Бережливое производство

Бережливое производство — это метод производства товаров , направленный, прежде всего, на сокращение времени внутри производственной системы , а также времени реагирования со стороны поставщиков и клиентов . Оно тесно связано с другой концепцией, называемой производством точно в срок (сокращенно производство JIT). Производство «точно в срок» пытается привести производство в соответствие со спросом, поставляя только товары заказанные и уделяя особое внимание эффективности, производительности (с приверженностью к постоянному совершенствованию ) и сокращению «отходов» для производителя и поставщика товаров. Бережливое производство использует подход «точно в срок» и дополнительно фокусируется на сокращении времени цикла , потока и производительности за счет дальнейшего исключения действий, которые не приносят никакой ценности для клиента. В бережливом производстве также участвуют люди, которые работают вне производственного процесса, например, в сфере маркетинга и обслуживания клиентов.

Бережливое производство особенно связано с операционной моделью, внедренной в послевоенные 1950 -е и 1960-е годы японской автомобильной компанией Toyota под названием « Производственная система Toyota» (TPS), известной в США как « Путь Toyota ». Система Toyota была построена на двух столпах: своевременном управлении запасами и автоматизированном контроле качества. Семь «отходов» ( муда представляют собой растрату излишних запасов сырья по-японски), впервые сформулированных инженером Toyota Сигэо Синго , и готовой продукции, расточительство перепроизводства (производство большего, чем необходимо сейчас), расточительство сверх -обработка (обработка или изготовление деталей сверх стандарта, ожидаемого заказчиком), трата транспорта (ненужное перемещение людей и товаров внутри системы), трата лишнего движения (механизация или автоматизация до улучшения метода), трата ожидания (периоды простоя из-за очередей работ) и потери при изготовлении дефектной продукции (переработка для устранения дефектов в продукции и процессах, которых можно избежать).

Термин «бережливое производство» был придуман в 1988 году американским бизнесменом Джоном Крафчиком в его статье «Триумф системы бережливого производства» и определен в 1996 году американскими исследователями Джеймсом Вомаком и Дэниелом Джонсом как состоящий из пяти ключевых принципов: «Точно определите ценность конкретного продукта». , определить поток создания ценности для каждого продукта, обеспечить бесперебойный поток ценности, позволить потребителю получать ценность от производителя и стремиться к совершенству».

Компании используют стратегию повышения эффективности. Получая товары только тогда, когда они необходимы для производственного процесса, мы сокращаем складские затраты и потери, а также повышаем производительность и прибыль. Обратной стороной является то, что производителям необходимо точно прогнозировать спрос, поскольку выгоды могут быть сведены на нет из-за незначительных задержек в цепочке поставок. Это также может негативно повлиять на работников из-за дополнительного стресса и негибких условий. Успешная работа зависит от наличия у компании регулярных объемов производства, качественных процессов и надежных поставщиков.

История

Фредрик Тейлор и Генри Форд задокументировали свои наблюдения по этим темам, а Сигео Синго и Тайити Оно применили свои расширенные мысли по этому вопросу в Toyota в конце 1940-х годов после Второй мировой войны. Полученные методы были исследованы в середине 20-го века и названы 1988 году «бережливым производством» в Джоном Крафчиком , а затем были определены в книге «Машина, которая изменила мир». и более подробно описано Джеймсом Вомаком и Дэниелом Джонсом в книге «Бережливое мышление» (1996).

Япония: истоки бережливого производства

Точные причины внедрения в Японии производства «точно в срок» неясны. Некоторые полагают, что все началось с требования решить проблему отсутствия стандартизации, что не является ни полной историей, ни реальной причиной. Японские компании нуждались в немедленном решении экстремальной ситуации, в которой они жили после Второй мировой войны. Американский специалист по цепочкам поставок Герхард Пленерт предложил четыре весьма расплывчатые причины, перефразированные здесь. Во время восстановления Японии после Второй мировой войны (экономики, инфраструктуры, промышленности, политической и социально-эмоциональной стабильности):

1. Отсутствие денежных средств в Японии затрудняло финансирование промышленности большими партиями и методами производства больших запасов, распространенными в других странах.
2. Японии не хватало места для строительства крупных заводов, загруженных товарами.
3. Японским островам не хватает природных ресурсов для производства продукции.
4. В Японии был высокий уровень безработицы, а это означало, что методы повышения эффективности труда не были очевидным путем к промышленному успеху.

