Производство быстрого реагирования
| Часть серии статей о |
| Машиностроение |
|---|
 |
| Методы изготовления |
| Промышленные технологии |
| Информация и общение |
|
| Управление процессом |
Производство быстрого реагирования ( QRM ) – это подход к производству , который подчеркивает положительный эффект сокращения внутренних и внешних сроков выполнения заказов .
Описание
[ редактировать ]Сокращение времени выполнения заказов повышает качество, снижает затраты и устраняет потери, не добавляющие ценности внутри организации, одновременно увеличивая конкурентоспособность организации и ее долю на рынке за счет более качественного и быстрого обслуживания клиентов.Временная структура QRM учитывает стратегическую изменчивость, например, предложение продуктов, разработанных по индивидуальному заказу, и одновременно устраняет дисфункциональную изменчивость, такую как переделка и изменение сроков выполнения. [1] По этой причине компании, производящие продукцию в небольших или изменяющихся объемах, использовали QRM в качестве альтернативы или дополнения к другим стратегиям, таким как бережливое производство , тотальное управление качеством , шесть сигм или кайдзен . Однако преимущества QRM до сих пор обсуждаются и оспариваются экспертами. Многие противники QRM критикуют его подход за то, что он скорее «маркетинговый», а не академический или статистический.
История
[ редактировать ]Фон
[ редактировать ]QRM уходит корнями в концепцию конкуренции, основанной на времени (TBC), впервые разработанную японскими предприятиями в 1980-х годах и впервые сформулированную Джорджем Сталком-младшим в его статье 1988 года, озаглавленной « Время – следующий источник конкурентного преимущества» . [2] Конкуренция, основанная на времени, представляет собой широкомасштабную конкурентную стратегию, в которой время является основным фактором достижения и поддержания устойчивого конкурентного преимущества. Он стремится сократить время, необходимое для предложения, разработки, производства, продвижения на рынок и доставки продуктов.QRM выступает за то, чтобы вся компания сосредоточила внимание на коротких сроках выполнения заказов, включая быстрое реагирование на спрос на существующие продукты, а также на новые продукты и изменения в дизайне. Эта комбинация привела к внедрению QRM во многих многопрофильных компаниях с небольшим объемом продаж.
Некоторые утверждают, что производство быстрого реагирования отличается от методов быстрого реагирования (QR), используемых в швейной промышленности и на рынке быстрой моды . QRM — это стратегия управления всей компании, применимая к широкому кругу предприятий, тогда как QR в первую очередь означает конкретную бизнес-модель в конкретной отрасли. [3] Однако следует отметить важное отличие: QR был конкурентоспособной отраслевой инициативой, представленной в текстильной промышленности США в 1984 году как средство повышения эффективности процессов производства и цепочки поставок, и, как таковой, был одним из первых пионеров применения на практике метода времени. основанная на конкуренции до появления основополагающей статьи Сталка. Таким образом, QR перешло традиционные границы организации и не ограничивалось одним повышением организационной эффективности, как то, за которое ратуют сторонники QRM. В этом отношении инициатива текстильной промышленности была новаторской и дальновидной в применении методов QR по всей цепочке поставок. [4]
Разработка
[ редактировать ]Концепция производства быстрого реагирования (QRM) была впервые разработана в конце 1980-х годов Раджаном Сури, в то время профессором промышленной и системной инженерии в Университете Висконсин-Мэдисон . Объединив растущие академические исследования в области конкуренции, основанной на времени (TBC), с собственными наблюдениями в ходе различных проектов по сокращению времени выполнения заказов, Сури задумал QRM как концепцию, поддерживающую неустанный акцент на сокращении времени выполнения заказа, что оказывает долгосрочное влияние на каждый аспект деятельности компании. . [5]
В 1993 году Сури вместе с несколькими компаниями Среднего Запада США и академическими коллегами из Университета Висконсин-Мэдисон основал Центр производства быстрого реагирования — консорциум, занимающийся разработкой и внедрением принципов QRM в отраслевых условиях. Предложенный Сури новый термин «Производство быстрого реагирования» (QRM) означает новую стратегию.
QRM расширяет базовые принципы соревнований на время, включая следующие новые аспекты: [6]
- Особое внимание сокращению времени выполнения заказов
- Фокус на производственные предприятия
- Разъяснение непонимания и неправильных представлений менеджеров о том, как применять стратегии, основанные на времени.
