Выравнивание производства

Неравномерный производственный процесс в симуляции внутри игры-симулятора производства в музее Форда

Выравнивание производства , также известное как сглаживание производства или – по оригинальному японскому термину – хейдзунка ( 平準化 ) , это техника уменьшения мура (неровностей), что, в свою очередь, уменьшает муда (отходы). Это было жизненно важно для повышения эффективности производства в производственной системе Toyota и бережливого производства . Цель состоит в том, чтобы производить промежуточные товары с постоянной скоростью, чтобы дальнейшая обработка также могла осуществляться с постоянной и предсказуемой скоростью.

Там, где спрос постоянен, выровнять производство легко, но там, где потребительский спрос колеблется, применяются два подхода: 1) выравнивание спроса и 2) выравнивание производства посредством гибкого производства.

Чтобы предотвратить колебания производства, даже в сторонних филиалах, важно свести к минимуму колебания на линии окончательной сборки. Линия окончательной сборки Toyota никогда не собирает одну и ту же модель автомобиля одной партией. Вместо этого они выравнивают производство, собирая в каждой партии несколько моделей. и партии делаются как можно меньшими.

Выравнивание производства по объему, типу или ассортименту продукции

Выравнивание производства может относиться к выравниванию по объему или по типу или ассортименту продукции, хотя эти два понятия тесно связаны.

Выравнивание по объему

Если спрос на семейство продуктов, в которых используется один и тот же производственный процесс, колеблется от 800 до 1200 единиц, то может показаться хорошей идеей произвести заказанное количество. По мнению Toyota, производственные системы, которые различаются по требуемой производительности, страдают от мура и мури, при этом в некоторые периоды мощности «вынуждаются». Таким образом, их подход заключается в том, чтобы производить продукцию при среднем долгосрочном спросе и иметь запасы, пропорциональные изменчивости спроса, стабильности производственного процесса и частоте поставок. Таким образом, для нашего случая с 800–1200 единицами, если бы производственный процесс был на 100% надежным, а поставки осуществлялись бы раз в неделю, то производство было бы с минимальным стандартным запасом в 200 единиц в начале недели и 1200 в момент отгрузки. Преимущество наличия таких запасов заключается в том, что они позволяют сгладить производство на всем заводе и, следовательно, сократить технологические запасы и упростить операции, что снижает затраты.

Выравнивание по продукту

Большинство потоков создания ценности производят различные продукты и, следовательно, сталкиваются с выбором структуры и последовательности производства. Именно здесь происходят дискуссии об экономичных объемах заказов , в которых доминируют время переналадки и необходимые для этого запасы. Подход Toyota привел к другому обсуждению, в котором он сократил время и стоимость переналадки, так что все меньшие и меньшие партии не были непомерно высокими, а потери времени производства и затраты на качество не были значительными. Это означало, что спрос на компоненты можно было выровнять для предшествующих подпроцессов и, следовательно, сократить время выполнения заказа и общие запасы по всему потоку создания ценности. Чтобы упростить выравнивание продуктов с разными уровнями спроса, соответствующая доска визуального планирования, известная как коробка хейдзунка для достижения эффективности стиля хейдзунка часто используется . На основе этого подхода были разработаны и другие методы выравнивания производства. Как только выравнивание по продуктам достигнуто, наступает еще одна фаза выравнивания: « Просто в Последовательности », где выравнивание происходит на самом низком уровне производства продукта.

Использование выравнивания производства, а также более широких методов бережливого производства помогло Toyota значительно сократить время производства автомобилей, а также уровень запасов в 1980-х годах.

Выполнение

Даже Toyota не достигла финального этапа этого пути — потоков единичных изделий во всех своих процессах; на самом деле они рекомендуют следовать их пути, а не пытаться перейти на промежуточную стадию. Причина, по которой Toyota выступает за это, заключается в том, что каждый этап производства сопровождается корректировками и адаптациями для поддержки производства; если этим службам не будут предоставлены эти шаги по адаптации, могут возникнуть серьезные проблемы.