Таким образом, японцы «высунули» свои процессы. «Они строили фабрики меньшего размера… на которых хранились только те материалы, над которыми в настоящее время ведется работа. Таким образом, уровень запасов поддерживался на низком уровне, инвестиции в незавершенное производство были минимальными, а инвестиции в приобретенные природные ресурсы быстро окупились, и были закуплены дополнительные материалы». Пленерт продолжает объяснять ключевую роль Toyota в разработке методологии бережливого производства или производства «точно в срок».

Американские промышленники осознали угрозу дешевой оффшорной рабочей силы для американских рабочих в 1910-е годы и прямо заявили о цели того, что сейчас называется бережливым производством, в качестве контрмеры. Генри Таун, бывший президент Американского общества инженеров-механиков , писал в предисловии к книге Фредерика Уинслоу Тейлора «Управление цехом» (1911 г.): «Мы справедливо гордимся высокими ставками заработной платы, которые преобладают по всей нашей стране, и завидуем любому вмешательству в них. продуктами более дешевой рабочей силы других стран. Чтобы сохранить это состояние, усилить наш контроль над внутренними рынками и, прежде всего, расширить наши возможности на внешних рынках, где мы должны конкурировать с продукцией других промышленно развитых стран. приветствуем и поощряем любое влияние, направленное на повышение эффективности наших производственных процессов».

Тейлора Постоянное совершенствование производства и стимулы для него были задокументированы в «Принципах научного управления» (1911 г.):

• «...всякий раз, когда рабочий предлагает улучшение, политика руководства должна заключаться в том, чтобы провести тщательный анализ нового метода и, если необходимо, провести серию экспериментов, чтобы точно определить относительную ценность нового предложения и самого метода. старый стандарт, и всякий раз, когда обнаруживается, что новый метод заметно превосходит старый, его следует принять в качестве стандарта для всего учреждения».
• «...после того, как рабочий снизил цену за единицу работы, которую он выполняет, в два или три раза в результате того, что он работал усерднее и увеличил свою производительность, он, вероятно, полностью упустит из виду сторону своего работодателя. случае и проникнуться мрачной решимостью больше не делать порезов, если солдаты [стоят на месте, просто делают то, что ему говорят] могут предотвратить это».

Сигео Синго вспоминает, как прочитал «Принципы научного менеджмента» в 1931 году и был «очень впечатлен тем, что изучение и практика научного менеджмента стали делом его жизни». ^,

Шинго и Тайичи Оно сыграли ключевую роль в разработке производственного процесса Toyota. Ранее являвшаяся текстильной компанией, Toyota занялась производством автомобилей в 1934 году. Киитиро Тойода , основатель Toyota Motor Corporation, руководил работами по литью двигателей и обнаружил множество проблем в их производстве, с растратой ресурсов на ремонт некачественного литья. Toyota занималась тщательным изучением каждого этапа процесса. В 1936 году, когда Toyota выиграла свой первый контракт на производство грузовиков с правительством Японии, в процессах возникли новые проблемы, на которые Toyota отреагировала созданием команд по улучшению Кайдзен , которые превратились в Производственную систему Toyota (TPS), а затем и в «Путь Toyota» .

Уровень спроса в послевоенной экономике Японии был низким; в результате ориентация массового производства на наименьшие затраты на единицу продукции за счет эффекта масштаба имела мало применения. Посетив и осмотрев супермаркеты в Соединенных Штатах, Оно понял, что планирование работы должно определяться не планами продаж или производства, а фактическими продажами. Учитывая финансовую ситуацию в этот период, необходимо было избегать перепроизводства, и, таким образом, понятие «вытягивания» (или «изготовления на заказ», а не целевого «толкания») стало основой планирования производства.

Эволюция в остальном мире

Производство «точно в срок» было внедрено в Австралии в 1950-х годах Британской автомобильной корпорацией (Австралия) на заводе в Виктория-Парк в Сиднее, откуда идея позже перекочевала в Toyota. Новости о производственной системе «точно в срок»/Toyota достигли других западных стран из Японии в 1977 году в двух англоязычных статьях: в одной методология называлась «системой Оно» в честь Тайити Оно , который сыграл важную роль в ее разработке в Toyota. . Другая статья авторов Toyota в международном журнале предоставила дополнительные подробности. Наконец, эта и другая реклама была воплощена в жизнь, начиная с 1980 года и затем быстро распространяясь по всей промышленности США и других развитых стран. Важным событием 1980 года стала конференция в Детройте в штаб-квартире Ford World, спонсируемая Группой повторяющегося производства (RMG), которая была основана в 1979 году в рамках Американского общества контроля производства и запасов (APICS) для поиска достижений в производстве. Основной докладчик, Фудзио Чо (впоследствии президент Toyota Motor Corp.), объясняя систему Toyota, взволновал аудиторию и привел к тому, что RMG переключил внимание с таких вещей, как автоматизация, на систему производства «точно в срок»/Toyota.

