Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR/BPRE) в краткой форме

Реинжиниринг бизнес-процессов ( BPR ) — это стратегия управления бизнесом , впервые разработанная в начале 1990-х годов и ориентированная на анализ и проектирование рабочих процессов и бизнес-процессов внутри организации. Цель BPR – помочь организациям фундаментально переосмыслить методы своей работы, чтобы улучшить обслуживание клиентов , сократить эксплуатационные расходы мирового уровня и стать конкурентами .

BPR стремится помочь компаниям радикально реструктурировать свои организации, сосредоточив внимание на разработке бизнес-процессов с нуля. По мнению одного из первых сторонников BPR Томаса Х. Давенпорта (1990), бизнес-процесс — это набор логически связанных задач, выполняемых для достижения определенного бизнес-результата. Реинжиниринг подчеркивал целостный подход к бизнес-целям и тому, как процессы с ними связаны, поощряя полномасштабное воссоздание процессов, а не итеративную оптимизацию подпроцессов. На BPR влияют технологические инновации, поскольку игроки отрасли заменяют старые методы бизнес-операций экономичными инновационными технологиями, такими как автоматизация, которые могут радикально изменить бизнес-операции.

Реинжиниринг бизнес-процессов также известен как редизайн бизнес-процессов, трансформация бизнеса или управление изменениями бизнес-процессов.

Обзор

Руководство по реинжинирингу и взаимосвязь миссии и рабочих процессов с информационными технологиями

Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) — это комплексный подход к перепроектированию и оптимизации организационных процессов для повышения эффективности, результативности и адаптируемости. Этот метод организационной трансформации реализуется путем анализа и реструктуризации различных аспектов бизнеса, таких как рабочие процессы, коммуникации и процессы принятия решений, с целью достижения значительных улучшений в производительности, таких как повышение производительности, снижение затрат и улучшение качества обслуживания клиентов. удовлетворение. BPR — это мощный инструмент, который можно применять в различных отраслях и организациях любого размера, и этого можно достичь с помощью различных методологий и методов, таких как картирование процессов, моделирование процессов и автоматизация процессов. Организации проводят реинжиниринг двух ключевых областей своего бизнеса. Во-первых, они используют современные технологии для улучшения процессов распространения данных и принятия решений. Затем они изменяют функциональные организации, чтобы сформировать функциональные команды. Реинжиниринг начинается с высокоуровневой оценки миссии организации, стратегических целей и потребностей клиентов . Задаются базовые вопросы, например: «Нужно ли переопределить нашу миссию? Соответствуют ли наши стратегические цели нашей миссии? Кто наши клиенты?» Организация может обнаружить, что она действует, исходя из сомнительных предположений, особенно с точки зрения желаний и потребностей своих клиентов. Только после того, как организация переосмыслит, что ей следует делать, она переходит к решению, как лучше всего это сделать.

В рамках этой базовой оценки миссии и целей реинжиниринг фокусируется на бизнес-процессах организации — шагах и процедурах, которые управляют использованием ресурсов для создания продуктов и услуг , отвечающих потребностям конкретных клиентов или рынков . Бизнес-процесс, представляющий собой структурированное упорядочение рабочих этапов во времени и пространстве, можно разложить на конкретные действия, измерить, смоделировать и улучшить. Его также можно полностью перепроектировать или вообще исключить. Реинжиниринг выявляет, анализирует и перепроектирует основные бизнес-процессы организации с целью достижения улучшений в важнейших показателях производительности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость.

Реинжиниринг признает, что бизнес-процессы организации обычно фрагментированы на подпроцессы и задачи, которые выполняются несколькими специализированными функциональными областями внутри организации. Часто никто не несет ответственности за общую эффективность всего процесса. Реинжиниринг утверждает, что оптимизация производительности подпроцессов может дать некоторые преимущества, но не может привести к улучшениям, если сам процесс фундаментально неэффективен и устарел. По этой причине реинжиниринг направлен на перепроектирование процесса в целом для достижения максимально возможных выгод для организации и ее клиентов. Это стремление к реализации улучшений путем фундаментального переосмысления того, как должна выполняться работа организации, отличает реинжиниринг от усилий по улучшению процессов, которые сосредоточены на функциональных или постепенных улучшениях.

История

BPR зародился как метод частного сектора, помогающий организациям переосмыслить свою работу, чтобы улучшить обслуживание клиентов , сократить эксплуатационные расходы мирового уровня и стать конкурентами . Ключевым стимулом для реинжиниринга стало продолжающееся развитие и внедрение информационных систем и сетей . Организации становятся смелее использовать эту технологию для поддержки бизнес-процессов, а не совершенствовать текущие способы выполнения работы.

Реинжиниринг: не автоматизируйте, уничтожьте, 1990 г.

