг. Цепочки поставок первоначально определялись как охватывающие все виды деятельности, связанные с движением и преобразованием товаров от сырья до конечного пользователя или конечного потребителя , а также связанные с ними потоки информации. Ментцер и др. Считаем заслуживающим внимания тот факт, что конечный потребитель был включен в эти ранние определения. ^[14]^: 2 Затем управление цепочкой поставок было определено как интеграция деятельности цепочки поставок посредством улучшения взаимоотношений в цепочке поставок для достижения конкурентного преимущества. ^[12]

В конце 1990-х годов понятие «управление цепочками поставок» (SCM) приобрело известность, и операционные менеджеры стали все чаще использовать его в своих названиях. ^[15]^[16]^[17] Цепочка поставок, в отличие от управления цепочками поставок, представляет собой совокупность фирм, которые продвигают материалы «вперед». ^[18]или совокупность организаций, напрямую связанных одним или несколькими восходящими и нисходящими потоками продуктов, услуг, финансов или информации от источника к потребителю. Управление цепочками поставок – это управление такой цепочкой. ^[14]

Другие общепринятые определения управления цепочками поставок включают:

Управление восходящими и нисходящими потоками материалов, готовой продукции и сопутствующей информации с добавленной стоимостью между поставщиками, компанией, торговыми посредниками и конечными потребителями. ^[19]
Систематическая стратегическая координация традиционных бизнес-функций и тактик по всем бизнес-функциям внутри конкретной компании и между предприятиями в цепочке поставок с целью улучшения долгосрочной эффективности отдельных компаний и цепочки поставок в целом. ^[14]
Определение, ориентированное на клиента, дано Хайнсом (2004: стр. 76): «Стратегии цепочки поставок требуют комплексного системного взгляда на звенья в цепочке, которые эффективно работают вместе, чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов в конечной точке доставки потребителю. Следовательно, затраты должны быть снижены по всей цепочке за счет исключения ненужных затрат, перемещений и обработки. Основное внимание уделяется эффективности и добавленной стоимости, или необходимо повысить эффективность восприятия конечным пользователем и устранить узкие места. Производительность фокусируется на общей эффективности системы и справедливом распределении денежного вознаграждения между участниками цепочки поставок. Система цепочки поставок должна реагировать на требования клиентов». ^[20]
Интеграция ключевых бизнес-процессов по всей цепочке поставок с целью создания ценности для клиентов и заинтересованных сторон. ^[21]^[22]
По мнению Совета специалистов по управлению цепочками поставок (CSCMP), управление цепочками поставок включает в себя планирование и управление всеми видами деятельности, связанными с поиском , закупками, конверсией и управлением логистикой . Сюда также входит координация и сотрудничество с партнерами по сбыту , которыми могут быть поставщики , посредники , сторонние поставщики услуг или клиенты . ^[23]Управление цепочками поставок объединяет управление спросом и предложением внутри и между компаниями. Совсем недавно слабосвязанную, самоорганизующуюся сеть предприятий, которые сотрудничают для предоставления продуктов и услуг, стали называть расширенным предприятием . ^{[ нужна цитата ]}

Ментцер и др. провести дальнейшее различие между «управлением цепочкой поставок» и «ориентацией на цепочку поставок». Последний термин предполагает признание того, что бизнес-стратегия не может быть реализована без управления деятельностью поставщиков и клиентов вверх и вниз по течению, тогда как первый термин используется для «фактической реализации этой ориентации». ^[14]

Прозрачность цепочки поставок изначально была связана со знанием местоположения/этапа производства и ожидаемой даты поставки поступающей продукции и материалов, чтобы можно было планировать производство. ^[24] но развитие этого термина позволило использовать его для планирования заказов с использованием знаний о потенциальных поставках, а также для отслеживания постпроизводственных процессов вплоть до доставки клиентам. ^[25]

Программное обеспечение для управления цепочками поставок включает в себя инструменты или модули, используемые для выполнения транзакций цепочки поставок, управления отношениями с поставщиками и контроля связанных бизнес-процессов. ^[26] Общая цель программного обеспечения - улучшить производительность цепочки поставок путем мониторинга сети цепочки поставок компании от начала до конца (поставщиков, перевозчиков, возвратов, складов, розничных продавцов, производителей и клиентов). ^[26]

В некоторых случаях цепочка поставок включает в себя сбор товаров после использования потребителем для переработки или обратные логистические процессы для возврата дефектных или нежелательных продуктов обратно производителям на более высоких уровнях цепочки создания стоимости. ^[27]

Функции [ править ]

Управление цепочками поставок — это межфункциональный подход, который включает управление движением сырья в организацию, некоторыми аспектами внутренней переработки материалов в готовую продукцию, а также движением готовой продукции из организации к конечному потребителю. Поскольку организации стремятся сосредоточиться на основных компетенциях и стать более гибкими, они сокращают владение источниками сырья и каналами распределения. Эти функции все чаще передаются на аутсорсинг другим фирмам, которые могут выполнять эту деятельность лучше или с меньшими затратами. Результатом является увеличение количества организаций, участвующих в удовлетворении потребительского спроса, при одновременном снижении управленческого контроля за повседневными логистическими операциями. Меньше контроля и больше партнеров по цепочке поставок приводят к созданию концепции управления цепочками поставок. ^[28] Управление цепочкой поставок направлено на повышение доверия и сотрудничества между партнерами по цепочке поставок, тем самым улучшая видимость запасов и скорость движения запасов. ^[29]^[30]

Важность [ править ]

Организации все чаще обнаруживают, что им приходится полагаться на эффективные цепочки поставок или сети, чтобы конкурировать на глобальном рынке и в сетевой экономике. ^[31] В новых парадигмах управления Питера Друкера (1998) эта концепция деловых отношений выходит за рамки традиционных границ предприятия и направлена на организацию целых бизнес-процессов по всей цепочке создания стоимости нескольких компаний.

В последние десятилетия глобализация, аутсорсинг и информационные технологии позволили многим организациям, таким как Dell и Hewlett-Packard , успешно управлять совместными сетями поставок, в которых каждый специализированный бизнес-партнер концентрируется только на нескольких ключевых стратегических видах деятельности. ^[32]Эту межорганизационную сеть поставок можно признать новой формой организации. Однако из-за сложного взаимодействия между игроками сетевая структура не соответствует ни категориям «рынка», ни «иерархии». ^[33]Неясно, какое влияние различные структуры сетей поставок могут оказать на фирмы, и мало что известно об условиях координации и компромиссах, которые могут существовать между игроками. С системной точки зрения сложная сетевая структура может быть разложена на отдельные составляющие фирмы. ^[34]Традиционно компании в сети поставок концентрируются на входах и выходах процессов, мало заботясь о внутренней управленческой работе других отдельных участников. Таким образом, известно, что выбор структуры внутреннего управленческого контроля влияет на эффективность местной фирмы. ^[35]

В 21 веке изменения в деловой среде способствовали развитию сетей цепочек поставок. Во-первых, в результате глобализации и распространения транснациональных компаний, совместных предприятий, стратегических альянсов и делового партнерства были выявлены важные факторы успеха, дополняющие прежние методы « точно в срок », бережливого производства и гибкого производства . ^[36]^[37]^[38]^[39] Во-вторых, технологические изменения, особенно резкое снижение затрат на связь (значительный компонент транзакционных издержек), привели к изменениям в координации между участниками сети цепочки поставок. ^[40]

Многие исследователи признали структуры сетей поставок новой организационной формой, используя такие термины, как « Кэйрэцу », «Расширенное предприятие», «виртуальная цепочка поставок», ^[41] « Глобальная производственная сеть » и «Производственная система следующего поколения». ^[42]^[43]^[44] В целом такую структуру можно определить как «группу полунезависимых организаций, каждая со своими возможностями, которые сотрудничают в постоянно меняющихся группах для обслуживания одного или нескольких рынков с целью достижения некоторой бизнес-цели, специфичной для этого сотрудничества». ^[45]

Важность управления цепочками поставок оказалась решающей в борьбе с пандемией коронавируса (COVID-19) в 2019–2020 годах, охватившей весь мир. ^[46] В период пандемии правительства стран, в которых существовало эффективное управление внутренней цепочкой поставок, имели достаточно медикаментов для удовлетворения своих потребностей и достаточно, чтобы пожертвовать излишки медицинским работникам, работающим на передовой линии в других юрисдикциях. ^[47]^[48]^[49]Разрушительный кризис Covid-19 в США перевернул с ног на голову многие сектора местной экономики, включая легендарную логистическую отрасль страны. Некоторым организациям удалось быстро развить зарубежные цепочки поставок, чтобы импортировать столь необходимые товары медицинского назначения. ^[50]^[51]^[52]

Управление цепочками поставок также важно для организационного обучения. Фирмы с географически более обширными цепочками поставок, объединяющими различные торговые группы, как правило, становятся более инновационными и продуктивными. ^[53]

Система управления безопасностью цепочек поставок описана в ISO/IEC 28000 и ISO/IEC 28001, а также в соответствующих стандартах, опубликованных совместно ISO и IEC . Управление цепочками поставок в значительной степени опирается на области управления операциями, логистики, закупок и информационных технологий и стремится к интегрированному подходу.

цепочки Устойчивость поставок

Важным элементом SCM является устойчивость цепочки поставок , определяемая как «способность цепочки поставок сохраняться, адаптироваться или трансформироваться перед лицом изменений». ^[54] Долгое время трактовка устойчивости в смысле инженерной устойчивости (= робастности) ^[55]) преобладали в управлении цепочками поставок, что привело к появлению понятия настойчивости . ^[54] Популярной реализацией этой идеи является измерение времени выживания и времени восстановления цепочки поставок, что позволяет выявить слабые места в системе. ^[56]

Совсем недавно интерпретации устойчивости в смысле экологической устойчивости и социально-экологической устойчивости привели к появлению понятий адаптации и трансформации соответственно. ^[54] Таким образом, цепочка поставок интерпретируется как социально-экологическая система , которая – подобно экосистеме (например, лесу) – способна постоянно адаптироваться к внешним условиям окружающей среды и – благодаря присутствию социальных субъектов и их способности к предвидению – также трансформироваться. в принципиально новую систему. ^[57] Это приводит к панархической интерпретации цепочки поставок, встраиванию ее в систему систем , позволяющей анализировать взаимодействия цепочки поставок с системами, функционирующими на других уровнях (например, общество, политическая экономия, планета Земля). ^[57]

Например, эти три компонента устойчивости можно обсудить применительно к обструкции Суэцкого канала в 2021 году , когда судно заблокировало канал на несколько дней. Настойчивость означает «прийти в норму»; в нашем примере речь идет об удалении корабля как можно быстрее, чтобы обеспечить «нормальную» работу. Адаптация означает признание того, что система достигла «нового нормального» состояния, и действовать соответственно; здесь это можно реализовать путем перенаправления кораблей вокруг мыса Африки или использования альтернативных видов транспорта. Наконец, трансформация означает поставить под сомнение предположения о глобализации, аутсорсинге и линейных цепочках поставок и предвидеть альтернативы; в данном примере это может привести к появлению локальных и круговых цепочек поставок, которым больше не нужны глобальные транспортные маршруты.

Исторические события [ править ]

В эволюции исследований по управлению цепочками поставок можно наблюдать шесть основных движений: создание, интеграция, глобализация , ^[58] первый и второй этапы специализации и SCM 2.0.