По крайней мере, некоторое волнение аудитории было связано с предполагаемым столкновением между новым режимом «точно в срок» и планированием производственных ресурсов (MRP II), основанной на компьютерном программном обеспечении системой планирования и контроля производства, которая стала заметной в промышленности в 1960-е и 1970-е годы. За дебатами на профессиональных встречах по вопросам «точно в срок» и MRP II последовали опубликованные статьи, одна из которых называлась «Взлет и падение «точно в срок». Менее конфронтационным был доклад Уолта Годдарда «Канбан против MRP II: что лучше для вас?» в 1982 году. Четыре года спустя Годдард ответил на свой вопрос книгой, пропагандирующей принцип «точно в срок». Среди наиболее известных сторонников MRP II был Джордж Плоссл, автор двух статей, ставящих под сомнение метод канбан-планирования «точно в срок». и «японизация Америки». Но, как и в случае с Годдардом, Плоссль позже написал, что «JIT — это концепция, время которой пришло».

Реализации «точно в срок»/TPS можно найти во многих тематических статьях 1980-х годов и позже. Статья в номере Inc. за 1984 год . журнал рассказывает о том, как компания Omark Industries (бензопилы, боеприпасы, погрузчики для бревен и т. д.) стала широкомасштабной компанией по внедрению системы «точно в срок» под своим отечественным названием ZIPS (система производства с нулевым запасом). На головном заводе Омарка в Портленде, штат Орегон , после того, как сотрудники прошли 40-часовое обучение ZIPS, их «отпустили», и все началось. Первым шагом было «произвольно исключить недельное время выполнения заказа, [после чего] все пошло более гладко. «Люди просили, чтобы мы попробовали воспользоваться еще одной неделей». После этого ЗИПС распространился по предприятиям завода «как амеба». В статье также отмечается, что еще 20 заводов Омарка аналогичным образом занимались ЗИПСом, начиная с пилотных проектов. Например, на одном из небольших заводов Омарка, производящих буровые долота, в Месаби, штат Миннесота , «запасы крупногабаритных сверл были сокращены на 92%, производительность выросла на 30%, брак и доработка… сократились на 20%, а время выполнения заказа… .от заказа до готовой продукции сократилось с трех недель до трех дней». Компания Inc. ​В статье говорится, что компании, наиболее широко использующие систему «точно в срок», включают «большую четверку», Hewlett-Packard , Motorola, Westinghouse Electric , General Electric , Deere & Company и Black and Decker ».

К 1986 году вышла книга с практическими исследованиями по принципу «точно в срок» в США. смог посвятить целую главу ZIPS в Омарке, а также две главы о системе «точно в срок» на нескольких заводах Hewlett-Packard и отдельные главы для Harley-Davidson , John Deere, IBM-Raleigh, Северной Каролины и Калифорнии. основала Apple Inc. , завод по производству грузовых автомобилей Toyota, и совместное предприятие New United Motor Manufacturing между Toyota и General Motors .

Две похожие, современные книги из Великобритании носят более международный характер. Одна из книг, содержащая как концептуальные статьи, так и тематические исследования, включает три раздела, посвященных практике «точно в срок»: в Японии (например, в Toyota, Mazda и Tokagawa Electric); в Европе (JMG Bostrom, Lucas Electric, Cummins Engine, IBM, 3M, Datasolve Ltd., Renault, Massey Ferguson); а также в США и Австралии (Repco Manufacturing-Australia, Xerox Computer и два от Hewlett-Packard). Вторая книга, рассказывающая о так называемой Первой международной конференции по производству «точно в срок», включает тематические исследования трех компаний: Repco-Australia, IBM-UK и 3M-UK. Кроме того, во время основного доклада второго дня обсуждалась концепция «точно в срок» применительно «во всех дисциплинах, ... от бухгалтерского учета и систем до проектирования и производства».

Ребрендинг на «бережливый»

Джон Крафчик ввел термин «бережливое производство» в своей статье 1988 года «Триумф системы бережливого производства». В статье говорится: (а) бережливые производственные предприятия имеют более высокий уровень производительности/качества, чем небережливые, и (б) «Уровень технологии предприятия, похоже, мало влияет на операционную эффективность» (стр. 51). Согласно статье, риски при внедрении бережливого производства можно снизить за счет: «развития хорошо обученной, гибкой рабочей силы, разработки продуктов, которые легко создавать с высоким качеством, а также поддерживающей и высокопроизводительной сети поставщиков» (стр. 51).