В 1990 году Майкл Хаммер , бывший профессор информатики Массачусетского технологического института статью «Работа по реинжинирингу: не автоматизируйте, а уничтожайте» (MIT), опубликовал в журнале Harvard Business Review , в которой он заявил, что основная задача Для менеджеров – это уничтожить формы работы, которые не добавляют ценности, а не использовать технологии для ее автоматизации. В этом заявлении менеджеры косвенно обвиняются в том, что они сосредоточили внимание на неправильных вопросах, а именно в том, что технологии в целом и, в частности, информационные технологии используются в первую очередь для автоматизации существующих процессов, а не в качестве средства, позволяющего сделать работу, не добавляющую ценности, устаревшей.

Заявление Хаммера было простым: большая часть выполняемой работы не добавляет никакой ценности для клиентов, и эту работу следует исключить, а не ускорять за счет автоматизации. Вместо этого компаниям следует пересмотреть свою неспособность удовлетворить потребности клиентов и недостаточную структуру затрат. . Даже признанные мыслители в области менеджмента, такие как Питер Друкер и Том Питерс , принимали и пропагандировали BPR как новый инструмент для (повторного) достижения успеха в динамичном мире. В последующие годы BPR было посвящено быстро растущее число публикаций, книг и журнальных статей, и многие консалтинговые фирмы подхватили эту тенденцию и разработали методы BPR. Однако критики поспешили заявить, что BPR — это способ дегуманизировать рабочее место, усилить управленческий контроль и оправдать сокращение штатов , то есть значительное сокращение рабочей силы. и возрождение тейлоризма под другим названием.

Несмотря на эту критику, реинжиниринг проводился ускоренными темпами, и к 1993 году целых 60% компаний из списка Fortune 500 заявили, что либо инициировали усилия по реинжинирингу, либо имеют планы сделать это. Эта тенденция была вызвана быстрым внедрением BPR в консалтинговой отрасли, а также исследованием « Сделано в Америке» . Исследование, проведенное Массачусетским технологическим институтом, показало, насколько компании во многих отраслях промышленности США отстают от своих зарубежных коллег с точки зрения конкурентоспособности, времени выхода на рынок и производительности .

Развитие после 1995 года

После публикации критических статей в 1995 и 1996 годах некоторыми из первых сторонников БНР В сочетании со злоупотреблениями и неправильным использованием этой концепции другими, энтузиазм по реинжинирингу в США начал угасать. С тех пор рассмотрение бизнес-процессов в качестве отправной точки для бизнес-анализа и редизайна стало широко распространенным подходом и стандартной частью портфеля методологий изменений, но обычно выполняется менее радикальным способом, чем предлагалось изначально.

Совсем недавно концепция управления бизнес-процессами (BPM) привлекла большое внимание в корпоративном мире и может считаться преемником волны BPR 1990-х годов, поскольку она в равной степени обусловлена ​​стремлением к эффективности процессов, поддерживаемой информационными технологиями. Аналогично критике, выдвинутой в адрес BPR, теперь обвиняется и BPM. сосредоточения внимания на технологиях и игнорирования человеческих аспектов перемен.

Темы

Наиболее известные определения реинжиниринга:

• «…фундаментальное переосмысление и радикальная переработка бизнес-процессов для достижения… улучшения важнейших современных показателей эффективности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость».
• «охватывает представление о новых стратегиях работы, фактическую деятельность по проектированию процессов и реализацию изменений во всех их сложных технологических, человеческих и организационных измерениях».

BPR отличается от других подходов к развитию организации (ОД), особенно от непрерывного улучшения или движения TQM, своей целью фундаментальных и радикальных изменений, а не итеративного улучшения. Для достижения серьезных улучшений, к которым стремится BPR, изменение структурных организационных переменных и других способов управления и выполнения работы часто считается недостаточным. Чтобы в полной мере воспользоваться достижимыми выгодами, использование информационных технологий (ИТ) рассматривается как основной фактор, способствующий этому. Хотя ИТ традиционно использовались для поддержки существующих бизнес-функций, т. е. для повышения организационной эффективности, теперь они играют роль инструмента создания новых организационных форм и моделей сотрудничества внутри и между организациями. .

BPR берет свое начало из различных дисциплин, и можно выделить четыре основные области, которые подвергаются изменениям в BPR – организация, технология, стратегия и люди – где взгляд на процесс используется в качестве общей основы для рассмотрения этих аспектов.

Бизнес-стратегия является основной движущей силой инициатив BPR, а другие аспекты определяются ее всеобъемлющей ролью. Организационный аспект отражает структурные элементы компании, такие как иерархические уровни, состав организационных подразделений и распределение работы между ними. . Технология связана с использованием компьютерных систем и других форм коммуникационных технологий в бизнесе. В BPR информационные технологии обычно рассматриваются как средство реализации новых форм организации и сотрудничества, а не как поддержка существующих бизнес-функций. Аспект «люди/ человеческие ресурсы» касается таких аспектов, как образование, обучение, мотивация и системы вознаграждения. Концепция бизнес-процессов – взаимосвязанных действий, направленных на создание добавленной стоимости для клиента – является основной идеей BPR. Эти процессы характеризуются рядом атрибутов: владение процессом, ориентация на клиента, добавление ценности и кросс-функциональность.