Эпоха создания [ править ]

Термин «управление цепочками поставок» впервые был введен Китом Оливером в 1982 году. Однако концепция цепочки поставок в менеджменте имела большое значение задолго до этого, в начале 20 века, особенно с созданием сборочной линии . Характеристики этой эпохи управления цепочками поставок включают необходимость крупномасштабных изменений, реинжиниринга, сокращения, вызванного программами сокращения затрат , а также широкое внимание к японской практике управления. Однако этот термин получил широкое распространение после публикации Введение в управление цепочками поставок» . в 1999 году плодотворной книги Роберта Б. Хэндфилда и Эрнеста Л. Николса-младшего « ^[59] который был издан тиражом более 25 000 экземпляров и переведен на японский, корейский, китайский и русский языки. ^[60]

Эпоха интеграции [ править ]

Эта эра исследований в области управления цепочками поставок ознаменовалась развитием систем электронного обмена данными (EDI) в 1960-х годах и развивалась в 1990-е годы с появлением систем планирования ресурсов предприятия (ERP). Эта эпоха продолжила свое развитие в 21 веке с расширением систем совместной работы на базе Интернета. Эта эра эволюции цепочки поставок характеризуется как увеличением добавленной стоимости, так и снижением затрат за счет интеграции. ^{[ нужна цитата ]}

Цепочку поставок можно классифицировать как сеть этапа 1, 2 или 3. В цепочке поставок первого этапа такие системы, как производство, хранение, распределение и контроль материалов, не связаны между собой и независимы друг от друга. На втором этапе цепочки поставок они объединяются в один план и включается планирование ресурсов предприятия (ERP). Цепочка поставок этапа 3 — это цепочка, которая обеспечивает вертикальную интеграцию с вышестоящими поставщиками и нижестоящими клиентами. Примером такой цепочки поставок является Tesco . ^{[ нужна цитата ]}

Эпоха глобализации [ править ]

Это третье движение в развитии управления цепочками поставок, эпоха глобализации, которую можно охарактеризовать вниманием, уделяемым глобальным системам отношений с поставщиками и расширением цепочек поставок за пределы национальных границ и на другие континенты. Хотя использование глобальных источников в цепочках поставок организаций можно проследить уже несколько десятилетий (например, в нефтяной промышленности), только в конце 1980-х годов значительное количество организаций начало интегрировать глобальные источники в свою основную деятельность. ^{[ нужна цитата ]} Эта эпоха характеризуется глобализацией управления цепочками поставок в организациях с целью увеличения их конкурентных преимуществ, увеличения стоимости и снижения затрат за счет глобальных источников поставок. ^{[ нужна цитата ]}

Эпоха специализации (фаза I): аутсорсинг распределения производства и

В 1990-е годы компании начали концентрироваться на «основных компетенциях» и специализации. Они отказались от вертикальной интеграции, распродали непрофильные операции и передали эти функции другим компаниям. Это изменило требования к управлению, поскольку цепочка поставок вышла за пределы стен компании, а управление было распределено между специализированными партнерствами в цепочке поставок. ^{[ нужна цитата ]}

Этот переход также изменил фокус фундаментальных перспектив каждой организации. Производители оригинального оборудования (OEM) стали владельцами брендов, которым требовалась глубокая прозрачность их базы поставок. Им пришлось контролировать всю цепочку поставок сверху, а не изнутри. Контрактным производителям приходилось управлять спецификациями материалов с различными схемами нумерации деталей от нескольких OEM-производителей и поддерживать запросы клиентов на прозрачность незавершенного производства и запасы, управляемые поставщиком (VMI). ^{[ нужна цитата ]}

Модель специализации создает производственные и распределительные сети, состоящие из нескольких отдельных цепочек поставок, специфичных для производителей, поставщиков и клиентов, которые работают вместе над проектированием, производством, распространением, маркетингом, продажей и обслуживанием продукта. Этот набор партнеров может меняться в зависимости от конкретного рынка, региона или канала, что приводит к увеличению числа торговых партнеров, каждый из которых имеет свои уникальные характеристики и требования. ^{[ нужна цитата ]}

услуга цепочками поставок как Эпоха специализации (фаза II ) : управление

Специализация в цепочке поставок началась в 1980-х годах с появлением транспортных брокерских компаний, управления складами (хранение и запасы) и перевозчиков, не связанных с активами, и вышла за рамки транспорта и логистики в аспекты планирования поставок, сотрудничества, исполнения и управление производительностью.

Рыночные силы иногда требуют быстрых изменений от поставщиков, поставщиков логистических услуг, локаций или клиентов в их роли компонентов сетей цепочек поставок. Эта изменчивость оказывает существенное влияние на инфраструктуру цепочки поставок: от базовых уровней установления и управления электронной связью между торговыми партнерами до более сложных требований, таких как конфигурация процессов и рабочих процессов, которые необходимы для управления самой сетью.

Специализация цепочки поставок позволяет компаниям улучшить свою общую компетентность так же, как это произошло при аутсорсинге производства и распределения; это позволяет им сосредоточиться на своих основных компетенциях и создавать сети конкретных, лучших в своем классе партнеров, которые вносят свой вклад в общую цепочку создания стоимости, тем самым повышая общую производительность и эффективность. Возможность быстро получить и внедрить этот специализированный опыт в области цепочек поставок без разработки и поддержания совершенно уникальных и сложных компетенций внутри компании является основной причиной того, почему специализация в области цепочек поставок набирает популярность.

Аутсорсинговый хостинг технологий для решений цепочки поставок дебютировал в конце 1990-х годов и прижился в первую очередь в сферах транспорта и совместной работы. Это прогрессировало от модели поставщика услуг приложений (ASP) примерно с 1998 по 2003 год к модели по требованию примерно с 2003 по 2006 год, а затем к модели программного обеспечения как услуги (SaaS), находящейся в центре внимания сегодня.

Управление цепочками поставок 2.0 (SCM 2.0) [ править ]

Термин SCM 2.0 был придуман для описания как изменений внутри самих цепочек поставок, так и эволюции процессов, методов и инструментов управления ими в новую эпоху глобализации и специализации. Одним из элементов этого является растущая популярность платформ сотрудничества в цепочке поставок , которые связывают многочисленных покупателей и поставщиков с финансовыми учреждениями, позволяя им проводить автоматизированные финансовые транзакции в цепочке поставок. ^[61]

Web 2.0 — это тенденция в использовании Всемирной паутины, призванная повысить креативность, обмен информацией и сотрудничество между пользователями. По своей сути, общим атрибутом Web 2.0 является помощь в навигации по обширной информации, доступной в Интернете, с целью найти то, что покупают. Это понятие полезного пути. SCM 2.0 воспроизводит это понятие в операциях цепочки поставок. Это путь к результатам SCM, сочетание процессов, методологий, инструментов и вариантов доставки, которые позволяют компаниям быстро достигать результатов, поскольку сложность и скорость цепочки поставок увеличиваются из-за глобальной конкуренции; быстрые колебания цен; изменение цен на нефть; короткий жизненный цикл продукта; расширенная специализация; ближний, дальний и оффшорный; и нехватка талантов.

Возрастающая волатильность характерна для цепочек поставок примерно с 2000 года. Дуглас в 2010 году назвал стиль управления SCM, известный как «экстремальное управление цепочками поставок», который:

признает необходимость коллективного, а не последовательного управления рисками и способствует сотрудничеству в новом масштабе, необходимом для выживания. Он призывает компании быть «постоянно бдительными». ^[62]

Интеграция бизнес-процессов [ править ]

Успешный SCM требует перехода от управления отдельными функциями к интеграции деятельности в ключевые процессы цепочки поставок. В примерном сценарии отдел закупок размещает заказы по мере того, как становятся известны его потребности. Отдел маркетинга, реагируя на спрос клиентов, общается с несколькими дистрибьюторами и розничными торговцами, пытаясь определить способы удовлетворения этого спроса. Информацию, которой обмениваются партнеры по цепочке поставок, можно в полной мере использовать только посредством интеграции бизнес-процессов , например, с помощью электронного обмена данными .

Интеграция бизнес-процессов цепочки поставок предполагает совместную работу покупателей и поставщиков, совместную разработку продуктов, общие системы и общий доступ к информации. По мнению Ламберта и Купера (2000), работа интегрированной цепочки поставок требует непрерывного потока информации. Однако во многих компаниях руководство пришло к выводу, что оптимизация потоков продукции невозможна без внедрения процессного подхода. Ключевые процессы цепочки поставок, как указано Ламбертом (2004). ^[63] являются:

Управление взаимоотношениями с клиентами
Управление обслуживанием клиентов
Управление спросом
Выполнение заказа
Управление производственными потоками
Управление отношениями с поставщиками
продукта Разработка и коммерциализация
Управление возвратами

написано много Об управлении спросом . ^[64] Лучшие в своем классе компании имеют схожие характеристики, которые включают в себя следующее:

Внутреннее и внешнее сотрудничество
Инициативы по сокращению времени выполнения заказа
Более точная обратная связь с требованиями клиентов и рынка
Прогнозирование на уровне клиента

Можно предложить другие важные бизнес-процессы поставок, которые объединяют эти процессы, указанные Ламбертом, например:

клиентов управления обслуживанием Процесс

Управление взаимоотношениями с клиентами касается отношений между организацией и ее клиентами. Служба поддержки клиентов является источником информации о клиентах. Оно также предоставляет клиенту информацию в режиме реального времени о расписании и наличии продукции через интерфейсы с производственными и дистрибьюторскими операциями компании. Успешные организации используют следующие шаги для построения отношений с клиентами:

определить взаимовыгодные цели для организации и клиентов
устанавливать и поддерживать отношения с клиентами
вызвать положительные чувства у организации и клиентов

Управление запасами: Управление запасами направлено на обеспечение наличия необходимых запасов на нужном уровне, в нужном месте, в нужное время и по правильной цене. Управление запасами предполагает планирование и прогнозирование запасов: прогнозирование помогает планировать запасы.

закупок Процесс: Совместно с поставщиками составляются стратегические планы для поддержки процесса управления производственными потоками и разработки новых продуктов. ^[65]В фирмах, деятельность которых распространяется по всему миру, управление снабжением может осуществляться на глобальной основе. Желаемый результат — это отношения, в которых обе стороны получают выгоду, и сокращение времени, необходимого для проектирования и разработки продукта. Служба закупок может также разработать системы быстрой связи, такие как электронный обмен данными (EDI) и подключение к Интернету, для более быстрой передачи возможных потребностей. Деятельность, связанная с получением продукции и материалов от внешних поставщиков, включает планирование ресурсов, поиск источников поставок, переговоры, размещение заказов, входящую транспортировку, хранение, обработку и обеспечение качества , многие из которых включают ответственность за координацию с поставщиками по вопросам планирования, непрерывности поставок. (инвентаризация), хеджирование и исследование новых источников или программ. В последнее время закупки были признаны основным источником стоимости, что во многом обусловлено растущей тенденцией к аутсорсингу продуктов и услуг, а также изменениями в глобальной экосистеме, требующими более тесных отношений между покупателями и продавцами. ^[66]

продукта Разработка и коммерциализация

Здесь клиенты и поставщики должны быть интегрированы в процесс разработки продукта, чтобы сократить время выхода на рынок. Поскольку жизненные циклы продуктов сокращаются, соответствующие продукты должны разрабатываться и успешно выпускаться в сжатые сроки, чтобы фирмы могли оставаться конкурентоспособными. По мнению Ламберта и Купера (2000), менеджеры процесса разработки и коммерциализации продукта должны:

координировать свои действия с управлением взаимоотношениями с клиентами для выявления потребностей, сформулированных клиентами;
выбирать материалы и поставщиков в связи с закупками; и
разработать технологию производства в производственном потоке для производства и интеграции в лучший поток цепочки поставок для данной комбинации продукта и рынков.