1. Внедрите зеленый поток/красный поток или фиксированную последовательность и фиксированный объем, чтобы установить критерии входа и выхода для продуктов из этих потоков и установить вспомогательные дисциплины в службах поддержки. Установленный цикл будет производить каждый продукт в каждом цикле (EPEC). Это особая форма фиксированного повторяющегося расписания . Продукты «зеленого потока» — это продукты с предсказуемым спросом, продукты «красного потока» — это дорогостоящие продукты с непредсказуемым спросом.
2. Более быстрая фиксированная последовательность с фиксированным объемом сохраняет потоки неизменными, но использует уже установленное знакомство с потоками, чтобы максимизировать обучение и повысить скорость производства (экономия повторения). Это позволит сократить цикл EPEC, так что теперь завод будет производить каждый продукт каждые 2 недели, а не месяц, а затем повторять каждую неделю. Это также может потребовать ускорения работы служб поддержки.
3. Фиксированная последовательность с нефиксированным объемом сохраняет последовательность потоков неизменной, но теперь позволяет фактическим продажам влиять на объемы в этих последовательностях. Это влияет на входящие компоненты, а также на услуги поддержки. Это более обобщенная форма фиксированного повторяющегося расписания .
4. Нефиксированная последовательность с фиксированным объемом. Последовательности потоков и EPEC теперь можно постепенно изменять, но переходить к небольшим фиксированным размерам партий, чтобы сделать это более управляемым.
5. Нефиксированная последовательность и нефиксированный объем наконец-то переходят к истинному потоку единичных изделий и сокращают размеры партий до тех пор, пока они не достигнут единицы.

Выравнивание спроса

Выравнивание спроса — это преднамеренное влияние на сам спрос или на процессы спроса с целью обеспечения более предсказуемой структуры потребительского спроса. Часть этого влияния осуществляется путем манипулирования предложением продуктов, часть — путем влияния на процесс заказа, а часть — путем выявления усилением спроса изменчивости моделей заказов, вызванной . Выравнивание спроса не включает в себя воздействие на деятельность, направленную на ликвидацию существующих запасов.

Исторически выравнивание спроса развивалось как часть выравнивания производства, и к нему подходили по-разному:

• Первый подход к выравниванию спроса предполагает тщательное управление воронкой продаж. В отношении этого метода управления спросом поучительно взглянуть на Toyota на ее внутреннем рынке, в Японии. Отделы продаж Toyota продают автомобили по домам, тем самым формируя профили клиентов и отношения с ними. Процесс продаж имеет низкую интенсивность, но включает в себя тест-драйвы, финансирование, страхование и сделки trade-in. Сама продажа осуществляется по специальному заказу у их представителя. Это означает, что заказы можно заранее с достаточной точностью спрогнозировать с точки зрения количества транспортных средств. Более точная информация о конкретном автомобиле может стать известна только при заказе. Однако заказ часто рассчитан на поставку в будущем, поэтому эти детали обычно можно спланировать до сборки. Поскольку клиент получает именно тот автомобиль, который он хочет, переговоров о цене становится меньше, поскольку тот факт, что сборка производится на заказ, устраняет стимул для производителя или его агента снижать существующие запасы. Целью этой системы является максимизация дохода от клиента в долгосрочной перспективе. Это приводит к тому, что отдел продаж решает различные послепродажные вопросы в течение длительного периода времени, чтобы сохранить лояльность клиентов и отношения, которые позволят продать следующий автомобиль. Между покупками отдел продаж поддерживает связь по всем аспектам удовлетворенности клиентов своими автомобилями, включая обратную связь по дизайну продукта и изменению предпочтений клиентов на рынке. На японском рынке нет сезонных, рекламных или других всплесков спроса, характерных для западных автомобильных рынков. На обоих рынках ведутся споры о том, вызвано ли это поведением производителей или же поведение производителей является логическим ответом на него.
• Второй подход к выравниванию спроса заключается в глубоком понимании систем, используемых розничными торговцами и другими продавцами для заказа продукции у производителей. Даже если эта цепочка поставок очень проста: клиент-розничный торговец-производитель, обычно заказы основываются на той или иной форме расчета экономичного количества заказов (EOQ), который агрегирует фактический потребительский спрос за определенный период. Это агрегирование и другие умные расчеты, которые могут быть задействованы, часто скрывают тот факт, что фактический спрос на продукт близок к неизменному, а на продукцию больших объемов очень близок к неизменному. Эффект пульсации спроса создается процессом заказа, и чем он сложнее, тем сильнее этот эффект. Использование данных о фактических продажах EPOS может очень четко выявить этот эффект.
• Третий подход к управлению спросом заключается в хранении готовой или почти готовой продукции на складе в качестве буфера и, таким образом, изолируя производственное предприятие от фактического спроса. Этот подход сегодня широко используется, но его слабость становится все более очевидной по мере роста спроса на все большее разнообразие продуктов. Затраты на производство, хранение, управление и защиту запасов готовой продукции могут стать непомерно высокими в зависимости от ассортимента продукции и уровня изменчивости спроса. Обычно это означает, что на самом деле, хотя запасы и сохраняются, их недостаточно для достижения заявленных целей, и поэтому возникает неудовлетворенность клиентов, а также плохие продажи (снижение цен), что приводит к устранению уровня запасов, который считается слишком высоким.

