Путь Тойоты

«Путь Toyota» — это набор принципов, определяющих организационную культуру Toyota Motor Corporation . ^[1]^[2] Компания официально оформила «Путь Toyota» в 2001 году, после десятилетий академических исследований производственной системы Toyota и ее последствий для бережливого производства как методологии, которую могли бы перенять другие организации. ^[3] Двумя столпами Toyota Way являются уважение к людям и постоянное совершенствование . ^[4] Джеффри К. Лайкер популяризировал эту философию в своей книге 2004 года «Путь Toyota: 14 принципов управления от величайшего производителя в мире». ^[5] Последующие исследования выявили, в какой степени подход Toyota может применяться в других контекстах. ^[6]

Фон

компании Эти принципы были впервые собраны в единый документ в брошюре компании «Путь Toyota 2001», призванный помочь систематизировать организационную культуру . Впоследствии эта философия была проанализирована в книге 2004 года «Путь Toyota» исследователя промышленной инженерии Джеффри Лайкера и привлекла внимание в сфере бизнес-администрирования и корпоративного управления .

Принципы

Принципы Toyota Way разделены на две большие категории: постоянное совершенствование и уважение к человеческим ресурсам. ^[7]^[8]^[9] Стандарты постоянного совершенствования включают директивы по формированию долгосрочного видения, поэтапному подходу к решению проблем, поиску коренных причин проблем и участию в постоянных инновациях. Стандарты касаются уважения к личности и включают способы формирования признательности и сотрудничества.

Система сведена к 14 принципам: ^[10]

«Основывайте свои управленческие решения на долгосрочной философии, даже в ущерб краткосрочным финансовым целям».
«Создайте непрерывный технологический процесс, чтобы выявить проблемы». Рабочие процессы перестраиваются, чтобы устранить потери ( муда ), такие как перепроизводство и время ожидания, посредством постоянного улучшения ( кайдзен ).
«Используйте «вытягивающие» системы, чтобы избежать перепроизводства». Вытягивающая система производит только необходимый материал после того, как последующая операция сигнализирует о необходимости.
«Выравнивайте рабочую нагрузку ( хейдзунка ). (Работайте как черепаха, а не как заяц.)» Этот принцип направлен на то, чтобы избежать перегрузки людей или оборудования и создания неравномерного уровня производства ( мура ).
«Создавайте культуру отказа от решения проблем и обеспечения качества с первого раза». Качество имеет приоритет ( Дзидока ). Любой сотрудник может остановить процесс, чтобы сигнализировать о проблеме с качеством.
«Стандартизированные задачи и процессы являются основой для постоянного совершенствования и расширения прав и возможностей сотрудников».
«Используйте визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не была скрыта». Этот принцип включает в себя программу 5S — шаги, которые используются для того, чтобы сделать все рабочие пространства эффективными и продуктивными, помочь людям совместно использовать рабочие станции, сократить время на поиск необходимых инструментов и улучшить рабочую среду.
«Используйте только надежные, тщательно проверенные технологии, которые служат вашим людям и процессам».
«Выращивайте лидеров, которые досконально понимают работу, живут ее философией и учат ей других». Этот принцип утверждает, что обучение и укоренившееся видение необходимы для поддержания организации.
«Развивайте исключительных людей и команды, которые следуют философии вашей компании».
«Уважайте свою расширенную сеть партнеров и поставщиков, бросая им вызов и помогая им совершенствоваться». Автопроизводитель намерен применять к поставщикам те же принципы, которыми пользуются его сотрудники.
«Идите и посмотрите сами, чтобы досконально понять ситуацию ( Гэнчи Генбуцу )». Ожидается, что менеджеры Toyota смогут лично испытать операции, чтобы увидеть, как их можно улучшить.
«Принимайте решения медленно, путем консенсуса, тщательно рассматривая все варианты; быстро реализуйте решения ( нэмаваси )».
«Станьте обучающейся организацией посредством неустанного размышления ( хансей ) и постоянного совершенствования ( кайдзен )». Общий метод решения проблем для определения основной причины проблемы включает первоначальное восприятие проблемы, выяснение проблемы, обнаружение причины, анализ основной причины , применение контрмер, переоценку и стандартизацию.