Было показано, что интеграция поставщиков в процесс разработки новой продукции оказывает большое влияние на целевую стоимость, качество, доставку и долю рынка продукта. Использование поставщиков как источника инноваций требует обширного процесса, характеризующегося развитием обмена технологиями, но также предполагает управление интеллектуальными ^[67] вопросы собственности.

Процесс управления производственными потоками: Производственный процесс производит и поставляет продукцию в каналы сбыта на основе прошлых прогнозов. Производственные процессы должны быть гибкими, чтобы реагировать на изменения рынка, и должны обеспечивать массовую индивидуализацию . Заказы — это процессы, выполняемые по принципу «точно в срок» (JIT) с минимальными размерами партий. Изменения в производственном процессе приводят к сокращению времени цикла (сокращение времени цикла), что означает повышение оперативности и эффективности удовлетворения спроса клиентов. В ходе исследования 1994 года Ла Лонд и Мастерс обнаружили, что улучшение управления цепочками поставок и сокращение времени цикла являются взаимодополняющими стратегиями, принятыми дальновидными предприятиями в Соединенных Штатах. ^[18] Этот процесс управляет действиями, связанными с планированием, составлением графиков и поддержкой производственных операций, такими как хранение незавершенного производства, обработка, транспортировка и поэтапное распределение компонентов, инвентаризация на производственных площадках, а также максимальная гибкость в координации географической и окончательной сборки. отсрочка операций по физическому распределению.

Физическое распределение: Это касается движения готового продукта или услуги клиентам. При физическом распространении покупатель является конечным пунктом назначения маркетингового канала, а доступность продукта или услуги является жизненно важной частью маркетинговых усилий каждого участника канала. Именно благодаря процессу физического распределения время и пространство обслуживания клиентов становятся неотъемлемой частью маркетинга. Таким образом, он связывает маркетинговый канал со своими клиентами (т. е. связывает производителей, оптовиков и розничных продавцов).

Аутсорсинг / партнерство: Это включает в себя не только аутсорсинг закупок материалов и комплектующих, но и аутсорсинг услуг, которые традиционно оказывались собственными силами. Логика этой тенденции заключается в том, что компания будет все больше концентрироваться на тех видах деятельности в цепочке создания стоимости, в которых она имеет явное преимущество, а все остальное отдавать на аутсорсинг. Это движение особенно заметно в логистике, где транспортировка, хранение и контроль запасов все чаще передаются по субподряду специалистам или партнерам по логистике. Кроме того, управление и контроль этой сети партнеров и поставщиков требует сочетания центрального и местного участия: стратегические решения принимаются централизованно, в то время как мониторинг и контроль работы поставщиков, а также повседневная связь с партнерами по логистике лучше всего осуществляться на местном уровне.

Измерение производительности: Эксперты обнаружили тесную связь между крупнейшими звеньями интеграции поставщиков и клиентов и долей рынка и прибыльностью. Использование возможностей поставщиков и акцент на долгосрочную перспективу цепочки поставок в отношениях с клиентами могут коррелировать с эффективностью компании. Поскольку компетентность логистики становится решающим фактором в создании и поддержании конкурентного преимущества, измерение эффективности логистики становится все более важным, поскольку разница между прибыльными и убыточными операциями становится уже. AT Kearney Consultants (1985) отметила, что фирмы, занимающиеся комплексной оценкой эффективности, добились улучшения общей производительности. По мнению экспертов, ^{[ ВОЗ? ]}внутренние показатели обычно собираются и анализируются фирмой, включая затраты, обслуживание клиентов, производительность, оценку активов и качество. Внешняя эффективность измеряется с помощью показателей восприятия клиентов и сравнительного анализа « лучших практик ».

Управление складом: Чтобы снизить затраты и расходы компании, управление складом связано с хранением, сокращением затрат на рабочую силу, диспетчерской службой с своевременной доставкой, погрузочно-разгрузочными мощностями с соответствующей площадью, системой управления запасами и т. Д.

Управление рабочим процессом: Тесная интеграция поставщиков и клиентов в рабочий процесс (или бизнес-процесс ) и тем самым достижение эффективной и действенной цепочки поставок является ключевой целью управления рабочими процессами .

Теории [ править ]

В настоящее время в литературе по исследованиям управления цепочками поставок имеются пробелы. ^[68] Некоторые авторы, такие как Халлдорссон и др., ^[69] Кетчен и Халт (2006), ^[70]и Лавассани и др. (2009) попытались обеспечить теоретические основы для различных областей, связанных с цепочкой поставок, используя организационные теории, которые могут включать следующее:

Представление на основе ресурсов (RBV) ^[71]
Анализ транзакционных издержек (TCA)
Представление на основе знаний (KBV)
Теория стратегического выбора (SCT)
Теория агентства (АТ)
Координация каналов
Институциональная теория (ИнТ)
Теория систем (СТ)
Сетевая перспектива (NP)
Управление логистикой материалов (MLM)
Точно в срок (JIT)
Планирование потребности в материалах (MRP)
Теория ограничений (ТОС)
Тотальное управление качеством (TQM)
Гибкое производство
Конкурс на время (TBC)
Производство быстрого реагирования (QRM)
Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM)
Управление цепочкой требований (RCM)
Теория динамических возможностей
Теория динамического управления
Доступно для обещания (ATP)
Дорожная карта цепочки поставок ^[72]
Оптимальное расположение окна доставки (OPDW) ^[73]^[74]

Однако единицей анализа большинства этих теорий является не цепочка поставок, а другая система, например фирма или отношения поставщик-покупатель. Среди немногих исключений — реляционная точка зрения , в которой изложена теория рассмотрения диад и сетей фирм в качестве ключевой единицы анализа для объяснения превосходной эффективности отдельных фирм (Dyer and Singh, 1998). ^[75]

Организация и управление [ править ]

Управление цепочками поставок сопряжено с рядом конкретных проблем, связанных с организацией отношений между различными партнерами по цепочке создания стоимости. Формальные и неформальные механизмы управления являются центральными элементами управления цепочкой поставок. ^[76]Определенные комбинации механизмов управления могут повлиять на динамику отношений внутри цепочки поставок. На необходимость междисциплинарного подхода в исследованиях SCM указывали ученые в этой области. ^[77]

Центроиды цепочки поставок [ править ]

При изучении управления цепочками поставок концепция центроидов стала полезным экономическим соображением. В математике и физике центроид — среднее арифметическое положение всех точек плоской фигуры . ^[78]Для управления цепочками поставок центроид — это место с высокой долей населения страны и высокой долей ее производства, обычно в пределах 500 миль (805 км). В США были определены два основных центроида цепочки поставок: один около Дейтона, штат Огайо , и второй около Риверсайда, штат Калифорния . ^{[ нужна цитата ]}

Центроид возле Дейтона особенно важен, поскольку он находится ближе всего к населенным пунктам США и Канады. Дейтон находится в пределах 500 миль от 60% населения и производственных мощностей США, а также 60% населения Канады. ^[79]В регионе есть развязка между I-70 и I-75 , одна из самых загруженных в стране: в день через нее проезжает 154 000 автомобилей, из которых 30–35% — грузовики, перевозящие товары. Кроме того, по коридору I-75 проходит самый загруженный железнодорожный маршрут с севера на юг к востоку от реки Миссисипи . ^[79]

Цепочка поставок — это сеть всех людей, организаций, ресурсов, видов деятельности и технологий, участвующих в создании и продаже продукта. Цепочка поставок включает в себя все: от доставки исходных материалов от поставщика производителю до их окончательной доставки конечному потребителю. Сегмент цепочки поставок, связанный с доставкой готовой продукции от производителя к потребителю, известен как канал сбыта. ^[80]

Wal-Mart к стратегическому Подходы снабжению

В 2010 году Wal-Mart объявила о больших изменениях в своей стратегии снабжения. Первоначально Wal-Mart полагалась на посредников в процессе поиска поставщиков. Он купил только 20% своих акций напрямую, остальные были куплены через посредников. ^[81]Таким образом, компания осознала, что присутствие множества посредников в закупках продукции фактически увеличивает затраты в цепочке поставок. Чтобы сократить эти расходы, Wal-Mart решила покончить с посредниками в цепочке поставок и начала закупать товары напрямую у поставщиков. Эдуардо Кастро-Райт, тогдашний вице-президент Wal-Mart, поставил амбициозную цель покупать 80% всех товаров Wal-Mart напрямую у поставщиков. ^[82]Walmart начал закупать фрукты и овощи в глобальном масштабе, напрямую взаимодействуя с поставщиками этих товаров. Позже компания напрямую привлекла поставщиков других товаров, таких как одежда и бытовая электроника, и устранила агентов-импортеров. Покупатель, в данном случае Wal-Mart, может легко указать поставщикам, как производить определенные продукты, чтобы они были приемлемы для потребителей. ^[83] Таким образом, Wal-Mart благодаря прямому снабжению удается получить именно то качество продукции, которое она ожидает, поскольку она привлекает поставщиков к производству этой продукции, а значит, и постоянство качества. ^[82] Использование агентов в процессе снабжения в большинстве случаев приводит к несоответствию качества продукции, поскольку агент получает продукцию от разных производителей, имеющих разное качество.

Wal-Mart удалось напрямую получить 80% прибыли от своих акций; это значительно устранило посредников и сократило затраты на 5-15%, поскольку наценки, вносимые этими посредниками в цепочку поставок, сокращаются. Это экономит примерно 4–15 миллиардов долларов. ^[81]Эта стратегия прямого снабжения не только помогла Wal-Mart снизить затраты в цепочке поставок, но также помогла улучшить деятельность цепочки поставок за счет повышения эффективности на протяжении всего процесса. Другими словами, прямой снабжение сократило время, которое требуется компании для поиска и хранения продукции на своих складах. ^[82]Наличие посредников удлиняло сроки закупок, что иногда приводило к задержкам поставок товара в магазины, в результате чего покупатели обнаруживали пустые полки. Wal-Mart приняла эту стратегию снабжения путем централизации всего процесса закупок и снабжения путем создания четырех глобальных точек сбыта товаров общего назначения и одежды. Компания поручила всем поставщикам доставлять свою продукцию в эти центральные точки, расположенные на разных рынках. ^[83]Команда по закупкам оценивает качество, представленное поставщиками, закупает товары и распределяет их на различные региональные рынки. Закупки и снабжение в централизованных местах помогли компании консолидировать поставщиков.

Компания открыла четыре централизованных пункта, включая офис в Мехико и Канаде. Всего лишь пилотный эксперимент по объединению закупок свежих яблок в США, Мексике и Канаде привел к экономии около 10%. В результате компания намеревалась усилить централизацию закупок всех своих свежих фруктов и овощей в Северной Америке. ^[81] Таким образом, централизация процесса закупок в различных точках, где поставщики будут встречаться с командой по закупкам, является последней стратегией, которую реализует компания, и признаки показывают, что эта стратегия позволит сократить расходы, а также повысить эффективность процесса закупок. .

