✖


Jump to content

Кайдзен

Кайдзен ( яп . 改善 , «улучшение») — это концепция, относящаяся к бизнес-деятельности, которая постоянно совершенствует все функции и вовлекает всех сотрудников, от генерального директора до работников сборочной линии . Кайдзен также применим к таким процессам, как закупки и логистика , которые пересекают организационные границы и попадают в цепочку поставок . [1] Применяется в здравоохранении, [2] психотерапия , [3] лайф-коучинг , правительство, производство и банковское дело.

Совершенствуя стандартизированные программы и процессы, кайдзен стремится устранить потери и избыточность ( бережливое производство ). Кайдзен впервые стал применяться в японском бизнесе после Второй мировой войны , отчасти под влиянием американских преподавателей бизнеса и управления качеством, и, прежде всего, как часть The Toyota Way . С тех пор он распространился по всему миру и применялся за пределами бизнеса и производительности. [4]

Кайдзен также можно назвать улучшением с нулевыми инвестициями (ZII) из-за использования существующих ресурсов. [5]

Обзор

[ редактировать ]

Японское слово кайдзен означает «улучшение» или «изменение к лучшему» (от 改 kai — изменение, пересмотр; 善 zen — добродетель, добро) с присущим ему значением либо «непрерывного», либо «философского» в японских словарях и в повседневной жизни. использовать. Это слово относится к любому улучшению, единовременному или постоянному, большому или маленькому, в том же смысле, что и английское слово « улучшение» . [6] Однако, учитывая распространенную в Японии практику обозначения методов совершенствования промышленности или бизнеса словом « кайдзен» , особенно практики, возглавляемые Toyota, слово « кайдзен» на английском языке обычно применяется к мерам по осуществлению непрерывного улучшения , особенно к тем, которые основаны на «японской философии». . Нижеследующее обсуждение сосредоточено на таких интерпретациях этого слова, которые часто используются в контексте современных дискуссий по менеджменту. Выделяют два кайдзен-подхода: [7]

Точка кайдзен

[ редактировать ]

Точечный кайдзен — один из наиболее часто реализуемых типов кайдзен. [ нужна ссылка ] Это происходит очень быстро и обычно без особого планирования. Как только что-то обнаруживается сломанным или неправильным, принимаются быстрые и немедленные меры для устранения проблем. Эти меры, как правило, небольшие, изолированные и легко реализуемые, однако они могут иметь огромное влияние.

В некоторых случаях также возможно, что положительный эффект точечного кайдзен в одной области может уменьшить или свести на нет преимущества точечного кайдзен в какой-то другой области.

Примеры точечного кайдзен включают проверку магазина начальником, который обнаруживает сломанные материалы или другие мелкие проблемы, а затем просит владельца магазина выполнить быстрый кайдзен ( 5S ), чтобы исправить эти проблемы, или линейного рабочего, который замечает потенциальное улучшение. повысить эффективность за счет размещения необходимых материалов в другом заказе или ближе к производственной линии, чтобы свести к минимуму время простоя.

Система кайдзен

[ редактировать ]

Системный кайдзен осуществляется организованно и предназначен для решения проблем системного уровня в организации или на любом производственном предприятии.

Это метод стратегического планирования верхнего уровня на короткий период времени.

Линейный кайдзен

[ редактировать ]

Линейный кайдзен относится к обмену информацией об улучшениях между вышестоящими и последующими этапами процесса. Это можно расширить несколькими способами.

Самолет кайдзен

[ редактировать ]

Это следующий верхний уровень линейного кайдзен, в котором несколько линий соединены вместе. В современной терминологии это также можно описать как поток создания ценности, где вместо традиционных отделов организация структурирована по линиям или семействам продуктов и потокам создания ценности. Это можно визуализировать как изменения или улучшения, внесенные в одну линию, которые внедряются во множество других линий или процессов.

Кубический кайдзен

[ редактировать ]

Куб-кайдзен описывает ситуацию, когда все точки плоскостей связаны друг с другом и ни одна точка не отделена ни от одной другой. Это напоминало бы ситуацию, когда бережливое производство распространилось по всей организации. Улучшения производятся вверх и вниз по всей плоскости, вверх или вниз по течению, включая всю организацию, поставщиков и клиентов. Это также может потребовать некоторых изменений в стандартных бизнес-процессах.