Результаты исследования

В 2004 году Джеффри Лайкер, Мичиганского университета профессор промышленной инженерии , опубликовал «Путь Toyota» . В своей книге Лайкер называет Toyota Way «системой, созданной для того, чтобы предоставить людям инструменты для постоянного улучшения своей работы». ^[11]

По словам Лайкера, 14 принципов Toyota Way разделены на четыре раздела:

долгосрочная философия,
правильный процесс приведет к правильным результатам,
повысить ценность организации, развивая своих сотрудников и
Постоянное решение коренных проблем стимулирует организационное обучение.

Долгосрочная философия

Первый принцип предполагает управление с учетом долгосрочной перспективы, а не ради краткосрочной выгоды. Это отражает убеждение, что людям нужна цель, чтобы найти мотивацию и поставить цели.

Правильный процесс даст правильные результаты

Следующие семь принципов ориентированы на процесс с прицелом на качественный результат. Следуя этим принципам, рабочие процессы перестраиваются для устранения потерь ( муда ) посредством постоянного улучшения — кайдзен . Семь типов муда: (1) перепроизводство; (2) ожидание, время в наличии; (3) ненужная транспортировка или перевозка; (4) чрезмерная обработка или неправильная обработка; (5) избыточные запасы; (6) движение; и (7) дефекты.

Принципы, изложенные в этом разделе, расширяют возможности сотрудников, несмотря на бюрократические процессы автопроизводителя. Любой сотрудник производственной системы Toyota имеет право остановить производство, чтобы сигнализировать о проблеме с качеством, подчеркивая, что качество имеет приоритет ( дзидока ). То, как реализована бюрократическая система Toyota, позволяет людям, на которых действует эта система, постоянно совершенствоваться (кайдзен), так что любой сотрудник может способствовать росту и совершенствованию компании.

Признание ценности сотрудников также является частью принципа измеренной производительности ( хейдзунка ), поскольку равномерная рабочая нагрузка помогает избежать перегрузки людей и оборудования ( мури ), но это также направлено на минимизацию отходов (муда) и избежание неравномерности уровня производства. ( мура ).

Эти принципы также разработаны для того, чтобы гарантировать использование только необходимых материалов (во избежание перепроизводства), эффективное поддержание рабочей среды ( Программа 5S ), чтобы помочь людям совместно использовать рабочие станции и сократить время на поиск необходимых инструментов, а также чтобы используемые технологии надежен и тщательно протестирован.

Концепция «стандартизированной работы» была распространена на менеджеров, подразумевая «стандартизированную работу для (исполнительного) руководства» (или « Стандартную работу лидера »). ^[12] глядя на такие элементы, как

Определение лидерства, удовлетворяющего потребности внутренних и внешних клиентов
Точное описание бизнес-принципов, которые лидеры используют для выполнения своей работы.
Стандартный набор навыков для обеспечения бесперебойной работы бизнес-процессов. ^[13]

Ценность для организации путем развития людей

Человеческое развитие находится в центре внимания принципов с 9 по 11. Принцип 9 подчеркивает необходимость обеспечения того, чтобы лидеры принимали и продвигали корпоративную философию. По мнению Лайкера, это отражает веру в то, что эти принципы должны быть укоренены в сотрудниках, чтобы выжить. Десятый принцип подчеркивает необходимость того, чтобы отдельные лица и рабочие группы приняли философию компании: команды из 4-5 человек, успех которых оценивается по их командным достижениям, а не по их индивидуальным усилиям. Принцип 11 ориентирован на деловых партнеров, к которым Toyota относится так же, как и к своим сотрудникам. Toyota призывает их добиваться большего и помогает им добиться этого. Автопроизводитель создает межфункциональные команды, которые помогают поставщикам выявлять и устранять проблемы, чтобы стать более надежными и лучшими поставщиками.

Решение коренных проблем стимулирует организационное обучение

Заключительные принципы охватывают философию решения проблем, которая подчеркивает глубокое понимание, быстрое внедрение решений, основанных на консенсусе , постоянное размышление ( хансей ) и улучшение ( кайдзен ). 12-й принцип ( Гэнчи Генбуцу ) предполагает, что менеджеры будут лично оценивать операции, чтобы понять ситуации и проблемы из первых рук. Принцип 13 поощряет тщательное рассмотрение возможных решений посредством процесса консенсуса с быстрой реализацией принятых решений ( немаваси ). Последний принцип требует, чтобы Toyota была «обучающейся организацией», постоянно размышляющей над своей практикой и стремящейся к совершенствованию. По мнению Лайкера, чтобы стать обучающейся организацией, необходимо критиковать каждый аспект своей деятельности.