Стратегическое партнерство с поставщиками — еще одна стратегия, которую компания использует в процессе поиска поставщиков. Wal-Mart осознала, что для того, чтобы обеспечить стабильное качество продуктов, которые она предлагает потребителям, а также поддерживать стабильные поставки товаров в свои магазины по более низкой цене, ей необходимо создать стратегические партнерские отношения с поставщиками. ^[81]Wal-Mart определил и отобрал поставщиков, которые удовлетворяли ее спрос и в то же время предлагали ей лучшие цены на товары. Затем компания установила стратегические отношения с этими поставщиками, предлагая и гарантируя долгосрочные и большие объемы закупок в обмен на максимально низкие цены. ^[82]Таким образом, компании удалось закупать продукцию у тех же поставщиков, что и оптом, но по более низким ценам. Это позволяет компании предлагать конкурентоспособные цены на свою продукцию в своих магазинах, тем самым сохраняя конкурентное преимущество перед конкурентами, товары которых по сравнению с ними стоят дороже.

Другая стратегия поиска поставщиков, которую использует Wal-Mart, — это внедрение эффективных коммуникационных отношений с сетями поставщиков; это необходимо для улучшения потока материала. У компании есть все контакты с поставщиками, с которыми они регулярно общаются и назначают даты, когда товар понадобится, чтобы поставщики были готовы доставить товар вовремя. ^[84] Эффективное взаимодействие между отделом закупок компании и отделом управления запасами позволяет компании своевременно закупать товары и заполнять полки, не вызывая задержек и пустых полок. ^[85] Другими словами, компания осознала, что для обеспечения стабильного поступления товаров в магазин поставщики должны быть проинформированы достаточно рано, чтобы они могли действовать соответствующим образом и избежать задержек с доставкой товаров. ^[82] Таким образом, эффективная коммуникация — это еще один инструмент, который Wal-Mart использует для повышения эффективности цепочки поставок и сокращения затрат.

Кросс-докинг — еще одна стратегия, которую Wal-Mart использует для сокращения затрат в своей цепочке поставок. Кросс-докинг — это процесс передачи товаров непосредственно из прибывающих грузовиков в отправляющие грузовики. ^[81]Когда грузовики от поставщиков прибывают в распределительные центры, большая часть грузовиков не разгружается для хранения товаров в распределительных центрах или на складах; их перегружают непосредственно в другой грузовик, предназначенный для доставки товаров в определенные розничные магазины для продажи. Кросс-докинг помогает сэкономить затраты на хранение. ^[86] Первоначально компания несла значительные затраты на хранение товаров от поставщиков на своих складах и в распределительных центрах в ожидании развозных грузовиков в розничные магазины в различных регионах.

налогообложения управление цепочками поставок Эффективное с точки зрения

Налогово-эффективное управление цепочками поставок — это бизнес-модель, которая учитывает влияние налогов на разработку и реализацию управления цепочками поставок. В результате глобализации транснациональные предприятия платят разные налоговые ставки в разных странах. Благодаря этим различиям они могут на законных основаниях оптимизировать свою цепочку поставок и увеличить прибыль за счет эффективности налогообложения . ^[87]^{[ не удалось пройти проверку ]}

Устойчивое развитие и социальная ответственность в цепочках поставок [ править ]

Сети цепочек поставок являются неотъемлемой частью экономики, но их здоровье зависит от благополучия окружающей среды и общества. ^[88] Устойчивость цепочки поставок — это бизнес-проблема, влияющая на цепочку поставок или логистическую сеть организации, и ее часто оценивают количественно путем сравнения с рейтингами SECH, которые учитывают социальные, этические, культурные последствия и последствия для здоровья. Они основаны на тройном конечном результате, включающем экономические, социальные и экологические аспекты. ^[89]^[90]Наиболее часто используемая терминология ESG представляет собой окружающую среду, социальную сферу и управление. Потребители стали лучше осознавать влияние своих покупок и рейтингов компаний на окружающую среду и вместе с неправительственными организациями (НПО) определяют повестку дня и начинают настаивать на переходе к более устойчивым подходам, таким как выращенные продукты, органически - трудовой кодекс с потогонной системой производства и товары местного производства, поддерживающие независимый и малый бизнес. компании Поскольку на цепочки поставок может приходиться более 75% углеродного следа , многие организации изучают способы его уменьшения и, таким образом, улучшения своего профиля.

Например, в июле 2009 года Wal-Mart объявила о своем намерении создать глобальный индекс устойчивости, который будет оценивать продукты в соответствии с экологическими и социальными последствиями их производства и распространения. Индекс призван повысить экологическую ответственность в цепочке поставок Wal-Mart и обеспечить мотивацию и инфраструктуру для других компаний розничной торговли, чтобы они могли делать то же самое. ^[91]

Сообщается, что компании все чаще принимают во внимание экологические показатели при выборе поставщиков. Исследование Carbon Trust , проведенное в 2011 году , показало, что 50% транснациональных корпораций планируют в будущем выбирать своих поставщиков на основе показателей выбросов углерода, а 29% поставщиков могут потерять свои места в «зеленых цепочках поставок», если у них нет адекватных показателей эффективности выбросов углерода. . ^[92]

Помимо экологических проблем, растущая глобализация в глобальных цепочках поставок бросает вызов правам человека и рискам эксплуатации работников в транснациональных корпорациях, включая принудительный труд и современное рабство. Текстильная промышленность, сельское хозяйство и обрабатывающая промышленность относятся к числу отраслей со значительными рисками трудовой эксплуатации. ^[93] Существует множество различных методов, которые используют правительства, корпорации и НПО для предотвращения трудовой эксплуатации, включая корпоративную социальную ответственность, ^[94] экспортный контроль, ^[95] запреты на импорт, ^[96] и мониторинг трудовых норм. ^[97]^[98]

Закон США Додда-Фрэнка о реформе Уолл-стрит и защите потребителей , подписанный президентом Обамой в июле 2010 года, содержал положение об устойчивости цепочки поставок в виде закона о конфликтных минералах. ли какое-либо олово, тантал, вольфрам или золото (вместе называемые конфликтными минералами Этот закон требует, чтобы компании, регулируемые Комиссией по ценным бумагам и биржам (SEC), проводили сторонние проверки своих цепочек поставок, чтобы определить, добывается ) из Демократической Республики Конго . и составить отчет (доступный для широкой общественности и SEC) с подробным описанием предпринятых усилий по комплексной проверке и результатов аудита. Ожидается, что цепочка поставщиков и продавцов этих отчитывающихся компаний предоставит соответствующую вспомогательную информацию.

Такие инциденты, как обрушение здания в Саваре в 2013 году , в результате которого погибло более 1100 человек, привели к широкомасштабным дискуссиям о корпоративной социальной ответственности в глобальных цепочках поставок. Виланд и Хэндфилд (2013) предполагают, что компаниям необходимо проводить аудит продукции и поставщиков и что аудит поставщиков должен выходить за рамки прямых отношений с поставщиками первого уровня. Они также демонстрируют, что прозрачность необходимо улучшить, если поставки невозможно напрямую контролировать, и что интеллектуальные и электронные технологии играют ключевую роль в улучшении прозрачности. Наконец, они подчеркивают, что сотрудничество с местными партнерами, представителями всей отрасли и университетами имеет решающее значение для успешного управления социальной ответственностью в цепочках поставок. ^[99]

Круговое управление цепочками поставок [ править ]

Управление круговой цепочкой поставок (CSCM) — это «конфигурация и координация организационных функций маркетинга, продаж, исследований и разработок, производства, логистики, информационных технологий, финансов и обслуживания клиентов внутри и между бизнес-подразделениями и организациями с целью закрытия, замедления, интенсификации, сужения, и дематериализовать материальные и энергетические циклы, чтобы свести к минимуму ввод ресурсов в систему, а также утечку отходов и выбросов из системы, повысить ее оперативную эффективность и результативность и создать конкурентные преимущества». За счет сокращения затрат ресурсов и утечки отходов по цепочке поставок и настройки ее таким образом, чтобы обеспечить рециркуляцию ресурсов на разных этапах жизненного цикла продукта или услуги, можно достичь потенциальных экономических и экологических выгод. К ним относятся, например, снижение затрат на обращение с материалами и отходами, а также сокращение выбросов и потребления ресурсов . ^[100]

Компоненты [ править ]

Компоненты управления [ править ]

Компоненты SCM являются третьим элементом четырехклеточной структуры циркуляции. ^{[ нужны разъяснения ]} Уровень интеграции и управления ссылкой бизнес-процесса зависит от количества и уровня компонентов, добавленных в ссылку. ^[101]^[102] Следовательно, добавление дополнительных компонентов управления или повышение уровня каждого компонента может повысить уровень интеграции звена бизнес-процесса.

Литература по реинжинирингу бизнес-процессов , ^[103]^[104]^[105] отношения покупатель-поставщик, ^[106]^[101]^[107] и СКМ ^[22]^[108]^[109]предлагает различные возможные компоненты, которым следует уделить внимание руководства при управлении отношениями в сфере поставок. Ламберт и Купер (2000) выделили следующие компоненты:

Планирование и контроль
Структура работы
Структура организации
Структура объекта потока продукции
Структура средства информационного потока
Методы управления
Структура власти и лидерства
Структура риска и вознаграждения
Культура и отношение

Однако более тщательное изучение существующей литературы ^[34]^[110]^[111]^[112]^[113]^[114]^[115]^[116]^[117]приводит к более полному пониманию того, какими должны быть ключевые критические компоненты цепочки поставок или «ветви» ранее определенных бизнес-процессов цепочки поставок, то есть какие отношения могут иметь компоненты, связанные с поставщиками и клиентами. Бауэрсокс и Клосс (1996) утверждают, что акцент на сотрудничестве представляет собой синергизм, ведущий к высочайшему уровню совместных достижений. Участник канала первичного уровня — это компания, которая готова принять на себя ответственность за владение запасами или принять на себя другие финансовые риски , включая, таким образом, компоненты первичного уровня. ^[118]Участник вторичного уровня (специализированный) — это бизнес, который участвует в канальных отношениях, предоставляя основные услуги для первичных участников, включая компоненты вторичного уровня, которые поддерживают первичных участников. Также могут быть включены участники канала третьего уровня и компоненты, которые поддерживают участников канала первичного уровня и являются фундаментальными ветвями компонентов вторичного уровня.

Следовательно, структура компонентов цепочки поставок Ламберта и Купера не приводит к какому-либо выводу о том, какие компоненты цепочки поставок являются первичными или вторичными (специализированными). ^[119] — то есть, какие компоненты цепочки поставок следует рассматривать как первичные или второстепенные, как эти компоненты следует структурировать, чтобы достичь более комплексной структуры цепочки поставок, и как рассматривать цепочку поставок как интегративную.

управлении поставок Сила в цепочками

Эндрю Кокс, Джо Сандерсон и Глин Уотсон утверждают, что необходимо проанализировать ресурсы власти покупателей и поставщиков, чтобы понять, как работают отношения в цепочке поставок. В некоторых случаях закупочная фирма может иметь больше власти над своими поставщиками, в других случаях поставщики могут иметь больше власти; И снова будут случаи, когда покупатели и поставщики могут быть взаимозависимыми или не иметь реальной власти друг над другом. ^[120] Кокс, Сандерсон и Уотсон много писали о функционировании режимов власти в контексте цепочки поставок; ^[121] они охарактеризовали свою работу как «новый взгляд на управление цепочками и сетями поставок». ^[122]Другие исследования влияния в цепочках поставок рассматривали факторы, влияющие на потенциальную интеграцию цепочек поставок. В исследовании, проведенном Майклом Мэлони и У. К. Бентоном в 1998 году, изучался вопрос, может ли потенциальная асимметрия межфирменных полномочий внутри цепочки поставок помешать внедрению эффективного управления цепочкой поставок. Мэлони и Бентон отмечают, что до их исследования в литературе по цепочке поставок было представлено «небольшое исследование мощности». Используя типологию источников власти Френча и Рэйвена в контексте автомобильной промышленности , они стремились проанализировать влияние различных стратегий власти на отношения между покупателями и продавцами, а также на эффективность и удовлетворенность цепочки поставок. Их выводы показали, что:

источники экспертной и референтной власти оказали «значительное положительное влияние» на отношения в цепочке поставок;
сила вознаграждения оказала несколько благотворное влияние
принудительные и законные/легитимные основы власти, которые они описывают как «полностью опосредованные стратегии власти», привели к «значительным негативным отношениям».