Средняя эпоха и до наших дней

Еще три книги, включающие реализацию «точно в срок», были опубликованы в 1993 году: 1995, и 1996 г., Это годы начала движения за бережливое производство/бережливое управление, которое началось в 1990 году с публикации книги « Машина, изменившая мир» . Эта книга, наряду с другими книгами, статьями и практическими исследованиями по бережливому производству, вытеснила терминологию «точно в срок» в 1990-х годах и позже. В тот же период появилось множество книг и статей с похожими концепциями и методологиями, но с альтернативными названиями, включая управление временем цикла , соревнование на время , быстродействующее производство , поток, и системы производства, основанные на вытягивании .

Термин «точно в срок» — это нечто большее, чем его обычное объяснение, ориентированное на производство. Поскольку производство заканчивается выполнением заказов дистрибьюторов, розничных продавцов и конечных пользователей, а также включает в себя восстановление, ремонт и гарантийные претензии, концепции и методы «точно в срок» находят применение и после самого производства. В книге 1993 года о «распределительной логистике мирового уровня» обсуждаются связи канбана, начиная с заводов и далее. и модель «производитель-продавец», разработанная в США в 1980-х годах и получившая название « быстрое реагирование» , со временем трансформировалась в так называемую быструю моду .

Методология

Стратегические элементы бережливого производства могут быть весьма сложными и состоять из множества элементов. Были идентифицированы четыре различных понятия бережливого производства:

1. Бережливость как фиксированное состояние или цель (быть бережливым)
2. Бережливое производство как непрерывный процесс изменений (становление бережливого производства)
3. Бережливое производство как набор инструментов или методов (бережливое производство/инструментарий бережливого производства)
4. Бережливое производство как философия (бережливое мышление)

Другой способ избежать рыночного риска и эффективно контролировать поставки — сократить запасы. P&G достигла своей цели по сотрудничеству с Walmart и другими оптовыми компаниями, построив систему реагирования на акции непосредственно компаниям-поставщикам.

В 1999 году Спир и Боуэн выделил четыре правила, характеризующие «ДНК Тойоты»:

1. Вся работа должна быть четко определена в отношении содержания, последовательности, сроков и результатов.
2. Любая связь между клиентом и поставщиком должна быть прямой, и должен быть однозначный способ отправки запросов и получения ответов «да» или «нет».
3. Путь для каждого продукта и услуги должен быть простым и прямым.
4. Любое улучшение должно производиться в соответствии с научным методом , под руководством преподавателя, на самом низком уровне организации.

Это фундаментально отличающийся подход от большинства методологий улучшения, и он требует большей настойчивости, чем базовое применение инструментов, что может частично объяснить его недостаточную популярность. Внедрение «плавного потока» обнажает уже существовавшие проблемы качества, и тогда сокращение отходов происходит как естественное следствие, а это общесистемная перспектива, ориентированная непосредственно на сами расточительные практики.

Время такта – это скорость, с которой необходимо производить продукцию для удовлетворения потребительского спроса. Система JIT предназначена для производства продукции со скоростью такта, что гарантирует, что продукция будет произведена точно в срок, чтобы удовлетворить потребительский спрос.

Сефери приводит список методологий своевременного производства, которые «важны, но не исчерпывающи»:

• Ведение домашнего хозяйства: физическая организация и дисциплина.
• Сделать все правильно с первого раза: устранение дефектов.
• Сокращение настроек: гибкие подходы к перенастройке.
• Размер лота один: максимальный размер лота и гибкость.
• Равномерная загрузка установки: выравнивание как механизм управления.
• Сбалансированный поток: организация пропускной способности планирования потоков.
• Диверсификация навыков: многофункциональные работники.
• Контроль по видимости: средства коммуникации для деятельности.
• Профилактическое обслуживание: безупречная работа, отсутствие дефектов.
• Пригодность к использованию: технологичность, дизайн для процесса.
• Компактная планировка завода: дизайн, ориентированный на продукт.
• Оптимизация движений: плавная обработка материалов.
• Сети поставщиков: расширение завода.
• Вовлечение работников: деятельность по улучшению в малых группах.
• Сотовое производство: методы производства на потоке.
• Система вытягивания: сигнальные [канбан] системы пополнения/пополнения запасов.