Перевод принципов

Теперь, когда у Toyota есть производственные предприятия во многих странах, возникает вопрос о принятии этих принципов. Хотя корпоративная культура, возможно, быстро распространялась из уст в уста, когда производство Toyota было только в Японии, а производство было во всем мире, множество различных культур . необходимо принимать во внимание ^[14] Такие концепции, как «взаимная ответственность за проблемы» или « генти генбуцу » (решение проблем у источника, а не за столом) и « кайдзен- разум» (бесконечное ощущение кризиса, стоящее за постоянным стремлением компании к совершенствованию), может быть незнаком жителям Северной Америки и людям других культур. ^[14] Увеличение количества отзывов автомобилей автопроизводителя может быть отчасти связано с «неспособностью Toyota распространить свою одержимость мастерством среди растущих рядов зарубежных заводских рабочих и менеджеров». ^[14] Toyota пытается удовлетворить эти потребности, создавая учебные заведения в США и Таиланде. ^[14]

Результаты

Toyota Way настолько глубоко проник в психику сотрудников всех уровней, что превратился из стратегии в важный элемент культуры компании. ^[15] По словам Масаки Саруты, автора нескольких книг о Toyota, «настоящий путь Toyota – это культура контроля». ^[16]^[17] С точки зрения управленческого консалтинга Toyota Way «была не только ценностью обучения и подготовки всего персонала для постоянного улучшения своей работы, но и возможностью доверить всему персоналу делать это на благо всех». ^[18] Таким образом, Toyota Way вознаграждает высокую лояльность компании, которая в то же время неизменно снижает голос тех, кто бросает вызов авторитету. ^[19]^[20] «Путь Toyota, заключающийся в конструктивной критике с целью достижения лучшего способа ведения дел, не всегда воспринимается дома в хорошем настроении». ^[21] Подход к управлению Toyota Way в автопроизводителе «работал до тех пор, пока не перестал работать». ^[15]

Одним из последствий стало то, что Toyota получила сообщения о внезапном ускорении своих автомобилей, и компания столкнулась с дорогостоящей ситуацией отзыва. Возникли вопросы, не был ли кризис Toyota вызван тем, что компания потеряла из виду свои принципы. ^[22] Toyota Way не решил проблему и не дал указаний о том, что автопроизводитель будет делать. ^[23] Вместо этого менеджеры защищали компанию. ^[23] Они категорически опровергли это и возложили вину на других. ^[23] Последствия действий автопроизводителя привели к отзыву автомобилей Toyota 2009–2011 годов выпуска . Хотя один из принципов Toyota Way заключается в том, чтобы «создать культуру остановки, чтобы решить проблемы, чтобы получить правильное качество с первого раза», Акио Тойода , президент и генеральный директор, заявил во время слушаний в Конгрессе, что причина проблем заключалась в том, что его «компания росла». слишком быстро». ^[24] Руководство Toyota определило, что его цель — стать крупнейшим в мире производителем автомобилей. ^[25] По мнению некоторых консультантов по менеджменту, когда стремление к росту стало приоритетом, автопроизводитель «упустил из виду ключевые ценности, которые в первую очередь обеспечили ему его репутацию». ^[26]