Они пришли к выводу, что «разумное использование энергии» может быть полезным как для источника энергии, так и для цели власти. ^[123]

поставок цепочка Обратная

Обратная логистика — это процесс управления возвратом товаров, который можно рассматривать как аспект «послепродажного обслуживания клиентов». ^[124]Всякий раз, когда деньги изымаются из гарантийного резерва компании или из бюджета сервисной логистики, можно говорить об обратной логистической операции. Обратная логистика также включает в себя процесс управления возвратом товаров из магазина, при котором возвращенные товары отправляются обратно на склад, после чего либо склад утилизирует товары, либо отправляет их обратно поставщику для замены в зависимости от гарантии на товар.

цепочек поставок Проектирование

Хотя оно преследует те же цели, что и проектирование цепочек поставок , управление цепочками поставок ориентировано на более традиционный подход к управлению и бизнесу , тогда как проектирование цепочек поставок сосредоточено на подходе, основанном на математической модели . ^[125]

поставок Цифровизация цепочек

Консультанты и средства массовой информации ожидают, что эффективность цифровизации цепочек поставок будет высокой. ^[126] Аддитивное производство и технология блокчейна стали двумя технологиями, имеющими наибольшую экономическую значимость.

Производство добавок: Потенциал аддитивного производства особенно высок в производстве запасных частей, поскольку его внедрение позволяет снизить затраты на складирование медленно вращающихся запасных частей. ^[127] Цифровые технологии могут полностью разрушить и реструктурировать цепочки поставок и улучшить существующие производственные маршруты. ^[128]

Блокчейн: Для сравнения, исследования влияния технологии блокчейн на цепочку поставок все еще находятся на ранних стадиях. В концептуальной литературе в течение достаточно долгого времени утверждалось, что наибольшая эффективность производительности ожидается при автоматическом создании контрактов. ^[129] Эмпирические данные противоречат этой гипотезе: наибольший потенциал ожидается в сфере проверенных отзывов клиентов и сертификации качества и стандартов продукции. ^[130] Кроме того, традиционная цепочка поставок имеет множество недостатков, таких как отсутствие прозрачности и доверия, и некоторые из них можно решить с помощью технологии блокчейн. ^[131] Технологические особенности блокчейнов поддерживают прозрачность и отслеживаемость информации, а также высокий уровень надежности и неизменяемости записей. ^[132] Это помогает традиционному управлению цепочками поставок быть более эффективным и надежным.

Системы и ценность [ править ]

Системы цепочек поставок создают ценность для тех, кто организует сети. Ценность — это дополнительный доход сверх затрат на построение сети. Совместное создание ценности и правильное распределение выгод для поощрения эффективного участия является ключевой задачей для любой системы поставок. Тони Хайнс определяет ценность следующим образом: «В конечном итоге именно клиент платит цену за предоставленную услугу, которая подтверждает ценность, а не производитель, который просто добавляет затраты до этого момента». ^[20]

Глобальные приложения [ править ]

Глобальные цепочки поставок создают проблемы как с точки зрения количества, так и стоимости. Тенденции в цепочках поставок и создания стоимости включают в себя:

Глобализация
Увеличение количества трансграничных источников
Сотрудничество на этапах цепочки создания стоимости с недорогими поставщиками
Общие центры обслуживания для логистических и административных функций
Все более глобальные операции, которые требуют все более глобальной координации и планирования для достижения глобальных оптимумов.
Сложные проблемы во все большей степени затрагивают и компании среднего размера.

Эти тенденции имеют много преимуществ для производителей, поскольку они позволяют увеличивать размеры партий, снижать налоги и улучшать условия (например, культуру, инфраструктуру, специальные налоговые зоны или сложные OEM-производители) для их продукции. Когда масштабы цепочек поставок становятся глобальными, возникает множество дополнительных проблем. Это связано с тем, что при более широкой цепочке поставок время выполнения заказа намного больше, а также потому, что возникает больше проблем, таких как несколько валют, политика и законы. Вытекающие из этого проблемы включают в себя разные валюты и оценки в разных странах, разное налоговое законодательство, разные торговые протоколы, уязвимость перед стихийными бедствиями и киберугрозами. ^[133] и отсутствие прозрачности затрат и прибыли.

Роли и обязанности [ править ]

Специалисты по цепям поставок играют важную роль в проектировании и управлении цепочками поставок. При проектировании цепочек поставок они помогают определить, предоставляется ли продукт или услуга самой фирмой (инсорсинг) или другой фирмой в другом месте (аутсорсинг). При управлении цепочками поставок специалисты по цепочкам поставок координируют производство между несколькими поставщиками, гарантируя, что производство и транспортировка товаров происходят с минимальным контролем качества или проблемами с запасами. Одной из целей хорошо спроектированной и поддерживаемой цепочки поставок продукта является успешное создание продукта с минимальными затратами. Такая цепочка поставок может рассматриваться как конкурентное преимущество для фирмы. ^[134]^[135]

Помимо проектирования и обслуживания самой цепочки поставок, специалисты по цепочке поставок участвуют в аспектах бизнеса, влияющих на цепочки поставок, таких как прогнозирование продаж , управление качеством , разработка стратегии, обслуживание клиентов и системный анализ . Производство товара может со временем развиваться, в результате чего существующая структура цепочки поставок устареет. Специалисты по цепочкам поставок должны знать об изменениях в производственном и деловом климате, которые влияют на цепочки поставок, и создавать альтернативные цепочки поставок по мере возникновения необходимости.

В исследовательском проекте, проведенном Колледжем бизнеса Университета штата Мичиган при участии 50 участвующих организаций, основными вопросами, беспокоящими менеджеров цепочек поставок, были определены следующие: наличие потенциала/ресурсов, талант ( набор персонала ), сложность , угрозы/проблемы. ( риски цепочки поставок ), вопросы соблюдения требований и стоимости/закупок. Особое беспокойство было отмечено в связи с частыми изменениями в законодательстве. ^[136] Сложность цепочек поставок также была отмечена в журнале Supply Chain Digest и Gartner как постоянная проблема. ^[137]^[138]

Консультанты по цепочке поставок могут предоставить экспертные знания для оценки продуктивности цепочки поставок и, в идеале, для повышения ее производительности. Консультирование по цепочке поставок включает в себя передачу знаний о том, как использовать существующие активы посредством улучшения координации и, следовательно, может быть источником конкурентного преимущества: роль консультанта заключается в том, чтобы помочь менеджменту, увеличивая ценность всего процесса через различные сектора, начиная от заказа. сырья в конечный продукт. ^[139] В связи с этим компании могут либо создавать внутренние команды консультантов для решения этой проблемы, либо привлекать внешних: компании выбирают между этими двумя подходами с учетом различных факторов. ^[140]

Использование внешних консультантов является обычной практикой среди компаний. ^[141] Весь процесс консультирования обычно включает в себя анализ всего процесса цепочки поставок, включая контрмеры или корректирующие действия, которые необходимо предпринять для достижения лучшей общей производительности. ^[142]

Навыки и компетенции [ править ]

Специалисты по цепочке поставок должны обладать знаниями по управлению такими функциями цепочки поставок, как транспортировка, складирование , управление запасами и планирование производства . В прошлом специалисты по цепочкам поставок подчеркивали навыки логистики , такие как знание маршрутов доставки , знание складского оборудования и расположения и расположения распределительных центров , а также четкое понимание ставок фрахта и затрат на топливо. В последнее время управление цепочками поставок распространяется на логистическую поддержку фирм и управление глобальными цепочками поставок. ^[143] Специалисты по цепочке поставок должны иметь представление об обеспечения непрерывности бизнеса . основах и стратегиях ^[144] и Трамарико и др. отметили, что некоторые процессы из других дисциплинарных теорий, включая подход, основанный на ресурсах, проектирование цепочки поставок и межорганизационные отношения, являются неотъемлемой частью зрелого понимания управления цепочками поставок. ^[145] Нехватка квалифицированных специалистов в области цепочки поставок была подчеркнута в исследовании Массачусетского технологического института, опубликованном в 2010 году, в котором подчеркивалось обильное предложение персонала с «узким набором технических навыков», но нехватка соискателей работы с «более широкими деловыми навыками». ^[146]^[147]

Сертификация [ править ]

Лица, работающие в сфере управления цепочками поставок, могут получить профессиональную сертификацию , сдав экзамен, разработанный сторонней сертификационной организацией. Цель сертификации – гарантировать определенный уровень знаний в этой области. Знания, необходимые для сдачи сертификационного экзамена, можно получить из нескольких источников. Некоторые знания могут быть получены на курсах в колледже, но большая часть их приобретается в результате обучения на рабочем месте, посещения отраслевых мероприятий, изучения передового опыта со своими коллегами и чтения книг и статей в этой области. ^[148] Сертификационные организации могут проводить сертификационные семинары, адаптированные к их экзаменам. ^[149]

Рейтинги университетов [ править ]

Следующие североамериканские университеты занимают высокие места по уровню магистерского образования в рейтинге SCM World University 100, который был опубликован в 2017 году и основан на мнении менеджеров цепочек поставок: Университет штата Мичиган , Университет штата Пенсильвания , Университет Теннесси , Массачусетский институт. Технологии , Университет штата Аризона , Техасский университет в Остине и Университет Западного Мичигана . В этом же рейтинге высокие места занимают следующие европейские университеты: Cranfield School of Management , Vlerick Business School , INSEAD , Кембриджский университет , Эйндховенский технологический университет , Лондонская школа бизнеса и Копенгагенская школа бизнеса . ^[150]

Следующие университеты занимают высокие места в рейтинге Eduniversal Best Masters в области цепочки поставок и логистики 2016 года: Массачусетский технологический институт , Бизнес-школа KEDGE , Университет Пердью , Роттердамская школа менеджмента , Папский католический университет Перу , Университет Новой Лиссабона , Венский экономический университет. и бизнес - школа Копенгагена . ^[151]

Организации [ править ]

Ряд организаций предоставляют сертификацию в области управления цепочками поставок, например Совет специалистов по управлению цепочками поставок (CSCMP), ^[152]IIPMR (Международный институт закупок и исследований рынка), APICS (Ассоциация управления операциями), ISCEA ( Международный альянс по образованию в области цепочек поставок ) и IoSCM (Институт управления цепочками поставок). Сертификация APICS называется сертифицированным специалистом по цепочке поставок или CSCP, а сертификация ISCEA называется сертифицированным менеджером цепочки поставок (CSCM). CISCM (дипломированный институт управления цепочками поставок) выдает сертификат дипломированного специалиста по управлению цепочками поставок (CSCMP). Другой, Институт управления поставками, разрабатывает программу под названием « Сертифицированный специалист по управлению поставками» (CPSM). ^[153]сосредоточился на областях закупок и снабжения в управлении цепочками поставок. Ассоциация управления цепочками поставок (SCMA) является основным сертифицирующим органом Канады, чьи обозначения имеют глобальное взаимное признание. Звание «Профессионал управления цепочками поставок» (SCMP) — это звание руководителя цепочки поставок.