Ключевые принципы и потери

Вомак и Джонс определяют бережливое производство как «...способ делать все больше и больше с меньшими и меньшими затратами — меньшими человеческими усилиями, меньшим количеством оборудования, меньшим количеством времени и меньшего пространства — при этом все ближе и ближе приближаясь к предоставлению клиентам именно того, что они хотят» и затем переведите это в пять ключевых принципов:

1. Значение: укажите значение, желаемое клиентом. «Сформируйте команду для каждого продукта, чтобы придерживаться этого продукта на протяжении всего его производственного цикла», «Вступите в диалог с клиентом» (например, «Голос клиента» ).
2. Поток создания ценности: Определите поток создания ценности для каждого продукта, обеспечивающего эту ценность, и оцените все напрасные шаги (обычно девять из десяти), необходимые в настоящее время для ее создания.
3. Поток: Обеспечьте непрерывный поток продукта через оставшиеся этапы создания ценности.
4. Вытягивание: Введение вытягивания между всеми этапами, где возможен непрерывный поток.
5. Совершенство: стремитесь к совершенству, чтобы количество шагов, а также количество времени и информации, необходимых для обслуживания клиента, постоянно сокращались.

Бережливое производство основано на концепции постоянного и постепенного улучшения продуктов и процессов при устранении избыточных действий. «Ценность дополнительных действий — это только те вещи, за которые клиент готов платить, все остальное — это отходы, и их следует исключить, упростить, сократить или интегрировать».

Что касается принципа 2, отходов, см. семь основных типов отходов в разделе «Путь Toyota» . Дополнительными видами отходов являются:

• Некачественные товары (производство товаров или услуг, которые не соответствуют потребительскому спросу или спецификациям, Womack et al., 2003. См. Бережливые услуги )
• Пустая трата навыков ( шесть сигм )
• Недостаточное использование возможностей (шесть сигм)
• Делегирование задач при недостаточном обучении (шесть сигм)
• Метрики (работа с неправильными метриками или отсутствие метрик) (Мика Джеффри, 1999)
• Участие (неиспользование работников, не позволяя им вносить идеи и предложения и быть частью совместного управления) (Мика Джеффри, 1999)
• Компьютеры (неправильное использование компьютеров: отсутствие надлежащего программного обеспечения, обучения использованию и времени, потраченного на серфинг, игры или просто трату времени) (Мика Джеффри, 1999)

Выполнение

В одной статье предполагается, что организации, внедряющей бережливое производство, необходим собственный план бережливого производства, разработанный «Лидерством бережливого производства». Это должно позволить командам бережливого производства предоставлять предложения своим менеджерам, которые затем принимают фактические решения о том, что реализовать. Коучинг рекомендуется, когда организация начинает с бережливого производства, чтобы передать знания и навыки персоналу цеха. Для принятия обоснованных решений необходимы показатели улучшения.

Философия и культура бережливого производства так же важны, как инструменты и методологии. Руководство не должно принимать решения о решениях, не поняв истинную проблему и не проконсультировавшись с персоналом цеха.

Решение конкретной проблемы для конкретной компании не может иметь широкого применения. Решение должно соответствовать проблеме.

Картирование потока создания ценности (VSM) и 5S — наиболее распространенные подходы, которые компании используют на своих первых шагах к бережливому производству. Бережливое производство может быть сосредоточено на конкретных процессах или охватывать всю цепочку поставок. Сотрудники, работающие на передовой линии, должны быть вовлечены в деятельность VSM. Постепенное внедрение ряда небольших улучшений в цепочке поставок может привести к повышению производительности.

Мы

Были использованы альтернативные термины для производства JIT. Motorola пал на производство с коротким циклом (SCM). Выбор IBM занималась непрерывным производством (CFM), и производство потока спроса (DFM) — термин, переданный консультантом Джоном Констанцей из его Технологического института в Колорадо. Еще одна альтернатива была упомянута Годдардом, который сказал, что «Производственную систему Toyota часто ошибочно называют «Системой Канбан»», и отметил, что Канбан — это всего лишь один элемент TPS, а также производства JIT.

Широкое использование термина «производство точно в срок» новый термин « бережливое производство» . на протяжении 1980-х годов быстро сошло на нет в 1990-х годах, когда утвердился ^, как «более свежее название JIT». Еще одним свидетельством общности этих двух терминов является то, что производственная система Toyota (TPS) широко использовалась и широко используется как синоним «точно в срок» и бережливого производства. ^,

Цели и преимущества

Цели и преимущества производства «точно в срок» можно сформулировать двумя основными способами: во-первых, в конкретном и количественном выражении, посредством опубликованных тематических исследований; во-вторых, общие списки и обсуждение.