Роль информационных технологий

Информационные технологии (ИТ) исторически играли важную роль в концепции реинжиниринга. Некоторые считают это основным фактором, способствующим появлению новых форм работы и сотрудничества внутри организации и за ее пределами. .

Литература БПР выявил несколько так называемых прорывных технологий , которые должны были бросить вызов традиционным представлениям о том, как следует выполнять работу.

• Общие базы данных, обеспечивающие доступность информации во многих местах.
• Экспертные системы, позволяющие специалистам широкого профиля выполнять специализированные задачи.
• Телекоммуникационные сети, позволяющие организациям быть централизованными и децентрализованными одновременно.
• Инструменты поддержки принятия решений, позволяющие сделать принятие решений частью работы каждого.
• Беспроводная передача данных и портативные компьютеры , позволяющие полевому персоналу работать в офисе независимо.
• Интерактивный видеодиск для немедленного контакта с потенциальными покупателями.
• Автоматическая идентификация и отслеживание, позволяющие вещам сообщать, где они находятся, вместо того, чтобы требовать, чтобы их нашли.
• Высокопроизводительные вычисления, позволяющие оперативно планировать и редактировать

Особенно в середине 1990-х годов системы управления рабочими процессами считались важным фактором повышения эффективности процессов. Кроме того, поставщики ERP ( планирования ресурсов предприятия ), такие как SAP , JD Edwards , Oracle и PeopleSoft , позиционировали свои решения как средства перепроектирования и улучшения бизнес-процессов.

Исследования и методология

Модель, основанная на подходе PRLC

Хотя названия и этапы немного различаются, ранние методологии, основанные на ИТ-ориентированных решениях BPR, имеют многие из одних и тех же основных принципов и элементов. Следующий план представляет собой одну из таких моделей, основанную на подходе жизненного цикла реинжиниринга процессов (PRLC), разработанном Гухой. Упрощенное схематическое описание использования подхода, основанного на бизнес-процессах, на примере фармацевтических исследований и разработок.

1. Структурная организация с функциональными подразделениями
2. Внедрение разработки новых продуктов как кросс-функционального процесса
3. Реструктуризация и оптимизация деятельности, устранение задач, не добавляющих ценности.

Воспользовавшись уроками, извлеченными из первых внедрения, некоторые специалисты по BPR выступили за смену акцента на методологию, ориентированную на клиента, а не на ИТ-ориентированную. Одна из таких методологий, которая также включает в себя оценку риска и воздействия для учета влияния BPR на рабочие места и операции, была описана Лоном Робертсом (1994). Робертс также подчеркнул необходимость использования инструментов управления изменениями для активного устранения сопротивления изменениям — фактор, связанный с упадком многих инициатив по реинжинирингу, которые хорошо выглядели на чертежной доске.

Вот некоторые пункты, которые можно использовать в контрольном списке анализа процесса: сократить передачу данных, централизовать данные, сократить задержки, ускорить высвобождение ресурсов, объединить схожие действия. Также в индустрии управленческого консалтинга было разработано значительное количество методологических подходов.

Рамки

Бхудеб Чакраварти разработал простую семиэтапную структуру INSPIRE, которой может следовать любой аналитик процессов для выполнения BPR. Семь шагов этой структуры: инициировать новый проект реинжиниринга процессов и подготовить для него экономическое обоснование; Провести переговоры с высшим руководством для получения одобрения на начало проекта реинжиниринга процессов; Выберите ключевые процессы, которые необходимо реинжинирингить; Планировать мероприятия по реинжинирингу процессов; Изучить процессы для анализа проблемных областей; Перепроектировать выбранные процессы для повышения производительности и обеспечить успешную реализацию переработанных процессов посредством надлежащего мониторинга и оценки.

Факторы успеха и неудачи

Факторы, важные для успеха BPR, включают в себя:

1. Состав команды БПР.
2. Анализ потребностей бизнеса.
3. Адекватная ИТ-инфраструктура.
4. Эффективное управление изменениями .
5. Постоянное улучшение.

Изменяемые аспекты BPM включают организационные структуры, системы управления, обязанности сотрудников и показатели производительности, системы стимулирования, развитие навыков и использование ИТ. BPR потенциально может повлиять на каждый аспект ведения бизнеса сегодня. Массовые изменения могут привести к результатам, варьирующимся от завидного успеха до полного провала.

В случае успеха инициатива BPM может привести к улучшению качества, обслуживания клиентов и конкурентоспособности, а также к сокращению затрат или времени цикла. Однако 50-70% проектов реинжиниринга либо терпят неудачу, либо не приносят существенной выгоды.