рассматриваемые отдельными профессиональными программами сертификации поставок Темы , цепочек

В следующей таблице сравниваются темы, рассматриваемые отдельными программами сертификации профессиональных цепочек поставок. ^[153]

Награждающий орган	Сертифицированный институт закупок и поставок (CIPS)	Ассоциация управления цепочками поставок (SCMA) Специалист по управлению цепочками поставок (SCMP)	Международный институт закупок и маркетинговых исследований (МИПМР) Сертифицированный специалист по цепочке поставок (CSCS) и сертифицированный специалист по закупкам (CPP)	Институт управления поставками (ISM) Сертифицированный специалист по управлению поставками (CPSM)	Ассоциация операционного менеджмента (APICS) Сертифицированный специалист по цепочке поставок (CSCP)	Международный альянс по образованию в области цепочек поставок (ISCEA) Сертифицированный менеджер цепочки поставок (CSCM)	Американское общество транспорта и логистики (AST&L) Сертификация в области транспорта и логистики (CTL)	Ассоциация операционного менеджмента (APICS) Сертифицированное управление производством и запасами (CPIM)	Международный альянс по образованию в области цепочек поставок (ISCEA) Сертифицированный аналитик цепочки поставок (CSCA)	Институт управления цепочками поставок (IOSCM)	Институт управления поставками (ISM) Сертифицированный менеджер по закупкам (CPM)	Международный альянс по образованию в области цепочек поставок (ISCEA) Сертифицированный планировщик, ориентированный на спрос (CDDP)	Сертифицированный институт управления цепочками поставок (CISCM) вручает сертификат как Дипломированный специалист по управлению цепочками поставок (CSCMP)
Приобретение	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий	Низкий	Низкий	Высокий	Высокий	Высокий	Низкий	Высокий
Стратегический поиск	Высокий	Высокий	Высокий	Низкий	Высокий	Низкий	Низкий	Низкий	Низкий	Низкий	Низкий	Высокий
Разработка нового продукта	Низкий	Высокий	Высокий	Высокий	Низкий	Низкий	Низкий	Низкий	Низкий	Низкий	Низкий	Высокий
Производство, определение размеров партии	Низкий	Низкий	Низкий	Низкий	Низкий	Высокий	Высокий	Низкий	Высокий	Низкий	Высокий	Высокий
Качество	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий	Низкий	Низкий	Высокий	Низкий	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий
Бережливое производство шесть сигм	Низкий	Высокий	Низкий	Низкий	Высокий	Низкий	Низкий	Высокий	Низкий	Низкий	Высокий	Низкий
запасами Управление	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий
складом Управление	Низкий	Низкий	Низкий	Низкий	Низкий	Высокий	Низкий	Высокий	Высокий	Низкий	Низкий	Высокий
Проектирование сети	Низкий	Низкий	Низкий	Низкий	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий	Низкий	Низкий	Низкий	Низкий
Транспорт	Высокий	Высокий	Низкий	Низкий	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий	Низкий	Высокий
Управление спросом , S&OP	Низкий	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий	Низкий	Высокий	Высокий
Интегрированный SCM	Высокий	Высокий	Низкий	Высокий	Высокий	Высокий	Низкий	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий
CRM , работа с клиентами	Высокий	Низкий	Низкий	Высокий	Высокий	Низкий	Низкий	Низкий	Высокий	Низкий	Высокий	Высокий
Цены	Высокий	Высокий	Низкий	Высокий	Высокий	Низкий	Низкий	Низкий	Низкий	Низкий	Да	Высокий
Управление рисками	Высокий	Высокий	Высокий	Низкий	Низкий	Низкий	Высокий	Низкий	Высокий	Низкий	Высокий	Низкий
Управление проектом	Низкий	Высокий	Высокий	Низкий	Высокий	Низкий	Высокий	Низкий	Высокий	Низкий	Высокий	Высокий
Лидерство , управление людьми	Высокий	Высокий	Высокий	Низкий	Высокий	Низкий	Высокий	Низкий	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий
Технологии	Высокий	Высокий	Низкий	Высокий	Высокий	Высокий	Низкий	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий
Теория ограничений	Высокий	Низкий	Низкий	Низкий	Высокий	Низкий	Низкий	Высокий	Низкий	Низкий	Высокий	Высокий
Оперативный учет	Высокий	Высокий	Высокий	Низкий	Высокий	Низкий	Низкий	Низкий	Низкий	Высокий	Низкий	Низкий

См. также [ править ]

Ссылки [ править ]