В обзоре тематического исследования, проведенного Daman Products в 1999 году, перечислены следующие преимущества: сокращение времени цикла на 97%, время установки на 50%, время выполнения заказа с 4–8 недель до 5–10 дней, расстояние потока 90%. Это было достигнуто за счет четырех специализированных (сотовых) фабрик, вытягивающего планирования, канбана, визуального управления и расширения прав и возможностей сотрудников.

Другое исследование, проведенное компанией NCR (Данди, Шотландия) в 1998 году, производителем банкоматов, изготавливаемых на заказ, включает в себя некоторые из тех же преимуществ, но при этом фокусируется на закупках точно в срок: переход на JIT в выходные дни в 1998 году устранил буферные запасы , сокращая запасы с 47 до 5 дней, время выполнения заказа с 15 до 2 дней, при этом 60% закупленных деталей доставляются JIT, а 77% отправляются на склад, а количество поставщиков сокращается с 480 до 165.

Компания Hewlett-Packard, одна из первых в западной отрасли, внедрившая систему JIT, представляет набор из четырех тематических исследований четырех подразделений HP в середине 1980-х годов. Четыре подразделения — Грили, Форт-Коллинз, Компьютерные системы и Ванкувер — использовали некоторые, но не все, одинаковые меры. В то время около половины из 52 подразделений HP перешли на JIT.

	Грили	Форт Коллинз	Компьютерные системы	Ванкувер
Сокращение запасов	2,8 месяца	75%	75%
Сокращение затрат на рабочую силу	30%	15%		50%
Уменьшение пространства	50%	30%	33%	40%
Сокращение запасов незавершенного производства	от 22 дней до 1 дня
Увеличение производства	100%
Улучшение качества		30% брак, 79% переделка	80% лом	30% брак и доработка
Сокращение времени обработки		50%	от 17 дней до 30 часов
Сокращение стандартных часов	50%
Количество отгрузок увеличилось				20%

Применение вне производственного контекста

Основные статьи: бережливые услуги , бережливая динамика , бережливое высшее образование , бережливая разработка продуктов , бережливая шесть сигм , бережливая разработка программного обеспечения , бережливое мышление и бережливое управление CFP

Принципы бережливого производства успешно применяются в различных секторах и услугах, таких как колл-центры и здравоохранение. В первом случае методы сокращения потерь в рамках бережливого производства использовались для сокращения времени обработки внутри и между вариациями агентов, акцентных барьеров, а также для достижения почти идеального соблюдения процесса. В последнем случае несколько больниц приняли идею бережливой больницы — концепцию, в которой приоритет отдается пациенту, что повышает приверженность и мотивацию сотрудников, а также повышает качество медицинского обслуживания и экономическую эффективность.

Принципы бережливого производства также применяются в разработке и сопровождении программного обеспечения, а также в других секторах информационных технологий (ИТ). В более общем плане использование бережливого производства в информационных технологиях стало известно как бережливое ИТ . Методы бережливого производства также применимы к государственному сектору, но большинство результатов были достигнуты с использованием гораздо более ограниченного набора методов, чем те, которые предлагает бережливое производство.

Проблема перехода от бережливого производства к услугам заключается в отсутствии широко доступных эталонных реализаций, которые позволили бы людям увидеть, как непосредственное применение инструментов и практик бережливого производства может работать и какой эффект оно оказывает. Это затрудняет достижение уровня веры, который считается необходимым для эффективной реализации. Тем не менее, некоторые исследования действительно связывают широко признанные примеры успеха в розничной торговле и даже авиаперевозках с основополагающими принципами бережливого производства. Несмотря на это, остается фактом, что примеры непосредственного производства «методов» или «инструментов» необходимо лучше «переводить» в контекст обслуживания, чтобы поддержать более известные подходы к реализации, которые еще не получили того уровня работы или гласность, которая послужит отправной точкой для разработчиков. Результатом этого является то, что каждая реализация часто «пробивает свой путь», как и ранние методы промышленного проектирования Toyota. Это придает огромное значение спонсорству для поощрения и защиты этих экспериментальных разработок.

В настоящее время бережливое управление реализуется также в непроизводственных процессах и административных процессах. В непроизводственных процессах по-прежнему имеется огромный потенциал для оптимизации и повышения эффективности. Некоторые люди выступают за использование ресурсов STEM для обучения детей бережливому мышлению вместо информатики.