- Общекорпоративный подход, выходящий за пределы производственного цеха и охватывающий другие области, такие как офисные операции и цепочка поставок.
- Использование ячеистой организационной структуры во всем бизнесе с более целостными и гибкими ячейками.
- Включение основных принципов системной динамики, чтобы дать представление о том, как лучше всего реорганизовать предприятие для достижения быстрого реагирования.
- Новый подход к планированию и контролю материалов (POLCA)
- Конкретные принципы QRM о том, как переосмыслить производственный процесс и решения по оборудованию
- Новый показатель производительности
- Фокус на реализации и устойчивости
- Метрика «Время критического пути производства» (MCT) для измерения времени выполнения заказа
Продолжающиеся исследования Сури в области QRM в рамках отраслевых проектов, а также восторженные отклики на различные статьи по вопросам сокращения времени выполнения заказов привели его к разработке комплексной теории внедрения скорости в производственной компании, охватывающей все области предприятия. Свою теорию он сформулировал в книге «Производство быстрого реагирования: общекорпоративный подход к сокращению времени выполнения заказов» (1998) , предоставив основу для внедрения QRM в производственных компаниях.
Стратегии и инструменты QRM
[ редактировать ]Время выполнения заказа как стратегия управления
[ редактировать ]Традиционно американские производственные фирмы сосредоточивали свое внимание на стратегиях масштабирования и управления затратами, основанных на практике разделения труда, формализованной Фредериком Уинслоу Тейлором и впервые внедренной Генри Фордом . [7]
С точки зрения QRM, основанной на времени, высокая степень специализации труда и иерархические структуры отделов в организациях, основанных исключительно на затратах, оказывают следующее негативное влияние на время выполнения заказов: [8]
- Продукты и заказы на продукцию требуют длительных маршрутов через многочисленные отделы.
- Иерархические структуры коммуникаций, включающие различные уровни управления, требуют значительного количества времени для решения даже рутинных вопросов.
- Сосредоточение внимания на эффективности и использовании ресурсов побуждает работников и менеджеров создавать очереди, замедляя реакцию на запросы клиентов.
- Пытаясь свести к минимуму дорогостоящие настройки оборудования, менеджеры и рабочие прибегают к работе с большими партиями. Большие размеры партий приводят к увеличению времени выполнения, оставляя другие задания в ожидании и увеличивая время выполнения заказов.
- Создание больших объемов продукции на складе приводит к увеличению запасов, что часто приводит к их устареванию – когда хранящиеся продукты приходится выбрасывать из-за рыночных или технических изменений.
- Низкий уровень квалификации приводит к низкому качеству и высокому уровню доработок.
Все эти факторы способствуют длительному времени выполнения заказов, что в конечном итоге приводит к потерям во всем предприятии, таким как чрезмерное прогнозирование, планирование, составление графиков, ускорение, незавершенное производство (НЗП), затраты на готовую продукцию и устаревание . Это увеличивает общие затраты и снижает конкурентоспособность организации.
QRM предполагает, что сосредоточение усилий всего предприятия на сокращении времени выполнения заказов приведет к улучшению как качества, так и затрат. Отказ от трудоемких (и зачастую самоусиливающихся) практик, описанных выше, может привести к значительной экономии средств, одновременно улучшая качество продукции и оперативность реагирования на запросы клиентов. Следовательно, на уровне управления QRM выступает за изменение мышления с подхода, основанного на затратах, на подход, основанный на времени, делая короткие сроки выполнения заказов критерием успеха организации.
Время критического пути производства (MCT)
[ редактировать ]Пристальное внимание QRM к сокращению времени выполнения требует комплексного определения времени выполнения. Для этого QRM вводит время критического пути производства (MCT). Он основан на стандартном методе критического пути ; определяется как типичное количество календарного времени с момента создания клиентом заказа до момента доставки первой части этого заказа клиенту. [9]
Метрика, предназначенная для расчета потерь и выявления возможностей для улучшения, MCT дает оценку времени, необходимого для выполнения заказа, количественно определяя продолжительность наибольшего критического пути действий по выполнению заказа. [10]
Организационная структура
[ редактировать ]QRM требует четырех фундаментальных структурных изменений, чтобы трансформировать компанию, организованную на основе стратегии управления, основанной на затратах, на ориентированную на время ориентацию: [11]
- От функционального к сотовому: Функциональные отделы должны быть распущены. Вместо них основной организационной единицей становятся ячейки QRM. Ячейки QRM более гибки и целостны в своей реализации по сравнению с другими концепциями ячеек и могут применяться за пределами цеха.