Существует множество причин неоптимальных бизнес-процессов, в том числе:

1. Один отдел может быть оптимизирован за счет другого
2. Недостаток времени, чтобы сосредоточиться на улучшении бизнес-процессов.
3. Непонимание масштабов проблемы
4. Отсутствие обучения
5. Вовлеченные люди используют лучший инструмент, который имеется в их распоряжении, обычно это Excel, для решения проблем.
6. Неадекватная инфраструктура
7. Чрезмерно бюрократические процессы
8. Отсутствие мотивации

Многие неудачные попытки BPR могли быть вызваны путаницей вокруг BPR и того, как его следует выполнять. Организации хорошо осознавали необходимость внесения изменений, но не знали, какие области следует изменить и как их изменить. В результате реинжиниринг процессов — это концепция управления, сформированная методом проб и ошибок или, другими словами, практического опыта. По мере того, как все больше и больше предприятий реинжинирингуют свои процессы, знание того, что стало причиной успехов или неудач, становится очевидным. Чтобы получить долгосрочные выгоды, компании должны быть готовы изучить, как стратегия и реинжиниринг дополняют друг друга, научившись количественно оценивать стратегию с точки зрения затрат, этапов и сроков, принимая на себя ответственность за стратегию во всей организации, оценивая текущие возможности организации и реалистично и увязывая стратегию с процессом составления бюджета. В противном случае BPR станет лишь краткосрочным мероприятием по повышению эффективности.

Обязательства всей организации

Крупные изменения в бизнес-процессах оказывают прямое влияние на процессы, технологии, рабочие роли и культуру на рабочем месте. Значительные изменения даже в одной из этих областей требуют ресурсов, денег и лидерства. Изменить их одновременно – задача экстраординарная. Как и любое крупное и сложное предприятие, реализация реинжиниринга требует талантов и энергии широкого спектра экспертов. Поскольку BPR может затрагивать несколько областей внутри организации, важно заручиться поддержкой всех затронутых отделов. Благодаря участию избранных членов отдела организация может получить ценный вклад еще до того, как процесс будет реализован; шаг, который способствует как сотрудничеству, так и жизненному принятию модернизированного процесса всеми сегментами организации.

Получение обязательств в масштабах всего предприятия включает в себя следующее: спонсорство высшего руководства, поддержку снизу вверх со стороны пользователей процессов, выделенную команду BPR и распределение бюджета на общее решение с мерами по демонстрации ценности. Прежде чем любой проект BPR сможет быть успешно реализован, необходимо наличие приверженности проекту со стороны руководства организации и должно быть обеспечено сильное руководство. Усилия по реинжинирингу ни в коем случае не могут осуществляться без приверженности всей компании достижению поставленных целей. Однако для достижения успеха необходима приверженность высшего руководства. Высшее руководство должно осознать необходимость перемен, полностью понять, что такое BPR, и спланировать, как этого добиться.

Лидерство должно быть эффективным, сильным, видимым и творческим в мышлении и понимании, чтобы обеспечить четкое видение . Убедить каждую затронутую группу внутри организации в необходимости BPR является ключевым шагом в успешной реализации процесса. Информируя все затронутые группы на каждом этапе и подчеркивая положительные конечные результаты процесса реинжиниринга, можно свести к минимуму сопротивление изменениям и повысить шансы на успех. Конечный успех BPR зависит от сильного, последовательного и постоянного участия всех уровней подразделений внутри организации.

Состав команды

Как только будет обеспечена приверженность всей организации со стороны всех отделов, участвующих в реинжиниринге, и на разных уровнях, необходимо сделать решающий шаг по выбору команды BPR. Эта команда сформирует ядро ​​усилий BPR, примет ключевые решения и рекомендации, а также поможет донести детали и преимущества программы BPR до всей организации. Определяющие факторы эффективной команды BPR можно резюмировать следующим образом:

• компетентность членов команды, их мотивация,
• их авторитет в организации и их творческий потенциал,
• расширение прав и возможностей команды, обучение членов методам картирования процессов и мозгового штурма,
• эффективное руководство командой,
• правильная организация команды,
• взаимодополняющие навыки членов команды, адекватный размер, взаимозаменяемая ответственность, ясность подхода к работе и
• специфика целей.

Наиболее эффективные команды BPR включают активных представителей следующих рабочих групп: высшее руководство, бизнес-сферу, ответственную за рассматриваемый процесс, технологические группы, финансы и членов всех групп конечных пользователей процесса. Члены команды, выбранные из каждой рабочей группы внутри организации, будут влиять на результат реорганизации процесса в соответствии с их желаемыми требованиями. Команда BPR должна быть смешанной по глубине и знаниям. Например, в него могут входить участники со следующими характеристиками:

• Участники, которые вообще не знают процесса.
• Участники, которые знают процесс изнутри.
• Клиенты, если это возможно.
• Члены, представляющие затронутые департаменты.
• Один или два члена лучших, самых ярких, страстных и преданных своему делу экспертов в области технологий.
• Члены вне организации.