^ ср. Андреас Виланд, Карл Маркус Валленбург (2011): Управление цепочками поставок в бурные времена . Берлин.
^ Козленкова Ирина; и другие. (2015). «Роль маркетинговых каналов в управлении цепочками поставок» . Журнал розничной торговли . 91 (4): 586–609. дои : 10.1016/j.jretai.2015.03.003 . Проверено 28 сентября 2016 г.
^ Гиани, Джанпаоло; Лапорт, Гилберт; Мусманно, Роберто (2004). Введение в планирование и контроль логистических систем . Джон Уайли и сыновья. п. 3-4. ISBN 9780470849170 . Проверено 8 января 2023 г.
^ Cornell Engineering, Цепочка поставок , Школа исследований операций и информационной инженерии, по состоянию на 27 марта 2021 г.
^ «Управление цепочками поставок (SCM)» . Словарь АПИКС . Проверено 19 июля 2016 г. управление цепочкой поставок[:] Проектирование, планирование, выполнение, контроль и мониторинг деятельности цепочки поставок с целью создания чистой стоимости, построения конкурентоспособной инфраструктуры, использования всемирной логистики, синхронизации предложения со спросом и измерения эффективности в глобальном масштабе.
^ Харланд, CM (1996) Управление цепочками поставок, управление закупками и поставками, логистика, вертикальная интеграция, управление материалами и динамика цепочки поставок. В: Slack, N (ред.) Энциклопедический словарь Блэквелла по операционному менеджменту. Великобритания: Блэквелл.
^ «Что такое управление цепочками поставок (SCM)? – Определение с сайта WhatIs.com» . ПоискERP . Проверено 1 ноября 2020 г.
^ Сандерс, Нада Р.; Вагнер, Стефан М. (1 декабря 2011 г.). «Мультидисциплинарные и мультиметодические исследования для решения современных проблем цепочки поставок: мультидисциплинарные и мультиметодические исследования» . Журнал деловой логистики . 32 (4): 317–323. дои : 10.1111/j.0000-0000.2011.01027.x .
^ Лам, Хьюго К.С. (3 августа 2018 г.). «Делать добро, невзирая на организационные границы: устойчивая практика цепочки поставок и финансовые риски компаний» . Международный журнал операций и управления производством . 38 (12): 2389–2412. дои : 10.1108/ijopm-02-2018-0056 . ISSN 0144-3577 .
^ Виланд, Андреас; Хэндфилд, Роберт Б.; Дюрач, Кристиан Ф. (4 августа 2016 г.). «Составление карты будущих тем исследований в области управления цепочками поставок» (PDF) . Журнал деловой логистики . 37 (3): 205–212. дои : 10.1111/jbl.12131 . hdl : 10398/d2654c3f-4303-4399-81d2-9d3a89fe79dc . ISSN 0735-3766 .
^ Садеги, Джавад; Мусави, Сейед Мохсен; Ниаки, Сейед Таги Ахаван (01 августа 2016 г.). «Оптимизация модели запасов с нечетким спросом, отложенными заказами и скидками с использованием гибридного империалистического конкурентного алгоритма» . Прикладное математическое моделирование . 40 (15–16): 7318–7335. дои : 10.1016/j.apm.2016.03.013 . ISSN 0307-904X .
^ Перейти обратно: ^а ^б Роберт Б. Хэндфилд; Эрнест Л. Николс (1999). Введение в управление цепочками поставок . Нью-Йорк: Прентис-Холл. п. 2. ISBN 0-13-621616-1 .
^ Доктор Буркхардт, Райнер (1982). «Путь к интеграции» . WirtschaftsWoche .
^ Перейти обратно: ^а ^б ^с ^д Ментцер, Дж.Т.; и другие. (2001). «Определение управления цепочками поставок». Журнал деловой логистики . 22 (2): 1–25. дои : 10.1002/j.2158-1592.2001.tb00001.x .
^ Дэвид Джейкоби (2009), Руководство по управлению цепочками поставок: как правильное решение повышает корпоративную эффективность (The Economist Books), Bloomberg Press; 1-е издание, ISBN 978-1576603451
^ Эндрю Феллер, Дэн Шанк и Том Калларман (2006). BPTrends, март 2006 г. – Цепочки создания стоимости против. Каналы поставок
^ Бланшар, Д., (2010), Лучшие практики управления цепочками поставок , 2-е. Издание, Джон Уайли и сыновья, ISBN 9780470531884
^ Перейти обратно: ^а ^б Ла Лонд, Б. и Мастерс, Дж. М., Новые логистические стратегии: планы на следующий век , Международный журнал физического распределения и управления логистикой , Vol. 24 № 7, стр. 35-47. doi : 10.1108/09600039410070975 , по состоянию на 15 сентября 2023 г.
^ Набиль Абу эль Ата, Рудольф Шмандт (2016), Тирания неопределенности, Springer, ISBN 978-3662491041
^ Перейти обратно: ^а ^б Тони Хайнс (10 января 2014 г.). Стратегии цепочки поставок: ориентация на спрос и ориентация на клиента . Тейлор и Фрэнсис. ISBN 978-1-136-70396-6 .
^ Ламберт, 2008 г. ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Перейти обратно: ^а ^б Купер, MC, Ламберт, DM, и Паг, Дж. (1997) Управление цепочками поставок: больше, чем новое имя для логистики. Международный журнал логистического менеджмента, том 8, выпуск 1, стр. 1–14.
^ Козленкова Ирина Владимировна; Хульт, Г. Томас М.; Лунд, Дональд Дж.; Мена, Жаннетт А.; Кекец, Пинар (12 мая 2015 г.). «Роль маркетинговых каналов в управлении цепочками поставок» . Журнал розничной торговли . 91 (4): 586–609. дои : 10.1016/j.jretai.2015.03.003 . ISSN 0022-4359 .
^ Бланшар, Д., Прогнозная аналитика позволяет производителям более четко видеть свои цепочки поставок , IndustryWeek , опубликовано 27 марта 2015 г., по состоянию на 29 ноября 2022 г.
^ Биль, Дж., Что такое прозрачность цепочки поставок (SCV)? Определение и примеры , Oracle Netsuite , опубликовано 16 декабря 2021 г., по состоянию на 29 ноября 2022 г.
^ Перейти обратно: ^а ^б «Что такое управление цепочками поставок (SCM)? Комплексное освоение логистики» . ИТ-директор . 28 октября 2021 г. Проверено 9 декабря 2021 г.
^ c3controls. «Что такое обратная логистика?» . v2 . Проверено 2 июля 2022 г. {{cite web}}: CS1 maint: числовые имена: список авторов ( ссылка )
^ Кухизаде, Махтаб; Саркис, Джозеф (12 октября 2018 г.). «Практика, потенциал и перспективы блокчейна в экологизации цепочек поставок» . Устойчивость . 10 (10): 3652. дои : 10.3390/su10103652 . ISSN 2071-1050 .
^ «Доверие, приверженность и отношения в управлении цепочками поставок: анализ пути» .
^ Хемольд, Марк; Терри, Брайан (2016). Глобальное совершенство управления снабжением и поставками в Китае: Руководство по закупкам для экспертов по поставкам . Спрингер. п. 30.
^ Базиотопулос, 2004 г. ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Скотт, 1993 ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Пауэлл, 1990. ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Перейти обратно: ^а ^б Чжан и Дилтс, 2004 г. ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Минцберг, 1979. ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Макдаффи и Хелпер, 1997. ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Монден, 1993 г. ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Вомак и Джонс, 1996. ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Гунасекаран, 1999 г. ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Коуз, 1998. ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Штатные авторы Knowledge @ Wharton, Управление цепочками поставок: растущая глобальная сложность приводит компании в «облако» , опубликовано 12 января 2011 г., по состоянию на 19 июня 2024 г.
^ Друкер, 1998. ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Тапскотт, 1996. ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Дилтс, 1999 ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Аккерманс, 2001. ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Саад, Энн (24 ноября 2022 г.). «Важность управления цепочками поставок» . mydigitalnews.in/ . Грузы DP World . Проверено 26 ноября 2022 г.
^ Новости; Канада (12 апреля 2020 г.). «COVID-19: Альберта пожертвует средства индивидуальной защиты и аппараты искусственной вентиляции легких другим провинциям | National Post» . Проверено 13 апреля 2020 г. {{cite web}}: |last1= имеет общее имя ( справка )
^ Персонал-56, Inside Logistics Online (13 апреля 2020 г.). «Альберта делится СИЗ с другими провинциями» . Внутренняя логистика . Проверено 13 апреля 2020 г. {{cite web}}: CS1 maint: числовые имена: список авторов ( ссылка )
^ Комиссар Управления (27 марта 2020 г.). «Обновление цепочки поставок коронавируса (COVID-19)» . FDA . Проверено 13 апреля 2020 г.
^ «Канада строит собственную цепочку поставок СИЗ в Китае» . Новости ЦБК . 13 апреля 2020 г.
^ Аткинс-80, Эмили (03 апреля 2020 г.). «Идти в ногу: как обеспечить бесперебойную работу вашего DC во время пандемии» . Внутренняя логистика . Проверено 13 апреля 2020 г. {{cite web}}: CS1 maint: числовые имена: список авторов ( ссылка )
^ Гарсиа-Эрреро, Алисия (17 февраля 2020 г.). «Эпидемия проверяет доминирование Китая в цепочках поставок» . Европейский . Архивировано из оригинала 30 сентября 2020 г. Проверено 13 апреля 2020 г.
^ Тодо, Ю.; Матоус, П.; Иноуэ, Х. (11 июля 2016 г.). «Сила долгосрочных связей и слабость прочных связей: распространение знаний через сети цепочек поставок» (PDF) . Исследовательская политика . 45 (9): 1890–1906. дои : 10.1016/j.respol.2016.06.008 .
^ Перейти обратно: ^а ^б ^с Виланд, Андреас; Дурах, Кристиан Ф. (2021). «Два взгляда на устойчивость цепочки поставок» . Журнал деловой логистики . 42 (3): 315–322. дои : 10.1111/jbl.12271 . ISSN 2158-1592 . S2CID 233812114 .
^ Дюрач, Кристиан Ф.; Виланд, Андреас; Мачука, Хосе А.Д. (2015). «Предшественники и аспекты надежности цепочки поставок: систематический обзор литературы» . Международный журнал физического распределения и управления логистикой . 45 : 118–137. doi : 10.1108/IJPDLM-05-2013-0133 . hdl : 10398/9123 . ISSN 0960-0035 . S2CID 9820553 .
^ Симчи-Леви, Д., Ван, Х., и Вэй, Ю. (2018). Повышение надежности цепочки поставок за счет гибкости процессов и наличия запасов. Управление производством и операциями, 27 (8), 1476–1491.
^ Перейти обратно: ^а ^б Виланд, Андреас (2021). «Два взгляда на устойчивость цепочки поставок» . Журнал управления цепочками поставок . 57 (1). дои : 10.1111/jscm.12248 . ISSN 1745-493X .
^ Мовахеди Б., Лавассани К., Кумар В. (2009) Переход к цепочке поставок с поддержкой электронного рынка B2B: оценка готовности и факторы успеха, Международный журнал технологий, знаний и общества, том 5, выпуск 3, стр. 75 –88
^ Хэндфилд Р. и Николс Э. (1999). Введение в управление цепочками поставок . Река Аппер-Седл, Нью-Джерси: Прентис-Холл. ISBN 9780136216162 . {{cite book}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
^ «Люди – Колледж менеджмента Пула – Университет штата Северная Каролина» . www.poole.ncsu.edu . Проверено 26 июля 2017 г.
^ «Торговые услуги и цепочка поставок» (PDF) . Архивировано из оригинала (PDF) 20 июля 2013 года . Проверено 26 июля 2017 г.
^ Хохфельдер, Б., Исполнительная записка: волатильность цепочки поставок , Руководитель цепочки поставок и спроса , опубликовано 17 августа 2011 г., по состоянию на 10 марта 2023 г.
^ Ламберт, Дуглас М., Управление цепочками поставок: процессы, партнерство, производительность , 3-е издание, 2008 г.
^ «Уроки управления спросом | Кооператив по ресурсам цепочки поставок | Государственный университет Северной Каролины» . 24 сентября 2002 г. Проверено 23 апреля 2018 г.
^ Мирзаи, Х., Надери, Б., и Пасандиде, SHR (2018). Модель программирования упреждающих нечетких целей для обобщенного выбора поставщиков и распределения заказов с дополнительной скидкой. Компьютеры и промышленное проектирование, 122, 292–302.
^ Чик, Джерард и Хэндфилд, Роберт (2014), Ценностное предложение закупок: развитие управления поставками , Лондон, Коган Пейдж.
^ Р. Мончка, Р. Хэндфилд, Д. Фрайер, Г. Рагац и Т. Сканнелл, Разработка новых продуктов: стратегии интеграции поставщиков для достижения успеха , Милуоки, Висконсин: ASQ Press, январь 2000 г.
^ Аджванг, Акот Матильда; Айла, Фредрик Оньянго (3 сентября 2022 г.). «Пробелы в исследованиях в области управления рисками цепочки поставок: систематический обзор литературы» (PDF) . МЕЖДУНАРОДНЫЙ ЖУРНАЛ СОЦИАЛЬНЫХ НАУК, ГУМАНИТАРНЫХ И УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ . Проверено 15 апреля 2023 г.
^ Халлдорссон, Арни, Герберт Коцаб и Таге Скьотт-Ларсен (2003). Межорганизационные теории, лежащие в основе управления цепочками поставок – обсуждение и приложения, In Seuring, Стефан и др. (ред.), Стратегия и организация цепочек поставок, Physica Verlag
^ Кетчен-младший, Г., и Хульт, ТМ (2006). Теория связующей организации и управление цепочками поставок: пример лучших цепочек поставок. Журнал оперативного управления, 25 (2) 573-580.
^ Козленкова Ирина Владимировна; Самаха, Стивен А.; Пальматье, Роберт В. (1 января 2014 г.). «Ресурсная теория в маркетинге» . Журнал Академии маркетинговых наук . 42 (1): 1–21. дои : 10.1007/s11747-013-0336-7 . ISSN 0092-0703 . S2CID 39997788 .
^ «Стратегии цепочки поставок: какая из них достигает цели? – Стратегия – ежеквартальный журнал цепочки поставок CSCMP» . www.supplychainquarterly.com . Проверено 26 июля 2017 г.
^ Тао, Лянъянь; Лю, Сифэн; Се, Наймин; Джавед, Саад Ахмед (01 февраля 2021 г.). «Оптимальное положение окна поставок в цепочке поставок с поставщиками, не склонными к риску: подход к оптимизации CVaR» . Международный журнал экономики производства . 232 : 107989. doi : 10.1016/j.ijpe.2020.107989 . ISSN 0925-5273 . S2CID 229465289 .
^ Гуифрида, Альфред Л.; Наги, Ракеш (1 июля 2006 г.). «Стоимостные характеристики эффективности поставок в цепочке поставок» . Международный журнал экономики производства . 102 (1): 22–36. дои : 10.1016/j.ijpe.2005.01.015 . ISSN 0925-5273 .
^ Дайер, Джеффри Х.; Сингх, Харбир (1998). «Реляционный взгляд: стратегия сотрудничества и источники межорганизационного конкурентного преимущества». Обзор Академии менеджмента . 23 (4): 660. дои : 10.2307/259056 . JSTOR 259056 .
^ Поппо, Лаура; Зенгер, Тодд (2002). «Функционируют ли формальные контракты и реляционное управление заменой или дополнением?» . Журнал стратегического менеджмента . 23 (8): 707–725. дои : 10.1002/smj.249 . ISSN 0143-2095 .
^ Сандерс, Нада Р.; Захария, Зак Г.; Фугейт, Брайан С. (1 июня 2013 г.). «Междисциплинарное будущее исследований в области управления цепочками поставок: Междисциплинарное будущее исследований SCM» . Науки о принятии решений . 44 (3): 413–429. дои : 10.1111/деци.12022 .
↑ Фонд Википедии, Centroid , по состоянию на 8 декабря 2020 г.
^ Перейти обратно: ^а ^б Дуг Пейдж, «Регион Дейтон — важнейший центр управления цепочками поставок», Dayton Daily News , 21 декабря 2009 г.
^ «Что такое цепочка поставок? — Определение с сайта WhatIs.com» . WhatIs.com . Проверено 30 октября 2020 г.
^ Перейти обратно: ^а ^б ^с ^д ^Это Кмузсм, 2014 г. ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Перейти обратно: ^а ^б ^с ^д ^Это Лу, 2014 г. ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Перейти обратно: ^а ^б Гилморт, 2010 г. ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Виснер, Леонг и Тан, 2005 г. ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Робертс, 2002 г. ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Гилморт, 2010 г. ^{[ нужна полная цитата ]}
^ «Что такое налоговая эффективность? Определение и значение» . InvestorWords.com . Архивировано из оригинала 6 августа 2017 года . Проверено 26 июля 2017 г.
^ Махмуди, Амин; Дэн, Сяопэн; Джавед, Саад Ахмед; Чжан, На (2021). «Отбор устойчивого поставщика в мегапроектах: подход с серыми порядковыми приоритетами» . Бизнес-стратегия и окружающая среда . 30 : 318–339. дои : 10.1002/bse.2623 . ISSN 1099-0836 . S2CID 224917346 .
^ Хайрул Ануар Русли, Азмавани Абд Рахман и Хо, Дж. А., Управление экологически чистыми цепочками поставок в развивающихся странах: исследование факторов и практик в Малазии. Доклад, представленный на 11-м Международном ежегодном симпозиуме по науке и менеджменту в области устойчивого развития (UMTAS), 2012 г., Куала-Теренггану, 9–11 июля 2012 г. Публикацию смотрите здесь . Архивировано 11 мая 2013 г. в Wayback Machine.
^ Бертольд, КР, Управление цепочками поставок: описательная концепция , Международный журнал эмпирического образования и исследований , 2019, по состоянию на 24 августа 2023 г.
^ «Забавные факты о цепочке поставок и логистике, которые поместят хлопья на ваш стол» . Архивировано из оригинала 12 апреля 2014 года . Проверено 26 июля 2017 г.
^ «Косвенные выбросы углерода и почему они имеют значение» . Углеродный трест. 7 ноября 2011 г. Проверено 28 января 2014 г.
^ Лер, Эми. (2020). «Обеспечение запрета на импорт продукции принудительного труда в Синьцзяне» . Центр стратегических и международных исследований.
^ Дейбель, Тайла Учарилмаз. 2022. «Корпоративная социальная ответственность в правовой базе глобальных цепочек создания стоимости». Обзор права и развития 15 (2): 329-356.
^ Ким, Хиджин. 2021. «Глобальный экспортный контроль технологий кибернаблюдения и нарушенный трехсторонний диалог». Ежеквартальный журнал международного и сравнительного правоведения 70 (2): 379–415.
^ Чоу, Дэниел К.К. 2013. «Как Китай использует международную торговлю для продвижения своего взгляда на права человека». Обзор международного права Джорджа Вашингтона 45 (4): 681-726.
^ Браузе, Альберто, Цинь, Фей, Локк, Ричард. 2007. «Улучшает ли мониторинг стандарты труда? Уроки Nike». Обзор ILR 61, (1): 3-31.
^ Куккук, Марике, Маркс, Аксель, Воутерс, январь 2017 г. «Мониторинг принудительного труда и рабства в глобальных цепочках поставок: пример Калифорнийского закона о прозрачности цепочек поставок». Глобальная политика 8 (4): 522-529.
^ Андреас Виланд и Роберт Б. Хэндфилд (2013), Социально ответственная цепочка поставок: императив для глобальных корпораций, Обзор управления цепочками поставок , Том. 17, № 5.
^ Гейсдёрфер, Мартин; Мориока, Сандра Наоми; де Карвалью, Марли Монтейро; Эванс, Стив (июль 2018 г.). «Бизнес-модели и цепочки поставок для экономики замкнутого цикла» . Журнал чистого производства . 190 : 712–721. дои : 10.1016/j.jclepro.2018.04.159 . ISSN 0959-6526 . S2CID 158887458 .
^ Перейти обратно: ^а ^б Эллрам, Л.М. и Купер, MC, Управление цепочками поставок, партнерство и отношения между отправителем и третьей стороной , Международный журнал управления логистикой , том 1, вып. 2, 1990 г.
^ Хулихан, 1985 ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Макнейл, 1975. ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Уильямсон, 1974 г. ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Хьюитт, 1994 г. ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Стивенс, 1989 ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Хулихан, 1985 ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Ламберт и др. ,1996 ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Тернбулл, 1990. ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Викери и др. , 2003 г. ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Хемила, 2002 г. ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Кристофер, 1998 ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Джойс и др. , 1997 г. ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Бауэрсокс и Клосс, 1996 г. ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Уильямсон, 1991 ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Кортрайт и др. , 1989 ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Хофстеде, 1978 г. ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Бауэрсокс и Клосс, 1996 г. ^{[ нужна полная цитата ]}
^ см. Бауэрсокс и Клосс, 1996, стр. 93 ^{[ нужна полная цитата ]}
^ Эндрю Кокс, Джо Сандерсон и Глин Уотсон, «Влияние», в «Управлении поставками» , апрель 2000 г.
↑ Университет Бирмингема, профессор Глин Уотсон , по состоянию на 22 марта 2022 г.
^ Эндрю Кокс, Джо Сандерсон и Глин Уотсон, Режимы власти: новый взгляд на управление цепочками поставок и сетями , исследование для 10-й Международной ежегодной конференции IPSERA 2001, по состоянию на 2 октября 2023 г.
^ Малони, И. и Бентон, У.К., Влияние межфирменной власти на отношения в цепочке поставок , Материалы 83-й ежегодной международной конференции ISM, 1988 г.
^ MBX Global, Обратная логистика , по состоянию на 19 августа 2020 г.
^ Равиндран, Рави; Варсинг, Дональд младший (29 марта 2017 г.). Инжиниринг цепей поставок: модели и приложения . ЦРК Пресс. ISBN 9781138077720 .
^ «Цепочка поставок 4.0 – цифровая цепочка поставок нового поколения | McKinsey» . www.mckinsey.com . Проверено 29 марта 2020 г.
^ Хайнен, Дж. Якоб; Хоберг, Кай (декабрь 2019 г.). «Оценка потенциала аддитивного производства для обеспечения запасными частями» . Журнал оперативного управления . 65 (8): 810–826. дои : 10.1002/joom.1054 . ISSN 0272-6963 .
^ Дюрач, Кристиан Ф.; Курпьювейт, Стефан; Вагнер, Стефан М. (06 ноября 2017 г.). «Влияние аддитивного производства на цепочки поставок». Международный журнал физического распределения и управления логистикой . 47 (10): 954–971. doi : 10.1108/IJPDLM-11-2016-0332 . ISSN 0960-0035 .
^ Янсити, Марко; Лакхани, Карим Р. (1 января 2017 г.). «Правда о блокчейне» . Гарвардское деловое обозрение . № январь–февраль 2017 г. ISSN 0017-8012 . Проверено 29 марта 2020 г.
^ Дюрач, Кристиан Ф.; Блесик, Тилль; Дюринг, Максимилиан; Бик, Маркус (09 марта 2020 г.). «Применение блокчейна в транзакциях цепочки поставок» . Журнал деловой логистики . 42 : 7–24. дои : 10.1111/jbl.12238 . ISSN 0735-3766 .
^ Тонниссен, Стефан; Тойтеберг, Франк (июнь 2020 г.). «Анализ влияния технологии блокчейн на операции и управление цепочками поставок: объяснительная модель, основанная на многочисленных тематических исследованиях» . Международный журнал информационного менеджмента . 52 : 101953. doi : 10.1016/j.ijinfomgt.2019.05.009 . S2CID 181437777 .
^ Хастиг, Габриэлла М.; Содхи, МанМохан С. (2020). «Блокчейн для отслеживания цепочки поставок: бизнес-требования и критические факторы успеха» (PDF) . Управление производством и эксплуатацией . 29 (4): 935–954. дои : 10.1111/poms.13147 . ISSN 1059-1478 . S2CID 214419889 .
^ «Демровский, Хлоя. 5 шагов по защите вашей цепочки поставок от киберугроз . Входящая логистика, 4 мая 2017 г.» . 4 мая 2017 г.
^ Энвер Ючесан, (2007) Конкурентные цепочки поставок с точки зрения управления, основанного на стоимости, ПАЛГРЕЙВ МАКМИЛЛАН, ISBN 9780230515673
^ Дэвид Бланшар (2007), Лучшие практики управления цепочками поставок, Wiley, ISBN 9780471781417
^ Догерти, П. и др. (nd), Проблемы цепочки поставок: что не дает менеджерам цепочки поставок уснуть по ночам? APICS Beyond the Horizon , серия
^ Гилмор, Д., Кризис сложности цепочки поставок , Дайджест цепочки поставок , опубликовано 12 июня 2008 г., по состоянию на 4 декабря 2022 г.
^ Gartner для лидеров цепочек поставок, Как уменьшить сложность цепочки поставок , по состоянию на 4 декабря 2022 г.
^ С.Х. Ма, Ю. Лин, Управление цепочками поставок, Пекин, Китай, Machinery Industry Press, 2005 г.
^ Мелисса Конли-Тайлер, Фундаментальный выбор: внутренняя или внешняя оценка?, Оценочный журнал Австралазии, Том. 4 (новая серия), № 1 и 2, март/апрель 2005 г., стр. 3–11.
^ Голдберг, Б. и Сифонис, Дж.Г. (1994), Динамическое планирование: искусство управления за пределами завтрашнего дня, Oxford University Press, Нью-Йорк.
^ Шуанцинь Лю и Бо Ву, Исследование управления цепочками поставок глобальных компаний
^ «Навыки и компетенции, которые понадобятся специалистам по цепочке поставок» . www.scmr.com . Проверено 26 июля 2017 г.
^ Бетти А. Килдоу (2011), Руководство по управлению цепочками поставок для обеспечения непрерывности бизнеса, Американская ассоциация менеджмента, ISBN 9780814416457
^ Трамарико, CL и др ., Многокритериальный анализ профессионального образования в области управления цепочками поставок , Производство , 29, e20180087, 2019, стр. 5, по состоянию на 30 июля 2023 г.
^ Вейлгам, Т., Талант в сфере цепочки поставок: востребован и отсутствует на складе? , CIO , опубликовано 15 ноября 2010 г., по состоянию на 28 августа 2023 г.
^ Коттрилл, К., Готовы ли вы к кадровому кризису в цепочке поставок? , Центр транспорта и логистики MIT , осень 2010 г., по состоянию на 28 августа 2023 г.
^ Колин Скотт (2011), Руководство по управлению цепочками поставок, Springer, ISBN 9783642176753
^ Кэрол Птак и Чад Смит (2011), 3-е издание Орлики, McGraw Hill ISBN 978-0-07-175563-4
^ «Университет 100 – Мир SCM» . Архивировано из оригинала 3 июля 2017 года . Проверено 26 июля 2017 г.
^ «Выберите магистра, магистра или MBA в области цепочки поставок и логистики» . www.best-masters.com . Проверено 26 июля 2017 г.
^ «Совет специалистов по управлению цепочками поставок» .
^ Перейти обратно: ^а ^б Дэвид Джейкоби, 2009 г., «Руководство по управлению цепочками поставок: как правильное решение повышает корпоративную эффективность» (The Economist Books), Bloomberg Press; 1-е издание, ISBN 9781576603451 . Глава 10. Организация, обучение и развитие персонала.