- Контроль сверху вниз к владению командой: контроль процессов сверху вниз со стороны менеджеров и руководителей в отделах необходимо преобразовать в структуру принятия решений, в которой ячейки QRM управляют собой и контролируют весь процесс внутри ячейки.
- Специализированные рабочие для перекрестно обученной рабочей силы: Работников необходимо обучать выполнять несколько задач.
- Цели эффективности/использования для сокращения времени выполнения заказа. Чтобы поддержать эту новую структуру, компании должны заменить основанные на затратах цели эффективности и использования на всеобъемлющую цель сокращения времени выполнения заказа.
Ячейка QRM
[ редактировать ]Основным строительным блоком организации QRM является ячейка QRM. Расширяя концепцию клеточного производства , ячейки QRM разработаны вокруг целевого сегмента рынка (FTMS) – сегмента рынка, в котором более короткие сроки поставки продукции обеспечивают компании максимальные преимущества. [12] Ресурсы в ячейке бывают выделенными (используются только для выполнения заданий в ячейке), совмещенными (расположенными в непосредственной близости друг от друга) и многофункциональными (охватывают различные функции). [13] Ячейки QRM выполняют последовательность операций, гарантируя, что задания покинут ячейку завершенными и не будут возвращаться. [14]
Организация работы в ячейках QRM основана на командной собственности. Имея задание и срок завершения, команды могут самостоятельно решать, как выполнить задание. Чтобы обеспечить быстрое реагирование на разнообразный спрос, работникам ячеек QRM необходимо пройти перекрестное обучение . [15]
Основным показателем производительности ячейки QRM является время выполнения заказа, определенное MCT. Чтобы измерить сокращение MCT, менеджеры могут использовать номер QRM, [16] показатель, предназначенный для отображения тенденций времени выполнения заказов руководством для ячеек. [17]
Системная динамика
[ редактировать ]В QRM структура ячеек, ориентированная на продукт, должна дополняться глубоким пониманием динамики системы , чтобы принимать более эффективные решения и сокращать время выполнения заказов. Основываясь на принципах системной динамики, QRM определяет высокую загрузку машин и рабочей силы, а также работу с большими партиями как основные препятствия на пути сокращения времени выполнения заказа.
Создайте резервные мощности
[ редактировать ]Многие организации, ориентированные на затраты, стремятся к тому, чтобы машины и рабочая сила использовались почти на 100% мощности. QRM критикует этот подход как контрпродуктивный для сокращения времени выполнения заказов на основе теории массового обслуживания , которая показывает, что высокая загрузка увеличивает время ожидания продуктов. Чтобы справиться с высокой изменчивостью спроса и продукции, QRM советует компаниям работать на 80-процентной мощности критически важных ресурсов. [18]
Оптимизация размеров партий
[ редактировать ]Общие меры по повышению эффективности стимулируют производство деталей большими партиями. С точки зрения QRM, большие размеры партий приводят к длительному времени ожидания, большому количеству незавершенного производства и запасов и, в конечном итоге, к длительным срокам выполнения заказов. Длительные сроки выполнения заказов, в свою очередь, приводят к многочисленным формам отходов и увеличению затрат, как описано выше. Таким образом, QRM побуждает предприятия стремиться к таким размерам партий, которые минимизируют время выполнения заказа. [19]
Общекорпоративное приложение
[ редактировать ]QRM придает особое значение мышлению, основанному на времени, во всей организации, создавая единую стратегию управления для всего предприятия. Выходя за рамки традиционных усилий по оптимизации операций цеха, QRM применяет принципы управления, основанного на времени, ко всем другим частям организации.
Офисные операции
[ редактировать ]QRM определяет офисные операции, такие как ценовое предложение, проектирование, планирование и обработка заказов, как основные факторы, влияющие на время выполнения заказов. Чтобы сократить время выполнения заказов в офисной среде, QRM предлагает внести несколько изменений в соответствии с описанным выше подходом, основанным на времени.