Более того, Коверт (1997) рекомендует, чтобы для создания эффективной команды BPR в ней было менее десяти игроков. Если организации не удастся сохранить управляемый размер команды, весь процесс будет гораздо сложнее выполнять эффективно и действенно. Усилия команды должны быть сосредоточены на выявлении прорывных возможностей и разработке новых рабочих этапов или процессов, которые принесут существенную прибыль и конкурентное преимущество.

Анализ потребностей бизнеса

Еще одним важным фактором успеха любого проекта BPR является тщательный анализ потребностей бизнеса. Слишком часто команды BPR сразу приступают к разработке технологии, не оценив предварительно текущие процессы организации и не определив, что именно нуждается в реинжиниринге. На этом этапе анализа следует провести серию сессий с владельцами процессов и заинтересованными сторонами относительно необходимости и стратегии BPR. На этих сессиях достигается консенсус относительно видения идеального бизнес-процесса. Они помогают определить основные цели BPR внутри каждого отдела, а затем коллективно определить цели того, как проект повлияет на каждую рабочую группу или отдел в отдельности и на бизнес-организацию в целом. Идея этих сессий состоит в том, чтобы концептуализировать идеальный бизнес-процесс для организации и построить модель бизнес-процесса. Те элементы, которые кажутся ненужными или нереалистичными, могут быть исключены или изменены позже на этапе диагностики проекта BPR. Важно признать и оценить все идеи, чтобы все участники почувствовали, что они являются частью этого важного и решающего процесса. Результаты этих встреч помогут сформулировать основной план проекта.

Этот план включает в себя следующее:

• выявление конкретных проблемных мест,
• закрепление конкретных целей и
• определение бизнес-целей.

Анализ потребностей бизнеса вносит огромный вклад в усилия по реинжинирингу, помогая команде BPR расставить приоритеты и определить, на чем следует сосредоточить усилия по улучшению.

Анализ потребностей бизнеса также помогает связать цели проекта BPR с ключевыми бизнес-целями и общим стратегическим направлением деятельности организации. Эта связь должна показывать нить сверху вниз в организации, чтобы каждый человек мог легко связать общее направление бизнеса с усилиями по реинжинирингу. Это соответствие должно быть продемонстрировано с точки зрения финансовых показателей, обслуживания клиентов, ассоциированной ценности и видения организации. Разработка бизнес-видения и целей процессов опирается, с одной стороны, на четкое понимание сильных и слабых сторон организации и структуры рынка, а с другой — на осведомленность и знания об инновационной деятельности, предпринимаемой конкурентами и другими организациями.

Проекты BPR, которые не соответствуют стратегическому направлению организации, могут оказаться контрпродуктивными. Всегда существует вероятность того, что организация может сделать значительные инвестиции в область, которая не является основной компетенцией компании, а затем передать эту возможность на аутсорсинг. Подобные инициативы по реинжинирингу являются расточительными и крадут ресурсы из других стратегических проектов. Более того, без стратегического согласования ключевые заинтересованные стороны и спонсоры организации могут оказаться неспособными обеспечить тот уровень поддержки, который необходим организации с точки зрения ресурсов, особенно если существуют другие, более важные проекты для будущего бизнеса, и они в большей степени связаны с стратегическое направление.

Адекватная ИТ-инфраструктура

Исследователи считают адекватную переоценку и состав ИТ-инфраструктуры жизненно важным фактором успешного внедрения BPR. Хаммер (1990) рекомендует использовать ИТ, чтобы бросить вызов предположениям, присущим рабочему процессу, существовавшим задолго до появления современных компьютерных и коммуникационных технологий. Факторы, связанные с ИТ-инфраструктурой, все чаще рассматриваются многими исследователями и практиками как жизненно важный компонент успешных усилий BPR.

• Эффективное согласование ИТ-инфраструктуры и стратегии BPR,
• Построение эффективной ИТ-инфраструктуры,
• адекватное инвестиционное решение в ИТ-инфраструктуру,
• адекватное измерение эффективности ИТ-инфраструктуры,
• правильная интеграция информационных систем (ИС),
• эффективная реинжиниринг устаревших ИС,
• повышение компетентности ИТ-функций и
• эффективное использование программных инструментов является наиболее важным фактором, способствующим успеху проектов BPR.

Это жизненно важные факторы, которые способствуют построению эффективной ИТ-инфраструктуры для бизнес-процессов. BPR должен сопровождаться стратегическим планированием, направленным на использование ИТ в качестве конкурентного инструмента. ИТ-инфраструктура состоит из физических активов, интеллектуальных активов, общих сервисов, и их связи. То, как составлены компоненты ИТ-инфраструктуры, и их связи определяют степень доставки информационных ресурсов. Эффективный процесс построения ИТ-инфраструктуры следует нисходящему подходу, начиная с бизнес-стратегии и стратегии ИБ и заканчивая проектированием данных, систем и компьютерной архитектуры.