v t e Social and environmental accountability
Ethics and principles	Aarhus Convention Climate justice Corporate accountability / behaviour / environmental responsibility / responsibility / social responsibility Dirty hands Environmental racism / in Russia / in the United States / in Western Europe / inequality in the UK / injustice in Europe Ethical banking Ethical code Extended producer responsibility Externality Harm Little Eichmanns Loss and damage Organizational ethics Organizational justice Pollution Principles for Responsible Investment Racism Social impact assessment Social justice Social responsibility Stakeholder theory Sullivan principles Transparency (behavioral social) UN Global Compact
Social accounting	Corporate crime Double bottom line Ethical positioning index Higg Index Impact assessment (environmental equality social) ISO 26000 ISO 45001 Genuine progress indicator Performance indicator SA8000 Social return on investment Whole-life cost
Environmental accounting	Carbon accounting Eco-Management and Audit Scheme Emission inventory Environmental full-cost accounting / Environmental conflict / impact assessment / management system / profit-and-loss account ISO 14000 ISO 14031 Life-cycle assessment Pollutant release and transfer register Sustainability accounting / measurement / metrics and indices / standards and certification / supply chain Toxics Release Inventory Triple bottom line
Reporting	Global Reporting Initiative GxP guidelines Sustainability reporting
Auditing	Community-based monitoring Environmental (certification) Fair trade (certification) ISO 19011
Related	Bangladesh Accord Benefit corporation Child labour Community interest company Conflict of interest Disasters Disinvestment Eco-labeling Environmental degradation Environmental pricing reform Environmental, social, and corporate governance Ethical consumerism Euthenics Global justice movement Health impact assessment Market governance mechanism Product certification Public participation SDG Publishers Compact Social enterprise Socially responsible business Socially responsible investing Socially responsible marketing Stakeholder (engagement) Supply chain management
Environment portal Category Commons Organizations