Основным требованием для реорганизации офисной деятельности в рамках QRM является формирование Офисной ячейки быстрого реагирования (Q-ROC) вокруг целевого сегмента рынка (FTMS). [20] В своей ориентации на замкнутые, совмещенные, многофункциональные, перекрестно обученные команды Q-ROC аналогичны ячейкам QRM. Q-ROC, как и ячейки QRM в цехах, разбивают функциональные отделы и могут выполнять работу за несколько функциональных этапов. [21]
Планирование материалов
[ редактировать ]QRM критикует широко используемые системы планирования и планирования материалов, такие как планирование потребности в материалах (MRP), планирование производственных ресурсов (MRP II) и планирование ресурсов предприятия (ERP), за то, что они не включают системную динамику в свой анализ и не учитывают стоимость длительного свинца. раз. [22]
QRM рекомендует упростить существующие системы MRP до MRP более высокого уровня (HL/MRP), связанного с планированием и координацией материалов на высоком уровне, а не с подробным планированием операций. [23]
Производственный контроль
[ редактировать ]Для координации и управления потоком в структуре ячеек QRM и HL/MRP QRM использует POLCA (циклы перекрытия парных ячеек карточек с авторизацией). [24] POLCA — это карточная система управления цехом, разработанная как QRM-альтернатива канбану .
POLCA отличается от широко используемых систем Канбан типом сигнала, который она посылает для перемещения работ/материалов по цеху. POLCA представляет собой сигнал мощности, показывающий, что ячейка готова к работе над новой работой, тогда как системы Канбан полагаются на сигналы инвентаризации, предназначенные для пополнения определенного количества деталей. [25] По этой причине POLCA хорошо работает для небольших партий и/или товаров, изготовленных по индивидуальному заказу. Первая система управления цехом QRM была разработана с помощью программного обеспечения PROPOS. [26] Программное обеспечение PROPOS также было первым, кто разработал цифровую версию карточной системы POLCA. В марте 2018 года Раджан Сури опубликовал «Практическое руководство по POLCA: система управления производством для крупносерийных, мелкосерийных и нестандартных продуктов». [27] ], в котором Сури описывает практический подход к POLCA, позволяющий максимизировать эффективность производства, сократить незавершенное производство (НЗП) и предотвратить образование узких мест. Сури также описывает использование программного обеспечения PROPOS QRM и цифровой POLCA. [28] иллюстрируется случаем в BOSCH Scharnieren. Этот голландский производитель производит металлические петли на заказ и сумел значительно сократить время выполнения заказов и оптимизировать производственный процесс в своем цехе, используя принципы QRM и POLCA. [29]
Цепочка поставок
[ редактировать ]QRM поощряет компании работать с поставщиками, чтобы снизить MCT. Длительное время выполнения заказов поставщиками может повлечь за собой «скрытые» затраты, такие как большие запасы, стоимость перевозки при срочных поставках, незапланированные инженерные изменения, приводящие к устаревшим запасам, и снижение гибкости реагирования на изменения спроса. [30] QRM рекомендует учитывать MCT как важный фактор при принятии решений о выборе поставщиков. [31]
Введение нового продукта
[ редактировать ]QRM подчеркивает стратегические преимущества быстрого внедрения нового продукта (NPI). [32] Применение метрики MCT к процессу NPI предоставляет ценную информацию о текущей производительности NPI. Основываясь на этих выводах, QRM побуждает менеджеров переосмыслить решения, основанные на затратах, с точки зрения их влияния на NPI MCT. Например, политика закупок на основе затрат может привести к увеличению времени закупки материалов для прототипов, что, в свою очередь, задержит NPI. [33]
Выполнение
[ редактировать ]Теория QRM рекомендует выполнить четыре общих шага при внедрении QRM: [34]
Создание мышления QRM
[ редактировать ]Внедрение QRM требует от персонала компании соблюдения принципов стратегии, основанных на времени. На первом этапе команда руководителей и сотрудников, обученных принципам QRM, должна составить список потерь из-за длительного MCT, повышая осведомленность о негативном влиянии длительного времени выполнения заказов на операции.
Если компания решает действовать, теория QRM рекомендует создать организационную структуру для реализации усилий. В рамках этой структуры руководящий комитет высокого уровня QRM контролирует все усилия по QRM, а ответственный за QRM – опытный сотрудник, прошедший хорошую подготовку в области QRM – отвечает за управление и контроль над проектами на повседневной основе.