Выполнение

Если признать, что значительная часть изменчивости спроса на продукцию больших объемов может быть в значительной степени вызвана артефактами процессов продаж и заказов, тогда можно попытаться провести анализ и нивелирование.

Использование цепочек поставок с длительной задержкой для снижения производственных затрат часто означает, что производственные заказы размещаются задолго до того, как можно будет реально оценить потребительский спрос. Гораздо позднее получение прогнозируемых объемов спроса на продукцию делает выравнивание спроса неактуальным, поскольку теперь вопрос переключился на продажу по наилучшей цене продуктов, которые уже созданы и, возможно, оплачены. Выравнивание спроса оказалось возможным только там, где время сборки было относительно коротким, а производство стало относительно надежным и гибким. Примерами этого являются быстрые цепочки поставок по воздуху (например, Apple iPod) или прямые продажи клиентам через веб-сайты, допускающие позднюю индивидуализацию (например, обувь NIKEiD по индивидуальному заказу), или местное производство (например, курьерские сумки Timbuk2 по индивидуальному заказу).

Если фактическое время сборки-доставки можно привести в тот же масштаб, что и временные горизонты клиента, тогда попытка изменить импульсивные покупки и сделать их в некоторой степени запланированными может оказаться успешной. Надежное и гибкое производство будет означать, что низкие уровни запасов (если таковые имеются) не мешают удовлетворению потребностей клиентов и что стимулы продавать то, что было произведено, исчезают.

Если спрос следует предсказуемому шаблону, например, фиксированному, то можно согласовать регулярные поставки постоянных объемов, игнорируя отклонения фактического спроса, если только он не превышает некоторый согласованный триггерный уровень. Если это невозможно согласовать, то это можно смоделировать и получить выгоду за счет частых поставок и местоположения на рынке .

Прогнозируемая модель не обязательно должна быть плоской и может, например, представлять собой годовую структуру с более высокими объемами в определенные периоды. И здесь можно договориться о поставках по упрощенной, но аналогичной схеме, возможно, один объем поставок на шесть месяцев в году, а другой - на остальные шесть месяцев.

См. также

• Коробка хейдзунка

Дальнейшее чтение

• Ли, Юйчэнь (10 сентября 2022 г.). Балансировка сборочного конвейера в условиях неопределенности сроков выполнения задач и нестабильности спроса . Спрингер Природа. ISBN  978-981-19-4215-0 .