Приложение

[ редактировать ]

Движение 5S

[ редактировать ]

5S в первую очередь нацелены на рабочие места в мастерских, при этом рабочее место понимается как место , где происходят процессы создания ценности в компании.

Сейри
Наведите порядок: уберите со своего рабочего места все ненужное!
Сейтон
Любовь к порядку: организуйте вещи и держите их на своем месте!
Вставать
Чистота: держите свое рабочее место в чистоте!
Сэйкецу
Личное чувство порядка: сделайте 5S привычкой, установив стандарты!
Сицуке
Дисциплина: наводить чистоту и порядок – личное дело!

The 7M checklist ( Ishikawa diagram )

[ редактировать ]

Вот семь наиболее важных факторов, которые необходимо проверять снова и снова:

  1. Мужчина
  2. Машина
  3. Материал
  4. Метод
  5. Среда/окружающая среда
  6. Управление
  7. Измеримость

Исходный метод 5М был расширен за счет включения двух последних факторов, поскольку влияние управления в системе и измеримость имеют определенную сферу. (См. также диаграмму Исикавы как графическое изображение 7Ms).

Контрольный список 7W

[ редактировать ]

Контрольный список 7W, возможно, восходит к Цицерону как оригинальный инструмент риторики:

Что
предстоит сделать?
ВОЗ
не так ли?
Почему
сделать это?
Как
это сделано?
Когда
это сделано?
Где
это нужно сделать?
Почему
разве это не делается по-другому?

С опросником 7W связан принцип «Обратиться к источнику» (Гэнчи Генбуцу). Это означает вопрос «Почему?» 5 раз в случае нежелательных результатов или ошибок для поиска решения. Кроме того, менеджеры должны иметь представление о ситуации на месте, например, о производственном процессе, а не принимать решения издалека.

Вопросы W используются в самых разных областях, например, при анализе текстов, [8] в качестве помощи в определении проектов [9] а также при анализе работы [10] и, как следствие, в определении содержания работы.

В области управления качеством этот принцип используется при анализе режимов отказов и их последствий для выявления потенциальных слабых мест.

Три Му

[ редактировать ]

Три Му составляют основу философии потерь производственной системы Toyota (TPS). В контексте этой философии потерь три Му рассматриваются как отрицательные фокусные точки потенциала потерь, и поэтому их следует избегать.

Время
Отходы, см. семь Муда
Пока не
Отклонения в процессах (также дисбаланс)
Позже
Перегрузка сотрудников и машин

Семь Муда

[ редактировать ]

Семь видов отходов (семь муда) как типичные источники потерь.

Сами отходы ( Муда ) являются очевидной причиной убытков. Различают семь видов отходов, которые встречаются практически повсеместно на предприятии.

Муда из-за перепроизводства
Производить больше, чем необходимо.
Муда из-за времени ожидания
Неактивные руки сотрудника. Время процесса не оптимизировано.
Муда из-за ненужного транспорта
Перемещение материалов или продуктов не добавляет ценности.
Муда из-за производства бракованных деталей
Некачественная продукция нарушает производственный процесс и требует дорогостоящей доработки.
Муда из-за чрезмерного хранения
Готовая продукция и полуфабрикаты, детали и материалы поставщиков, хранящиеся в качестве запасов, не добавляют стоимости.
Муда из-за ненужного движения
Неуклюжие, неэргономичные и ненужные движения отнимают время, приводят к усталости и повышают риск травм.
Муда из-за неблагоприятного производственного процесса
Дополнительное оснащение продуктов или услуг функциями, которые не желательны и не оплачиваются клиентом.

Точно в срок (JIT)

[ редактировать ]
  • Этот принцип представляет собой ориентированную на логистику концепцию децентрализованной организации и контроля, которая направлена ​​на поставку и распоряжение материалами для производства по требованию и, таким образом, обеспечивает точную доставку сырья или продукции необходимого качества в желаемом количестве (и упаковке) в желаемое место. местоположение в то время, когда они действительно необходимы. Это исключает затраты на хранение; оставшиеся административные усилия можно свести к относительному минимуму.
  • Расширением концепции « точно в срок » является так называемая « точно в последовательности » (JIS). Согласно принципу JIT, продукция также доставляется клиенту в правильной последовательности.