См. также

Канбан : система управления рабочим процессом «точно в срок» в Toyota

Ссылки

^ Марксберри, Филипп (31 мая 2011 г.). «Путь Toyota – количественный подход» . Международный журнал «Бережливое производство и шесть сигм» . 2 (2): 132–150. дои : 10.1108/20401461111135028 . ISSN 2040-4166 . Проверено 15 февраля 2024 г.
^ Солиман, Мохаммед Хамед Ахмед (март 2021 г.). Стандартная работа Toyota: основа кайдзен . ДПК, ПерсоналЛин. ISBN 979-8721554254 . {{cite book}}: CS1 maint: дата и год ( ссылка )
^ Джаямаха, Нихал П.; Вагнер, Юрген П.; Григг, Найджел П.; Кэмпбелл-Адам, Ники М.; Харви, Уорик (июль 2014 г.). «Тестирование теоретической модели, лежащей в основе «Пути Toyota» - эмпирическое исследование с участием большой выборки предприятий Toyota по всему миру». Международный журнал производственных исследований . 52 (14): 4332–4350. дои : 10.1080/00207543.2014.883467 . S2CID 109063964 .
^ Лайкер, Джеффри К. (2008). Культура Toyota: сердце и душа пути Toyota . Нью-Йорк: МакГроу-Хилл. стр. XXXVII. ISBN 9780071492171 .
^ Полевой справочник Toyota Way (первое изд.). Макгроу-Хилл Образование. 2006. ISBN 978-0-07-144893-2 .
^ Ландер, Э.; Лайкер, Дж. К. (август 2007 г.). «Производственная система Toyota и искусство: создание индивидуальной и креативной продукции по-товарски». Международный журнал производственных исследований . 45 (16): 3681–3698. дои : 10.1080/00207540701223519 . S2CID 110872906 .
^ «Экологический и социальный отчет за 2003 год» (PDF) . Тойота Мотор (Япония) . п. 80. Архивировано из оригинала (PDF) 29 ноября 2004 года . Проверено 25 марта 2021 г.
^ Годовой отчет Toyota Motor Corporation, 2003 г., стр. 19. «Путь Toyota, передаваемый из поколения в поколение с момента основания компании, представляет собой уникальный набор ценностей и производственных идеалов. Очевидно, что наша деятельность будет становиться все более и более глобальной. Помня об этом, мы составили буклет «Путь Toyota 2001», чтобы преодолеть разнообразие языков и культур наших сотрудников и донести до них нашу философию». (Г-н Фудзио Чо, президент Toyota Motor Corporation.)
^ «Отчет об устойчивом развитии за 2009 год» (PDF) . Тойота Мотор (глобальный) . п. 54. Архивировано из оригинала (PDF) 31 июля 2013 года . Проверено 25 марта 2021 г.
^ Лайкер, Джеффри К. (2004). Путь Toyota: 14 принципов управления от величайшего производителя в мире . МакГроу-Хилл. ISBN 9780071392310 .
^ Лайкер, Джеффри (2004). «14 принципов Toyota: краткое изложение культуры TPS» (PDF) . Мичиганский университет. п. 36. Архивировано из оригинала (PDF) 15 сентября 2012 года . Проверено 25 марта 2021 г.
^ Могарамеди, Майкл; Нел, Ханнели; Марневик, Аннлиз (30 августа 2020 г.). «ВЛИЯНИЕ СТАНДАРТНОЙ РАБОТЫ ЛИДЕРОВ НА СОКРАЩЕНИЕ НЕИСПОЛЬЗУЕМОГО ТВОРЧЕСТВА СОТРУДНИКОВ ПРИ ВНЕДРЕНИИ LEAN» . Южноафриканский журнал промышленной инженерии . 31 (2): 1–10. дои : 10.7166/31-2-1842 . ISSN 2224-7890 .
^ «Журнал развития лидерства и организации | Emerald Insight» . www.emeraldinsight.com . Проверено 25 февраля 2024 г.
^ Jump up to: ^а ^б ^с ^д Факлер, Мартин (15 февраля 2007 г.). «Путь Toyota» адаптирован для нового поколения иностранных менеджеров» . Нью-Йорк Таймс . Проверено 26 марта 2012 г.
^ Jump up to: ^а ^б Хескетт, Джеймс Л. (2012). Культурный цикл: как сформировать невидимую силу, преобразующую производительность . ФТ Пресс. п. 130 . ISBN 9780132779784 . Проверено 29 января 2014 г. Поход Toyota настолько шокирующий, что, возможно, это привело к некоторому отрицанию, а также к появлению лояльных клиентов.
^ Глионна, Джон М. (24 марта 2010 г.). «Жесткая культура Toyota подверглась критике в связи с отзывами автомобилей: справочник автопроизводителя Toyota Way описывает детали жизни сотрудников, даже в свободное от работы время» . Чикаго Трибьюн . Проверено 29 января 2014 г.
^ Хино, Сатоши (2006). В сознании Toyota: принципы управления для устойчивого роста . Производительность Пресс. п. 65. ИСБН 9781563273001 . Проверено 29 января 2014 г.
^ Армфилд, Дон А. (10 сентября 2020 г.). «Тойота все еще актуальна?» . ValueFlo Consulting . Проверено 15 февраля 2024 г.
^ «Отношения с сотрудниками» . Тойота Моторс . Архивировано из оригинала 31 мая 2014 года . Проверено 25 марта 2021 г.
^ «Кодекс поведения Toyota» (PDF) . Тойота Мотор (Европа) . Октябрь 2006 г. Архивировано из оригинала (PDF) 14 сентября 2012 г. . Проверено 29 января 2014 г.
^ Стэнфорд, Наоми (2013). Корпоративная культура: как сделать это правильно . Уайли. п. 130. ИСБН 9781118163276 . Проверено 25 марта 2021 г.
^ Ценг, Нин-Хай (10 марта 2010 г.). «Может ли подход Toyota пережить путь Toyota?» . CNN Деньги . Архивировано из оригинала 3 февраля 2014 года . Проверено 25 марта 2021 г.
^ Jump up to: ^а ^б ^с Ордонес, Эдвард (1 декабря 2010 г.). «Когда путь Toyota пошел не так» . Управление рисками . Проверено 25 марта 2021 г.
^ «Слушания в Комитете по надзору и правительственной реформе: Педали газа Toyota: подвергается ли общество риску» . Типография правительства США, серийный номер 111-75. 24 февраля 2010 г. Проверено 25 марта 2021 г.
^ Харден, Блейн (13 февраля 2010 г.). « Toyota Way затерялась на пути к феноменальному мировому росту» . Вашингтон Пост . Проверено 25 марта 2021 г.
^ Харрисон, Дениз. «Успех сеет семена неудач – самоуспокоенность Toyota приводит к краху репутации» . Центр упрощенного стратегического планирования . Проверено 25 марта 2021 г.