Критика

По словам Уильямса, становится необходимым найти поставщиков, которые находятся поблизости или могут быстро поставить материалы с ограниченным предварительным уведомлением. Однако при заказе небольшого количества материалов политика поставщиков в отношении минимального заказа может создать проблему.

Сотрудники подвергаются риску нестандартной занятости , когда работают на фабриках, которые используют гибкие методы производства «точно в срок». Продольное исследование американских рабочих, проводившееся с 1970 года, показывает, что работодатели, стремящиеся легко адаптировать свою рабочую силу в ответ на условия спроса и предложения, реагируют на это созданием более нестандартных условий труда, таких как контрактная и временная работа.

Природные и техногенные катастрофы нарушат потоки энергии, товаров и услуг. Последующие покупатели этих товаров и услуг, в свою очередь, не смогут производить свою продукцию или оказывать услуги, поскольку они рассчитывали на поступление «точно в срок» и поэтому имеют мало или совсем не имеют запасов для работы. Нарушение экономической системы будет в некоторой степени каскадным в зависимости от характера и серьезности первоначальной катастрофы и может привести к дефициту продовольствия . Чем масштабнее катастрофа, тем хуже последствия сбоев «точно в срок». Электроэнергия является ярким примером поставки «точно в срок». Сильная геомагнитная буря может нарушить подачу электроэнергии на часы или годы, на местном или даже глобальном уровне. Отсутствие материалов для ремонта электрической системы будет иметь катастрофические последствия.

Пандемия Covid-19 привела к сбоям в практике точного срока доставки: различные карантинные ограничения на международную торговлю и коммерческую деятельность в целом привели к прерыванию поставок, но при этом не хватало запасов, чтобы справиться с перебоями; наряду с возросшим спросом на предметы медицинского назначения, такие как средства индивидуальной защиты (СИЗ) и аппараты искусственной вентиляции легких, и даже паническими покупками , в том числе различных товаров отечественного производства (и, следовательно, менее уязвимых), таких как панические покупки туалетной бумаги , что нарушает регулярный спрос. Это привело к предложениям уделять больше внимания запасам и диверсификации поставщиков.

Критики бережливого производства утверждают, что этот метод управления имеет существенные недостатки, особенно для сотрудников компаний, работающих в рамках бережливого производства. Распространенной критикой Lean является то, что оно не принимает во внимание безопасность и благополучие сотрудников. Бережливое производство связано с повышенным уровнем стресса среди сотрудников, которые имеют небольшую погрешность в своей рабочей среде, требующую совершенствования. Lean также уделяет слишком много внимания сокращению потерь, что может привести к сокращению секторов компании, которые не являются существенными для краткосрочной производительности компании, но, тем не менее, важны для ее наследия. Lean также чрезмерно сосредотачивается на настоящем, что мешает планам компании на будущее.

Критики также проводят негативное сравнение бережливого производства и научного менеджмента 19 века , с которым боролось рабочее движение и которое к 1930-м годам считалось устаревшим. Наконец, бережливое производство критикуют за отсутствие стандартной методологии: «Бережливое производство — это скорее культура, чем метод, и не существует стандартной модели бережливого производства».

После многих лет успеха бережливого производства Toyota консолидация сетей цепочек поставок вывела Toyota на позицию крупнейшего в мире автопроизводителя в условиях быстрого расширения. В 2010 году кризис проблем с безопасностью в Toyota заставил других автопроизводителей, дублировавших систему цепочки поставок Toyota, опасаться, что с ними может случиться та же проблема с отзывом.Джеймс Вомак предупредил Toyota, что сотрудничество с отдельными внешними поставщиками может привести к неожиданным проблемам.

Бережливое производство отличается от бережливого предприятия. Недавние исследования показывают, что существует несколько процессов бережливого производства, но мало бережливых предприятий. Одна отличительная черта противостоит бережливому учету и стандартному учету затрат. Для стандартного учета затрат сложно понять SKU. SKU включают слишком много гипотез и отклонений, т. е. SKU содержат слишком много неопределенностей. Производители, возможно, захотят рассмотреть возможность отказа от традиционного учета и внедрения бережливого учета. При использовании бережливого учета одним из ожидаемых преимуществ является прозрачность затрат на основе деятельности, т. е. измерение прямых и косвенных затрат на каждом этапе деятельности, а не традиционный учет затрат, который ограничивается трудом и расходными материалами.