Связи между компонентами ИТ-инфраструктуры, а также описания контекстов их взаимодействия важны для обеспечения целостности и согласованности между компонентами ИТ-инфраструктуры. Кроме того, ИТ-стандарты играют важную роль в согласовании различных компонентов инфраструктуры для предоставления общих ИТ-услуг, которые имеют определенную степень эффективности для поддержки приложений бизнес-процессов, а также для управления процессом приобретения, управления и использования ИТ-активов. Общие услуги ИТ-инфраструктуры и человеческие компоненты ИТ-инфраструктуры с точки зрения их обязанностей и необходимого опыта имеют жизненно важное значение для процесса построения ИТ-инфраструктуры. Стратегическое согласование ИТ достигается посредством процесса интеграции между бизнес-стратегиями и ИТ-стратегиями, а также между ИТ-инфраструктурой и организационной инфраструктурой.

Большинство аналитиков считают, что BPR и ИТ неразрывно связаны. Walmart, например, не смог бы реорганизовать процессы, используемые для закупок и распространения розничных товаров массового рынка, без ИТ. Ford удалось сократить численность персонала в отделе закупок на 75 процентов, используя ИТ в сочетании с BPR (еще один известный пример). ИТ-инфраструктура и BPR взаимозависимы в том смысле, что решение требований к информации для новых бизнес-процессов определяет составляющие ИТ-инфраструктуры, а признание возможностей ИТ предоставляет альтернативы BPR. Создание гибкой ИТ-инфраструктуры во многом зависит от правильного определения информационных потребностей бизнес-процессов. Это, в свою очередь, определяется видами деятельности, включенными в бизнес-процесс, а также их последовательностью и зависимостью от других организационных процессов.

Эффективное управление изменениями

Аль-Машари и Заири (2000) предполагают, что BPR предполагает изменения в поведении и культуре людей, процессах и технологиях. В результате существует множество факторов, которые препятствуют эффективному внедрению BPR и, следовательно, ограничивают инновации и постоянное совершенствование. Управление изменениями , которое включает в себя все человеческие и социальные изменения, а также методы культурной адаптации, необходимые руководству для облегчения внедрения вновь разработанных процессов и структур в трудовую практику и эффективной борьбы с сопротивлением, рассматривается многими исследователями как важнейший компонент любого процесса. Усилия БПР. Одним из наиболее игнорируемых препятствий на пути успешной реализации проекта BPR является сопротивление со стороны тех, кто, по мнению исполнителя, принесет наибольшую выгоду. Большинство проектов недооценивают культурный эффект крупных процессов и структурных изменений и в результате не реализуют весь потенциал своих усилий по изменениям. Многие люди не понимают, что изменение — это не событие, а скорее метод управления.

Управление изменениями — это дисциплина управления изменениями как процессом с должным учетом того, что сотрудники — это люди, а не программируемые машины. Изменения неявно обусловлены мотивацией, которая подпитывается признанием необходимости перемен. Важным шагом на пути к любому успешному реинжинирингу является понимание необходимости изменений. Хорошо известен тот факт, что организации не меняются, пока не меняются люди; чем лучше осуществляется управление изменениями, тем менее болезненным будет переход.

Организационная культура является определяющим фактором успешной реализации BPR. Организационная культура влияет на способность организации адаптироваться к изменениям. Культура в организации — это самоусиливающийся набор убеждений, отношений и поведения. Культура является одним из наиболее устойчивых элементов организационного поведения, и ее чрезвычайно трудно изменить. BPR должен учитывать текущую культуру, чтобы эффективно изменить эти убеждения, отношения и поведение. Сообщения, передаваемые руководством организации, постоянно укрепляют текущую культуру. Изменения неявно обусловлены мотивацией, которая подпитывается признанием необходимости перемен.

Первым шагом на пути к любым успешным усилиям по трансформации является понимание необходимости перемен. Система вознаграждений руководства, истории происхождения компаний и первые успехи основателей, физические символы и значки компаний постоянно усиливают послание текущей культуры. Успешное внедрение BPR зависит от того, насколько тщательно руководство передает организации новые культурные послания. Эти сообщения дают сотрудникам организации рекомендации по прогнозированию результатов приемлемых моделей поведения. В центре внимания любого успешного изменения бизнеса должны быть люди.

BPR не является рецептом успешной трансформации бизнеса, если он сосредоточен только на компьютерных технологиях и перепроектировании процессов. Фактически, многие проекты BPR потерпели неудачу, потому что они не осознали важность человеческого фактора в реализации BPR. Понимание людей в организациях, текущей корпоративной культуры, мотивации, лидерства и прошлых результатов необходимо для распознавания, понимания и интеграции в видение и реализацию BPR. Если в BPR уделять равное или большее внимание человеческому элементу, шансы на успешную трансформацию бизнеса существенно возрастают.