JIT теперь является стандартом во всей автомобильной промышленности. Его используют, например, для деталей интерьера (сиденья, подушки безопасности, рули, приборные панели) или окрашенных деталей. Как правило, более высокие затраты на транспортировку и погрузочно-разгрузочные работы, вызванные JIT или JIS, компенсируются экономией на запасах, складских расходах или площадях.

Полное производственное обслуживание

[ редактировать ]
  • Постоянный мониторинг производственных линий
  • Попытка постоянно совершенствовать линии
  • Устранение мусора любого рода

Дополнительную информацию см. в статье Комплексное продуктивное обслуживание .

Преимущества и компромиссы

[ редактировать ]

Кайдзен — это ежедневный процесс, цель которого выходит за рамки простого повышения производительности. Это также процесс, который, если все сделано правильно, гуманизирует рабочее место, устраняет чрезмерно тяжелую работу ( мури ) и учит людей проводить эксперименты в своей работе, используя научный метод , а также тому, как научиться выявлять и устранять потери в бизнес-процессах. В целом этот процесс предполагает гуманный подход к работникам и повышение производительности: «Идея состоит в том, чтобы воспитывать сотрудников компании так же, как хвалить и поощрять участие в кайдзен-деятельности». [11] Успешная реализация требует «участия работников в улучшении». [12] В кайдзен участвуют люди на всех уровнях организации, от генерального директора до обслуживающего персонала, а также внешние заинтересованные стороны, когда это применимо. Кайдзен чаще всего ассоциируется с производственными операциями, как в Toyota, но также используется и в непроизводственной среде. [13] Формат кайдзен может быть индивидуальным, системой предложений, небольшой группой или большой группой. В Toyota это обычно локальное улучшение на рабочем месте или в локальной зоне, которое предполагает участие небольшой группы в улучшении собственной рабочей среды и производительности. Эту группу часто направляет через процесс кайдзен линейный руководитель; иногда это ключевая роль линейного руководителя. Кайдзен в широком межведомственном масштабе в компаниях обеспечивает тотальное управление качеством и освобождает человеческие усилия за счет повышения производительности с использованием машин и вычислительных мощностей. [ нужна ссылка ]

В то время как кайдзен (в Toyota) обычно обеспечивает небольшие улучшения, культура постоянных согласованных небольших улучшений и стандартизации дает большие результаты с точки зрения общего повышения производительности. Эта философия отличается от программ улучшения « командования и контроля » (например, «Улучшение бизнес-процессов ») середины 20-го века. Методология Кайдзен включает в себя внесение изменений и мониторинг результатов, а затем корректировку. Крупномасштабное предварительное планирование и обширное планирование проекта заменяются более мелкими экспериментами, которые можно быстро адаптировать по мере предложения новых улучшений. [ нужна ссылка ]

В современном использовании оно предназначено для решения конкретной проблемы в течение недели и называется «кайдзен-блиц» или «кайдзен-мероприятие». [14] [15] Они ограничены по объему, и возникающие в результате них проблемы обычно используются в последующих блиц-консультациях. [ нужна ссылка ] Человеку, внесшему большой вклад в успешную реализацию кайдзен во время кайдзен-мероприятий, присваивается звание «Дзэнкай». В 21 веке бизнес-консультанты в разных странах начали широко внедрять и распространять структуру кайдзен как способ помочь своим клиентам реструктурировать и переориентировать свои бизнес-процессы .

История

[ редактировать ]
Основная статья: Промышленные изменения в оккупированной Японии

Подход к совершенствованию работы «маленькими шагами» был разработан в США в рамках программы «Обучение внутри отрасли» (TWI Job Methods). [16] Вместо того, чтобы поощрять большие, радикальные изменения для достижения желаемых целей, эти методы рекомендовали организациям вводить небольшие улучшения, желательно такие, которые можно было реализовать в тот же день. Основная причина заключалась в том, что во время Второй мировой войны не было ни времени, ни ресурсов для масштабных и инновационных изменений в производстве военной техники. [17] Суть подхода сводилась к улучшению использования существующей рабочей силы и технологий.

В рамках помощи союзным странам после войны, не включая напрямую план Маршалла после Второй мировой войны , американские оккупационные силы привлекли экспертов для помощи в восстановлении японской промышленности, в то время как Секция гражданских коммуникаций (CCS) разработала программу обучения управленческих кадров. которые преподавали методы статистического контроля как часть общего материала. Гомер Сарасон и Чарльз Процман разработали и преподавали этот курс в 1949–1950 годах. Сарасон рекомендовал У. Эдвардса Деминга для дальнейшего обучения статистическим методам.