[1] Марксберри, Филипп (31 мая 2011 г.). «Путь Toyota – количественный подход» . Международный журнал «Бережливое производство и шесть сигм» . 2 (2): 132–150. дои : 10.1108/20401461111135028 . ISSN 2040-4166 . Проверено 15 февраля 2024 г.

[2] Солиман, Мохаммед Хамед Ахмед (март 2021 г.). Стандартная работа Toyota: основа кайдзен . ДПК, ПерсоналЛин. ISBN 979-8721554254 . {{cite book}}: CS1 maint: дата и год ( ссылка )

[3] Джаямаха, Нихал П.; Вагнер, Юрген П.; Григг, Найджел П.; Кэмпбелл-Адам, Ники М.; Харви, Уорик (июль 2014 г.). «Тестирование теоретической модели, лежащей в основе «Пути Toyota» - эмпирическое исследование с участием большой выборки предприятий Toyota по всему миру». Международный журнал производственных исследований . 52 (14): 4332–4350. дои : 10.1080/00207543.2014.883467 . S2CID 109063964 .

[4] Лайкер, Джеффри К. (2008). Культура Toyota: сердце и душа пути Toyota . Нью-Йорк: МакГроу-Хилл. стр. XXXVII. ISBN 9780071492171 .

[5] Полевой справочник Toyota Way (первое изд.). Макгроу-Хилл Образование. 2006. ISBN 978-0-07-144893-2 .

[6] Ландер, Э.; Лайкер, Дж. К. (август 2007 г.). «Производственная система Toyota и искусство: создание индивидуальной и креативной продукции по-товарски». Международный журнал производственных исследований . 45 (16): 3681–3698. дои : 10.1080/00207540701223519 . S2CID 110872906 .

[7] «Экологический и социальный отчет за 2003 год» (PDF) . Тойота Мотор (Япония) . п. 80. Архивировано из оригинала (PDF) 29 ноября 2004 года . Проверено 25 марта 2021 г.

[8] Годовой отчет Toyota Motor Corporation, 2003 г., стр. 19. «Путь Toyota, передаваемый из поколения в поколение с момента основания компании, представляет собой уникальный набор ценностей и производственных идеалов. Очевидно, что наша деятельность будет становиться все более и более глобальной. Помня об этом, мы составили буклет «Путь Toyota 2001», чтобы преодолеть разнообразие языков и культур наших сотрудников и донести до них нашу философию». (Г-н Фудзио Чо, президент Toyota Motor Corporation.)

[9] «Отчет об устойчивом развитии за 2009 год» (PDF) . Тойота Мотор (глобальный) . п. 54. Архивировано из оригинала (PDF) 31 июля 2013 года . Проверено 25 марта 2021 г.