Имея такую структуру, Руководящий комитет может выбрать набор продуктов в качестве цели для первого проекта QRM.
Изменение организационной структуры
[ редактировать ]Следуя общему руководству Руководящего комитета, межфункциональная группа планирования приступает к изучению проекта, включая подробный анализ MCT, объемов продукции, стратегических потребностей и других факторов. Этот анализ приводит к определению FTMS для проекта QRM. Используя принципы QRM, группа планирования разрабатывает ячейку QRM для FTMS.
С одобрения руководства группа внедрения, состоящая из людей, работающих в новой ячейке, и членов группы планирования, может начать обучение, перекрестное обучение операторов и – при необходимости – перемещение оборудования для запуска ячейки. После запуска ячейки группа внедрения продолжает поддерживать новую ячейку и измеряет MCT для отслеживания изменений времени выполнения заказа.
Включение системной динамики
[ редактировать ]Как во время проектирования ячейки, так и во время ее эксплуатации группа внедрения должна пересмотреть политику использования, чтобы правильно планировать загрузку ячеек и поддерживать свободную мощность.
Кроме того, следует поощрять группы ячеек к участию в программе сокращения размера партии.
Расширение QRM в масштабах всего предприятия
[ редактировать ]После завершения первоначального проекта компании необходимо оценить результаты усилий по управлению качеством и обнародовать успехи во всей организации. Следуя той же схеме, что описана выше, компания должна определить дополнительные FTMS для других проектов QRM и начать процесс внедрения. По мере формирования большего количества ячеек может возникнуть необходимость в реструктуризации системы MRP и внедрении POLCA.
Чтобы максимизировать преимущества стратегии управления, основанной на времени, проекты QRM должны охватывать офисные операции, цеха и цепочку поставок.
Упражняться
[ редактировать ]Quick Response Manufacturing используется множеством компаний из разных секторов по всему миру. В качестве общекорпоративной стратегии QRM нашла применение во всех сферах деятельности компании: от цехов до офисных операций, цепочки поставок и за ее пределами. В швейной промышленности QRM также тесно переплетается с концепциями Fast fashion ( Sweatshop ) и Fast Fit , обе из которых предназначены для сокращения временных рамок, обычно связанных с выводом подиумного стиля на главную улицу.
Многие компании используют QRM для решения проблем времени выполнения заказов в некоторых частях своей организации или в качестве дополнения к существующим усилиям по постоянному совершенствованию, таким как Lean, Six Sigma или другие.
Другая группа компаний, в которую входят Alexandria Extrusion, Omnipress, RenewAire и Phoenix Products, преобразовали всю свою деятельность в соответствии с принципами QRM, в полной мере используя возможности QRM в масштабах всего предприятия.
В статье 2008 года в журнале Barron's, описывающей пять компаний, наиболее успешных в увеличении своих продаж и денежного потока из числа 500 крупнейших (по объему продаж) публично торгуемых компаний в США и Канаде, Меррилл Миллер , председатель и главный исполнительный директор National Oilwell Varco, упоминает улучшение Эффективность производства, основанная на QRM, является важной частью роста NOV. [35]
В последние годы принципы QRM также нашли применение в секторе здравоохранения и фармацевтики. [36]
Центр производства быстрого реагирования
[ редактировать ]Центр быстрого реагирования производства, основанный в 1993 году Раджаном Сури вместе с несколькими компаниями Среднего Запада США и академическими коллегами из Университета Висконсин-Мэдисон, стал движущей силой в разработке и внедрении QRM.
Организованный как государственно-частный консорциум, включающий преподавателей, студентов и членов компаний, Центр за последние 20 лет оказал помощь более чем 220 компаниям в применении принципов QRM.
Центр предоставляет общую информацию о QRM и ежегодно проводит различные обучающие мероприятия. Компании, заинтересованные во внедрении QRM, могут стать членами Центра и принять участие в проектах по улучшению, проводимых совместно со студентами инженерных специальностей и преподавателями университетов.
Следуя модели государственно-частного партнерства, новый Центр QRM в Университете прикладных наук HAN в Арнеме, Нидерланды (основанный в 2010 году) помогает европейским компаниям внедрять стратегии QRM.
Ссылки
[ редактировать ]- ^ Сури 2010a , стр. 3–4.
- ^ Сталк 1988 , стр. 41–51.