Группе Экономического и научного отдела (ESS) также было поручено улучшить японские управленческие навыки, а Эдгар Маквой сыграл важную роль в привлечении Лоуэлла Меллена в Японию для правильной реализации программ обучения внутри промышленности (TWI) в 1951 году. У группы ESS был учебный фильм, который представить три программы TWI «J»: производственное обучение, методы работы и трудовые отношения. Названный «Улучшение в четыре шага» ( Кайдзен эно Йон Данкай ), он, таким образом, представил кайдзен в Японии.

За новаторство, внедрение и внедрение кайдзен в Японии император Японии наградил Орденом Священного Сокровища доктора Деминга в 1960 году. Впоследствии Союз японских ученых и инженеров (JUSE) учредил ежегодные премии Деминга за достижения. в качестве и надежности продукции. 18 октября 1989 года JUSE вручила Премию Деминга компании Florida Power & Light Co. (FPL), базирующейся в США, за выдающиеся достижения в области управления процессами и контролем качества, что сделало ее первой компанией за пределами Японии, получившей Премию Деминга. Премия. [18]

Каору Исикава использовал эту концепцию, чтобы определить, как непрерывное улучшение или кайдзен может применяться к процессам, если известны все переменные процесса. [19]

Выполнение

[ редактировать ]

Производственная система Toyota известна своим кайдзен, где весь линейный персонал должен остановить движущуюся производственную линию в случае каких-либо отклонений и вместе со своим руководителем предложить улучшения для устранения отклонения, которое может инициировать кайдзен. Эта функция называется дзидока или «автономизация».

Циклы PDCA [20]

Цикл деятельности кайдзен можно определить как: Планировать → Делать → Проверить → Действовать. Это также известно как цикл Шухарта , цикл Деминга или PDCA .

Другой метод, используемый в сочетании с PDCA, — это « пять почему », представляющий собой форму анализа первопричин , при которой пользователь задает серию из пяти вопросов «почему» о произошедшей ошибке, основывая каждый последующий вопрос на ответе на предыдущий. . [21] [22] Обычно существует ряд причин, вытекающих из одной основной причины, [23] и их можно визуализировать с помощью диаграмм или таблиц «рыбий скелет». «Пять «почему»» можно использовать в качестве основополагающего инструмента для личного совершенствования. [24]

Масааки Имаи прославил этот термин в своей книге «Кайдзен: ключ к конкурентному успеху Японии» . [1]

В «Полевом справочнике Toyota Way» Лайкер и Мейер обсуждают подходы к непрерывному совершенствованию, основанные на кайдзен-блиц и кайдзен-взрыве (или кайдзен-событии). Кайдзен-блиц, или быстрое улучшение, — это сосредоточенная деятельность на определенном процессе или деятельности. Основная концепция – выявление и быстрое удаление отходов. Другой подход — это взрывной кайдзен, конкретная кайдзен-деятельность в отношении конкретного процесса в потоке создания ценности . [25]

В 1990-х годах профессор Ивао Кобаяши опубликовал свою книгу « 20 ключей к улучшению рабочего места» и создал практическую пошаговую схему улучшения под названием «20 ключей». Он определил 20 основных направлений деятельности, которые следует улучшить для достижения целостных и устойчивых изменений. Он пошел дальше и определил пять уровней реализации для каждого из этих 20 приоритетных направлений. Четыре основных направления называются «Ключи Фонда». Согласно «20 ключам», эти фундаментальные ключи должны быть запущены раньше других, чтобы сформировать прочную конституцию компании. Четыре фундаментальных ключа:

  • Ключ 1 — Уборка и организация для облегчения работы, основанный на методологии 5S.
  • Ключ 2 – Согласование целей/рационализация системы
  • Ключ 3 – Занятия в малых группах
  • Ключ 4 – Лидерство и технологии сайта
[ редактировать ]