[The_Toyota_Way-10] Лайкер, Джеффри К. (2004). Путь Toyota: 14 принципов управления от величайшего производителя в мире . МакГроу-Хилл. ISBN 9780071392310 .

[Exec_sum-11] Лайкер, Джеффри (2004). «14 принципов Toyota: краткое изложение культуры TPS» (PDF) . Мичиганский университет. п. 36. Архивировано из оригинала (PDF) 15 сентября 2012 года . Проверено 25 марта 2021 г.

[12] Могарамеди, Майкл; Нел, Ханнели; Марневик, Аннлиз (30 августа 2020 г.). «ВЛИЯНИЕ СТАНДАРТНОЙ РАБОТЫ ЛИДЕРОВ НА СОКРАЩЕНИЕ НЕИСПОЛЬЗУЕМОГО ТВОРЧЕСТВА СОТРУДНИКОВ ПРИ ВНЕДРЕНИИ LEAN» . Южноафриканский журнал промышленной инженерии . 31 (2): 1–10. дои : 10.7166/31-2-1842 . ISSN 2224-7890 .

[13] «Журнал развития лидерства и организации | Emerald Insight» . www.emeraldinsight.com . Проверено 25 февраля 2024 г.

[Martin-14] Jump up to: ^а ^б ^с ^д Факлер, Мартин (15 февраля 2007 г.). «Путь Toyota» адаптирован для нового поколения иностранных менеджеров» . Нью-Йорк Таймс . Проверено 26 марта 2012 г.

[Heskett-15] Jump up to: ^а ^б Хескетт, Джеймс Л. (2012). Культурный цикл: как сформировать невидимую силу, преобразующую производительность . ФТ Пресс. п. 130 . ISBN 9780132779784 . Проверено 29 января 2014 г. Поход Toyota настолько шокирующий, что, возможно, это привело к некоторому отрицанию, а также к появлению лояльных клиентов.

[16] Глионна, Джон М. (24 марта 2010 г.). «Жесткая культура Toyota подверглась критике в связи с отзывами автомобилей: справочник автопроизводителя Toyota Way описывает детали жизни сотрудников, даже в свободное от работы время» . Чикаго Трибьюн . Проверено 29 января 2014 г.

[17] Хино, Сатоши (2006). В сознании Toyota: принципы управления для устойчивого роста . Производительность Пресс. п. 65. ИСБН 9781563273001 . Проверено 29 января 2014 г.

[18] Армфилд, Дон А. (10 сентября 2020 г.). «Тойота все еще актуальна?» . ValueFlo Consulting . Проверено 15 февраля 2024 г.

[19] «Отношения с сотрудниками» . Тойота Моторс . Архивировано из оригинала 31 мая 2014 года . Проверено 25 марта 2021 г.

[20] «Кодекс поведения Toyota» (PDF) . Тойота Мотор (Европа) . Октябрь 2006 г. Архивировано из оригинала (PDF) 14 сентября 2012 г. . Проверено 29 января 2014 г.

[21] Стэнфорд, Наоми (2013). Корпоративная культура: как сделать это правильно . Уайли. п. 130. ИСБН 9781118163276 . Проверено 25 марта 2021 г.

[22] Ценг, Нин-Хай (10 марта 2010 г.). «Может ли подход Toyota пережить путь Toyota?» . CNN Деньги . Архивировано из оригинала 3 февраля 2014 года . Проверено 25 марта 2021 г.

[Ordonez-23] Jump up to: ^а ^б ^с Ордонес, Эдвард (1 декабря 2010 г.). «Когда путь Toyota пошел не так» . Управление рисками . Проверено 25 марта 2021 г.

[24] «Слушания в Комитете по надзору и правительственной реформе: Педали газа Toyota: подвергается ли общество риску» . Типография правительства США, серийный номер 111-75. 24 февраля 2010 г. Проверено 25 марта 2021 г.

[25] Харден, Блейн (13 февраля 2010 г.). « Toyota Way затерялась на пути к феноменальному мировому росту» . Вашингтон Пост . Проверено 25 марта 2021 г.

[26] Харрисон, Дениз. «Успех сеет семена неудач – самоуспокоенность Toyota приводит к краху репутации» . Центр упрощенного стратегического планирования . Проверено 25 марта 2021 г.

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[10]

[11]

[12]

[13]

[14]

[15]

[16]

[17]

[18]

[19]

[20]

[21]

[22]

[23]

[24]

[25]

[26]