- ^ Хаммонд и Келли 1990 , стр. 9–690-038.
- ^ Хайнс, Т. 2004. Стратегии цепочки поставок: ориентированность на клиента и ориентированность на него. Оксфорд: Эльзевир.
- ^ Сури 1998a , стр. 4–5.
- ^ Сури 1998a , с. 5.
- ^ Сури 1998a , стр. 69–70.
- ^ Сури 1998a , стр. 76–78.
- ^ Сури 2010a , с. 12 и приложение А.
- ^ Сури 2010a , с. 12 и приложение А.
- ^ Сури 2010a , стр. 47–48.
- ^ Сури 2010a , стр. 49–50 и приложение B.
- ^ Сури 2010a , стр. 50–52.
- ^ Сури 2010a , с. 52.
- ^ Сури 2010a , стр. 56–59.
- ^ Сури 1998a , стр. 450–456.
- ^ Сури 2010a , стр. 60–65.
- ^ Сури 1998a , с. 165.
- ^ Сури 2010a , стр. 89–94.
- ^ Сури 2010a , стр. 112–114.
- ^ Сури 2010b , стр. 25–30.
- ^ Сури 2010a , с. 100.
- ^ Сури 2010a , стр. 125–129.
- ^ Умер в 1998b , стр. 32–38.
- ^ Кришнамурти и Сури 2009 , стр. 596–610.
- ^ «Программное обеспечение ПРОПОС» . Программное обеспечение ПРОПОС . Проверено 6 октября 2019 г.
- ^ Сури, Раджан (2018). Руководство для практикующего специалиста по POLCA: Система управления производством для крупносерийной, мелкосерийной и нестандартной продукции . ISBN 978-1-138-21064-6 .
- ^ «цифровая ПОЛКА» . Программное обеспечение ПРОПОС . 31 марта 2017 года . Проверено 6 октября 2019 г.
- ^ «10 лет QRM в BOSCH Hinges» . Processverbeteren.nl . Проверено 6 октября 2019 г.
- ^ Сури 2010a , стр. 144–145.
- ^ Эриксен и др. 2005 , стр. 27–31.
- ^ Сури 2010a , стр. 157–158.
- ^ Сури 2010a , стр. 158–162.
- ^ Сури 2010a , стр. 170–173.
- ^ Доэрти 2008
- ^ Финкен и Кришнамурти, 2010 г.
Примечания
[ редактировать ]- Доэрти, Жаклин (12 мая 2008 г.). «Бэрронс 500» . Бэрронс . Нью-Йорк.
- Эриксен, Пол; Сури, Раджан; Эль-Джавхари, Башшар; Армстронг, Аарон (2005). «Заполнение пробела». Журнал АПИКС . 15 (2): 27–31.
- Хаммонд, Дженис Х.; Келли, Маура Г. (1990), Быстрое реагирование в швейной промышленности , Примечание Гарвардской школы бизнеса N9-690-038.
- Кришнамурти, Анант; Сури, Раджан (2009). «Планирование и внедрение POLCA: карточная система управления для широкого спектра продуктов или продуктов, разработанных по индивидуальному заказу». Планирование и контроль производства . 20 (7): 596–610. дои : 10.1080/09537280903034297 . S2CID 109046909 .
- Сталк, Джордж младший (1988). «Время – следующий источник конкурентного преимущества». Гарвардское деловое обозрение . 66 (июль/август): 41–51.
- Сури, Раджан (1998a), Производство быстрого реагирования. Общекорпоративный подход к сокращению времени выполнения заказов , Productivity Press.
- Сури, Раджан (1998b). «Не толкай и не тяни - ПОЛКА». Журнал АПИКС . 8 (11): 32–38.
- Сури, Раджан (2010a), Пришло время. Конкурентное преимущество производства быстрого реагирования , Productivity Press.
- Сури, Раджан (2010b). «Быстрый ответ офисному руководству». Промышленный менеджмент . 52 (1): 25–30.
- Финкен, Джеральд; Кришнамурти, Анант (2010). «Производство быстрого реагирования: выход фармацевтической промышленности за рамки бережливого производства и шести сигм» . Руководитель науки о жизни .
Книга
[ редактировать ]TCE Ченг, Т.М. Чой (ред.). Инновационные программы быстрого реагирования в логистике и управлении цепочками поставок, Springer, Международные справочники по информационным системам, 2010 г.