Ссылки

[ редактировать ]
  1. ^ Jump up to: а б Имаи, Масааки (1986). Кайдзен: ключ к конкурентному успеху Японии . Нью-Йорк: Рэндом Хаус.
  2. ^ Виид, Джули (10 июля 2010 г.). «Эффективность фабрики приходит в больницу» . Нью-Йорк Таймс .
  3. ^ М.М. Фельдман (1992). «Аудит в психотерапии: концепция Кайдзен» (PDF) . Психиатрический вестник . 16 (6). Королевский колледж психиатров: 334–336. дои : 10.1192/PB.16.6.334 . S2CID   638586 . Архивировано из оригинала (PDF) 16 мая 2018 г.
  4. ^ Европейско-Японский центр, Кайдзен-стратегии для повышения эффективности команды , Ред. Майкл Коленсо, Лондон: Pearson Education Limited, 2000 г.
  5. ^ Фуртерер, Сандра Л.; Вуд, Дуглас К. (25 января 2021 г.). Справочник сертифицированного менеджера по качеству/организационному совершенствованию ASQ . Качественная пресса. п. 344. ИСБН  978-1-951058-07-4 . Проверено 18 июня 2024 г.
  6. ^ «Развенчано: «кайдзен = японская философия постоянного совершенствования» » . Архивировано из оригинала 07 января 2019 г. Проверено 15 августа 2009 г.
  7. ^ Клэри, Скотт Дуглас (27 июля 2019 г.). «Кайдзен: освоение восточной философии бизнеса» . Перегрузка рентабельности инвестиций . Проверено 27 июля 2019 г.
  8. ^ W-вопросы: Рабочий лист 11. Апрель 2015 г. На Lehrerfreund.de , последнее посещение 4 ноября 2022 г.
  9. ^ Стефан Хаген: 6 W-вопросов В: Блог по управлению проектами , 28 декабря 2006 г., на Pm-Blog.com, последнее посещение 4 ноября 2022 г.
  10. ^ Питер Никель: Лекция по анализу, оценке и дизайну работы , на Uni-Oldenburg.de ( PDF ; 1,2 МБ), последнее посещение 4 ноября 2022 г.
  11. ^ Тозава, Бундзи; Японская ассоциация человеческих отношений (1995). Двигатель улучшений: креативность и инновации через вовлечение сотрудников: система Кайдзен-тэйан . Производительность Пресс. п. 34. ISBN  978-1-56327-010-9 . Проверено 6 февраля 2010 г.
  12. ^ Ларайя, Энтони К.; Патрисия Э. Муди; Роберт В. Холл (1999). Кайдзен-блиц: ускорение прорывов в производительности и производительности . Джон Уайли и сыновья. п. 26. ISBN  978-0-471-24648-0 . Проверено 6 февраля 2010 г.
  13. ^ «Пять причин внедрить Кайдзен в непроизводственном секторе» . 6sigma.us . Проверено 31 марта 2015 г.
  14. ^ Хамель, Марк (2010). Справочник по кайдзен-событиям: основа, структура и стандарты работы для эффективных мероприятий . Общество инженеров-технологов. п. 36. ISBN  978-0-87263-863-1 . Проверено 20 апреля 2013 г.
  15. ^ Карен Мартин; Майк Остерлинг (5 октября 2007 г.). Планировщик событий Кайдзен . Производительность Пресс. п. 240. ИСБН  978-1563273513 .
  16. ^ Граупп П., Врона Б. (2015). Рабочая тетрадь TWI: Основные навыки для супервайзеров . Нью-Йорк: Производительность Press. ISBN  9781498703963 .
  17. ^ Мисюрек, Бартош (2016). Стандартизированная работа с TWI: исключение человеческих ошибок в производственных и сервисных процессах . Нью-Йорк: Производительность Press. ISBN  9781498737548 .
  18. ^ Национальный архив США – Коллекция SCAP – PR News Wire [ нужна ссылка ]
  19. ^ Балай, Реза Садиг (2013). На пути к совершенству: мебель и смежные отрасли . Редакция университетского клуба. п. 33. ISBN  978-8484549598 .
  20. ^ «Первый шаг с PDCA» . 2 февраля 2009 года . Проверено 17 марта 2011 г.
  21. ^ 5 Почему
  22. ^ «Определите основную причину: 5 почему» . 26 февраля 2010 г. Проверено 24 октября 2013 г.
  23. ^ «Введение в 5-Почему» . 2 апреля 2009 года . Проверено 1 февраля 2011 г.
  24. ^ «5 почему и 5 как – когда до ясности всего два вопроса» . Архивировано из оригинала 14 февраля 2017 года . Проверено 13 февраля 2017 г.
  25. ^ Лайкер, Джеффри; Мейер, Дэвид (2006). Полевой справочник Toyota Way . Нью-Йорк: МакГроу-Хилл.