Постоянное улучшение

Многие теоретики организационных изменений придерживаются общего взгляда на то, что организации приспосабливаются постепенно и постепенно и реагируют локально на отдельные кризисы по мере их возникновения. Общие элементы:

• BPR — это последовательный и непрерывный процесс, и его следует рассматривать как стратегию улучшения, которая позволяет организации перейти от традиционной функциональной ориентации к той, которая соответствует стратегическим бизнес-процессам.
• Постоянное улучшение определяется как склонность организации проводить постепенные и инновационные улучшения своих процессов, продуктов и услуг. Постепенные изменения регулируются знаниями, полученными в результате каждого предыдущего цикла изменений.
• Крайне важно, чтобы инфраструктура автоматизации деятельности BPR обеспечивала измерение производительности для поддержки постоянных улучшений. Ему необходимо будет эффективно собирать соответствующие данные и предоставлять доступ к ним соответствующим лицам.
• Чтобы гарантировать, что процесс принесет желаемые выгоды, его необходимо протестировать перед развертыванием среди конечных пользователей. Если он не работает удовлетворительно, следует потратить больше времени на модификацию процесса, пока он не начнет работать.
• Фундаментальной концепцией для специалистов по качеству является использование контуров обратной связи на каждом этапе процесса и среды, которая поощряет постоянную оценку результатов и индивидуальные усилия по улучшению.
• На уровне конечного пользователя должен существовать механизм упреждающей обратной связи, который обеспечивает и облегчает решение проблем и проблем. Это также будет способствовать непрерывной оценке и анализу рисков, которые необходимы на протяжении всего процесса реализации, чтобы справиться с любыми рисками в их первоначальном состоянии и обеспечить успех усилий по реинжинирингу.
• Прогнозирование и планирование управления рисками важно для эффективного устранения любого риска при его первом возникновении и как можно раньше в процессе BPR. Интересно, что многие из успешных применений реинжиниринга, описанных его сторонниками, наблюдаются в организациях, практикующих программы непрерывного совершенствования.
• Хаммер и Чампи (1993) используйте IBM Credit Corporation, а также Ford и Kodak в качестве примеров компаний, успешно осуществивших BPR благодаря тому, что у них были длительные программы непрерывного совершенствования.

В заключение, успешный BPR потенциально может привести к существенным улучшениям в том, как организации ведут бизнес, и на самом деле может привести к фундаментальным улучшениям в бизнес-операциях. Однако для достижения этой цели необходимо учитывать некоторые ключевые факторы успеха при выполнении BPR.

Факторы успеха BPR — это совокупность уроков, извлеченных из проектов реинжиниринга, и из этих уроков возникли общие темы. Кроме того, конечный успех BPR зависит от людей, которые этим занимаются, и от того, насколько хорошо они готовы и мотивированы проявлять творческий подход и применять свои детальные знания в инициативе по реинжинирингу. Организации, планирующие провести BPR, должны принять во внимание факторы успеха BPR, чтобы гарантировать, что их усилия по изменениям, связанным с реинжинирингом, являются комплексными, хорошо реализованными и имеют минимальную вероятность неудачи. Это было очень выгодно во всех отношениях

Критика

Многие компании использовали реинжиниринг как предлог для сокращения штатов , хотя сторонники реинжиниринга не стремились к этому; следовательно, реинжиниринг заслужил репутацию синонима сокращения штатов и увольнений.

Во многих случаях реинжиниринг не всегда оправдывал возложенные на него ожидания. Некоторые важные причины включают в себя:

• Реинжиниринг предполагает, что фактором, ограничивающим производительность организации, является неэффективность ее процессов (что может быть правдой, а может и нет), и не предлагает никаких средств проверки этого предположения.
• Реинжиниринг предполагает необходимость начать процесс повышения производительности с «чистого листа», т.е. полностью игнорировать существующее положение дел .
• Согласно Элияху М. Голдратту (и его Теории ограничений ), реинжиниринг не обеспечивает эффективный способ сосредоточить усилия по улучшению на ограничениях организации. .

Другие утверждали, что реинжиниринг был переработанным модным словечком для обозначения общепринятых идей. Абрахамсон (1996) утверждал, что модные термины управления имеют тенденцию следовать жизненному циклу, пик которого для реинжиниринга пришелся на период с 1993 по 1996 год (Понци и Кениг, 2002). Они утверждают, что в реинжиниринге на самом деле нет ничего нового (например, когда Генри Форд в 1908 году внедрил сборочный конвейер , он фактически проводил реинжиниринг, радикально меняя образ мышления в организации).

Наиболее частая критика в адрес BPR касается строгого внимания к эффективности и технологиям, а также игнорирования людей в организации, подвергающейся инициативе по реинжинирингу. Очень часто термин BPR использовался для обозначения крупных сокращений рабочей силы. Томас Давенпорт, один из первых сторонников BPR, заявил, что:

«Когда я писал о «редизайне бизнес-процессов» в 1990 году, я прямо сказал, что использование его только для снижения затрат не является разумной целью. И консультанты Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, два имени, наиболее тесно связанные с реинжинирингом, все время настаивали на этом. Но дело в том, что, выйдя из бутылки, джин реинжиниринга быстро стал уродливым».