См. также

• Решение задач А3
• Сотовое производство
• Компьютерное бережливое управление
• КОНВИП
• Движение за эффективность
• На всякий случай
• Кайдзен
• Канбан
• Анализ производственных потоков
• Возьмите час

Ссылки

• Андерсон, Барри (редактор) 2012. Производство автомобилей в Австралии: Моррис, Остин, BMC и Leyland 1950–1976 . Сидней: Холстед Пресс.
• Биллесбах, Томас Дж. 1987. Применимость методов «точно в срок» в административной сфере . Докторская диссертация, Университет Небраски. Анн-Арбор, Мичиган, University Microfilms International.
• Годдард, МЫ, 2001. JIT/TQC — выявление и решение проблем. Материалы 20-й конференции по изоляции электроэлектроники , Бостон, 7–10 октября, 88–91.
• Голдратт, Элияху М. и Фокс, Роберт Э. (1986), The Race , North River Press, ISBN   0-88427-062-9
• Холл, Роберт В. 1983. Нулевые запасы . Хомвуд, Иллинойс: Доу-Джонс-Ирвин.
• Холл, Роберт В. 1987. Достижение производственного совершенства: точно в срок, полное качество, полное вовлечение людей . Хомвуд, Иллинойс: Доу-Джонс-Ирвин.
• Хэй, Эдвард Дж. 1988. Прорыв «точно в срок»: внедрение новых основ производства . Нью-Йорк: Уайли.
• Хонер, Грегори (1988). «JIT/TQC: интеграция дизайна продукта с эффективностью цеха». Промышленная инженерия . 20 (9): 42–48.
• Хум, Син-Хун (1991). «Промышленный прогресс и стратегическое значение JIT и TQC для развивающихся стран». Международный журнал операций и управления производством . 110 (5): 39–46. дои : 10.1108/01443579110145320 .
• Хайер, Нэнси; Веммерлов, Урбан (2001). Реорганизация фабрики: конкуренция посредством клеточного производства . ЦРК Пресс. ISBN  9781563272288 .
• Джексон, Пол (1991). «Белые воротнички JIT в Security Pacific». Цель . 7 (1): 32–37.
• Кер, Дж.И., Ван, Ю., Хаджли, М.Н., Сонг, Дж., Кер, К.В. (2014). Внедрение бережливого производства в здравоохранении: оценка эффективности информационных технологий в больничных аптеках США
• Лаббен, RT 1988. Производство точно в срок: агрессивная производственная стратегия . Нью-Йорк: МакГроу-Хилл.
• Макиннес, Ричард Л. (2002) Бег за памятью на бережливом предприятии .
• Мика, Джеффри Л. (1999) Руководство по реализации событий Кайдзен
• Монден, Ясухиро. 1982. Производственная система Тойота . Норкросс, Джорджия: Институт промышленных инженеров.
• Оно, Тайичи (1988), Производственная система Toyota: за пределами крупномасштабного производства , Productivity Press, ISBN   0-915299-14-3
• Оно, Тайичи (1988), «Точно вовремя для сегодняшнего и завтрашнего дня» , Productivity Press, ISBN   0-915299-20-8 .
• Пейдж, Джулиан (2003) Внедрение методов бережливого производства .
• Шонбергер, Ричард Дж. 1982. Японские производственные технологии: девять скрытых уроков простоты . Нью-Йорк: Свободная пресса.
• Шинго, Сингео; Диллон, Эндрю П. (1989). Исследование производственной системы Toyota: с точки зрения промышленной инженерии . ЦРК Пресс. ISBN  9780915299171 .
• Сури, Р. 1986. Переход от «на всякий случай» к «как раз вовремя»: выводы из простой модели. 6 (3) 295–304.
• Сузаки, Киоши. 1993. Новое управление цехом: предоставление людям возможностей для постоянного совершенствования . Нью-Йорк: Свободная пресса.
• Восс, Крис и Дэвид Клаттербак. 1989. Точно в срок: отчет о глобальном состоянии . Великобритания: Публикации IFS.
• Уоделл, Уильям, и Бодек, Норман (2005), Возрождение американской промышленности , PCS Press, ISBN   0-9712436-3-8
• Вомак, Джеймс П.; Джонс, Дэниел Т. (2003). Бережливое мышление: избавьтесь от отходов и создайте богатство в своей корпорации . Саймон и Шустер. ISBN  9781471111006 . Архивировано из оригинала 22 октября 2021 года . Проверено 2 октября 2020 г.
• Вомак, Джеймс П.; Джонс, Дэниел Т.; Роос, Дэниел (1990). Машина, изменившая мир . Нью-Йорк: Rawson Associates. ISBN  9780892563500 . Архивировано из оригинала 19 февраля 2022 года . Проверено 2 октября 2020 г.

Внешние ссылки

• Институт бережливого предпринимательства