Дальнейшее чтение

[ редактировать ]
  • Динеро, Дональд (2005). Обучение в промышленности: основа . Производительность Пресс. ISBN  1-56327-307-1 .
  • Бодек, Норман (2010). Как реализовать Кайдзен: новый путь к инновациям – предоставление каждому возможности решать проблемы . Ванкувер, Вашингтон, США: PCS Press. ISBN  978-0-9712436-7-5 .
  • Грабан, Марк; Джо, Шварц (2012). Кайдзен в здравоохранении: вовлечение рядового персонала в устойчивые непрерывные улучшения (1-е изд.). Производительность Пресс. ISBN  978-1439872963 .
  • Маурер, Роберт (2012). Дух кайдзен: создание устойчивого совершенства по одному маленькому шагу (1-е изд.). МакГроу-Хилл. ISBN  978-0071796170 .
  • Эмилиани, Боб; Стек, Дэвид; Грассо, Лоуренс; Стоддер, Джеймс (2007). Лучшее мышление, лучшие результаты: тематическое исследование и анализ бережливой трансформации в масштабе всего предприятия (2-е изд.). Кенсингтон, Коннектикут, США: CLBM, LLC. ISBN  978-0-9722591-2-5 .
  • Ханебут, Д. (2002). Переосмысление Кайдзен: эмпирический подход к перспективе сотрудников. В Дж. Фелфе (ред.), Организационное развитие и лидерство (том 11, стр. 59-85) . Франкфурт а. М.: Питер Лэнг. ISBN  978-3-631-38624-8 .
  • Имаи, Масааки (1986). Кайдзен: ключ к конкурентному успеху Японии . МакГроу-Хилл/Ирвин. ISBN  0-07-554332-Х .
  • Имаи, Масааки (1 марта 1997 г.). Гемба Кайдзен: здравый смысл и недорогой подход к управлению (1-е изд.). МакГроу-Хилл. ISBN  0-07-031446-2 .
  • Скотчмер, Эндрю (2008). 5S Кайдзен за 90 минут . Книги по менеджменту 2000 Ltd. ISBN  978-1-85252-547-7 .
  • Кобаяши, Ивао (1995). 20 ключей к улучшению рабочего места . Портленд, Орегон, США: ISBN Productivity, Inc.  1-56327-109-5 .
[ редактировать ]
В Wikiquote есть цитаты, связанные с Кайдзен .
Поищите кайдзен в Викисловаре, бесплатном словаре.
Retrieved from "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Kaizen&oldid=1238104135"
Arc.Ask3.Ru: конец переведенного документа.
Arc.Ask3.Ru
Номер скриншота №: ac66415808ded9072f8c7057aa76df75__1722561780
URL1:https://arc.ask3.ru/arc/aa/ac/75/ac66415808ded9072f8c7057aa76df75.html
Заголовок, (Title) документа по адресу, URL1:
Kaizen - Wikipedia
Данный printscreen веб страницы (снимок веб страницы, скриншот веб страницы), визуально-программная копия документа расположенного по адресу URL1 и сохраненная в файл, имеет: квалифицированную, усовершенствованную (подтверждены: метки времени, валидность сертификата), открепленную ЭЦП (приложена к данному файлу), что может быть использовано для подтверждения содержания и факта существования документа в этот момент времени. Права на данный скриншот принадлежат администрации Ask3.ru, использование в качестве доказательства только с письменного разрешения правообладателя скриншота. Администрация Ask3.ru не несет ответственности за информацию размещенную на данном скриншоте. Права на прочие зарегистрированные элементы любого права, изображенные на снимках принадлежат их владельцам. Качество перевода предоставляется как есть. Любые претензии, иски не могут быть предъявлены. Если вы не согласны с любым пунктом перечисленным выше, вы не можете использовать данный сайт и информация размещенную на нем (сайте/странице), немедленно покиньте данный сайт. В случае нарушения любого пункта перечисленного выше, штраф 55! (Пятьдесят пять факториал, Денежную единицу (имеющую самостоятельную стоимость) можете выбрать самостоятельно, выплаичвается товарами в течение 7 дней с момента нарушения.)