Хаммер также признал, что:

«Я был недостаточно умен в этом отношении. Я отражал свое инженерное образование и недостаточно ценил человеческое измерение. Я понял, что это очень важно».

См. также

• Управление бизнес-процессами
• Нотация моделирования бизнес-процессов (BPMN)
• Кайдзен
• Программа обучения

Ссылки

В этой статье использованы общедоступные материалы из Руководство по оценке реинжиниринга бизнес-процессов, май 1997 г. (PDF) . Главное бухгалтерское управление США .

Дальнейшее чтение

• Абрахамсон, Э. (1996). Управленческая мода, Обзор Академии менеджмента , 21, 254–285.
• Чампи, Дж. (1995). Реинжиниринг менеджмента , Harper Business Books , Нью-Йорк.
• Давенпорт, Томас и Шорт, Дж. (1990), «Новая промышленная инженерия: информационные технологии и редизайн бизнес-процессов», в: Sloan Management Review , лето 1990 г., стр. 11–27.
• Давенпорт, Томас (1993), Инновации в процессах: реинжиниринг с помощью информационных технологий , издательство Гарвардской школы бизнеса, Бостон.
• Давенпорт, Томас (1995), Реинжиниринг – причуда, которая забыла людей , Fast Company, ноябрь 1995 г.
• Друкер, Питер (1972), «Работа и инструменты», в: В. Кранцберг и У. Х. Давенпорт (редакторы), «Технологии и культура» , Нью-Йорк.
• Дюбуа, HFW (2002). «Гармонизация европейской политики вакцинации и роль, которую могут сыграть TQM и реинжиниринг», Управление качеством в здравоохранении , 10 (2): стр. 47–57. "PDF"
• Гринбаум, Джоан (1995), Окна на рабочем месте, Cornerstone
• Гуха, С.; Кеттингер, У.Дж. и Тенг, Т.К., Реинжиниринг бизнес-процессов: построение комплексной методологии, Управление информационными системами, лето 1993 г.
• Хаммер, М. (1990). «Работа по реинжинирингу: не автоматизируйте, а уничтожайте», Harvard Business Review , июль/август, стр. 104–112.
• Хаммер М. и Чампи Дж. А .: (1993) Реинжиниринг корпорации: Манифест бизнес-революции , Harper Business Books, Нью-Йорк, 1993. ISBN   0-06-662112-7 .
• Хаммер М. и Стэнтон С. (1995). «Революция реинжиниринга», Харпер Коллинз, Лондон, 1995.
• Хансен, Грегори (1993) «Автоматизация реинжиниринга бизнес-процессов», Прентис Холл .
• Хусейн, Басам (2008), PRISM: Интегрированная спиральная модель реинжиниринга процесса, VDM Verlag [1]
• Неделя промышленности (1994), «Деинжиниринг корпорации», «Недели промышленности» , 18 апреля 1994 г. статья
• Йоханссон, Генри Дж. и др. (1993), Реинжиниринг бизнес-процессов: стратегии точки останова для доминирования на рынке , John Wiley & Sons
• Ливитт, Х.Дж. (1965), «Прикладные организационные изменения в промышленности: структурные, технологические и гуманистические подходы», в: Джеймс Марч (редактор), « Справочник организаций » , Рэнд МакНелли, Чикаго.
• Лойд, Том (1994), «Гиганты на глиняных ногах», Financial Times , 5 декабря 1994 г., стр. 8.
• Малхотра, Йогеш (1998), « Редизайн бизнес-процессов: обзор », IEEE Engineering Management Review , vol. 26, нет. 3, осень 1998 г.
• Понци, Л.; Кениг, М. (2002). «Управление знаниями: еще одно увлечение менеджментом?» . Информационные исследования . 8 (1).
• «Обзор реинжиниринга» (1994). The Economist , 2 июля 1994 г., стр. 66.
• Робертс, Лон (1994), Реинжиниринг процессов: ключ к достижению прорывного успеха , Quality Press, Милуоки.
• Раммлер, Гири А. и Брейч, Алан П. Повышение производительности: как управлять пустым пространством в организационной диаграмме , ISBN   0-7879-0090-7 .
• Тейлор (1911), Фредерик, Принципы научного менеджмента , Harper & Row, Нью-Йорк]
• Томпсон, Джеймс Д. (1969), Организации в действии , МакГроу-Хилл, Нью-Йорк
• Уайт, Дж. Б. (1996), Wall Street Journal . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: 26 ноября 1996 г., стр. А.1
• Редизайн бизнес-процессов: обзор , Обзор инженерного управления IEEE

Внешние ссылки

• BPR: Разработка решений в напряженной промышленной и деловой среде