Управление взаимоотношениями с поставщиками

Управление взаимоотношениями с поставщиками ( SRM ) — это систематическая оценка в масштабах всего предприятия сильных сторон, производительности и возможностей поставщиков в отношении общей бизнес-стратегии , определение того, какую деятельность следует осуществлять с различными поставщиками, а также планирование и выполнение всех взаимодействий с поставщиками. скоординированным образом на протяжении всего жизненного цикла отношений , чтобы максимизировать ценность, реализуемую в результате этих взаимодействий. В центре внимания управления отношениями с поставщиками находится развитие двусторонних, взаимовыгодных отношений со стратегическими партнерами по поставкам для обеспечения более высокого уровня инноваций и конкурентных преимуществ , чем можно было бы достичь, работая независимо или посредством традиционных транзакционных соглашений о закупках. В основу дисциплин, поддерживающих эффективное SRM, входят управление информацией о поставщиках, соблюдение требований, управление рисками и управление производительностью.

Цель SRM — максимизировать ценность этих взаимодействий. На практике SRM предполагает создание более тесных и совместных отношений с ключевыми поставщиками , чтобы раскрыть и реализовать новую ценность и снизить риск неудачи. SRM является важнейшей дисциплиной в управлении закупками и цепочками поставок и имеет решающее значение для успеха бизнеса.

SRM аналогичен управлению взаимоотношениями с клиентами (CRM). Точно так же, как компании постоянно взаимодействуют со своими клиентами, они также взаимодействуют с поставщиками: заключают контракты , закупают, управляют логистикой и доставкой, сотрудничают в разработке продукта и т. д. Отправной точкой для определения SRM является признание того, что эти различные взаимодействия с поставщиками не являются дискретными и независимыми – вместо этого они правильно и полезно рассматриваются как составляющие отношения, которыми можно и нужно управлять скоординированным образом через точки соприкосновения функциональных и бизнес-подразделений , а также на протяжении всего жизненного цикла отношений.

Компоненты СРМ

SRM требует последовательного подхода и определенного набора моделей поведения, которые способствуют укреплению доверия со временем . Эффективное SRM требует не только институционализации новых способов сотрудничества с ключевыми поставщиками, но и активного демонтажа существующих политик и практик, которые могут препятствовать сотрудничеству и ограничивать потенциальную ценность, которую можно получить от отношений с ключевыми поставщиками. В то же время SRM должно повлечь за собой взаимные изменения в процессах и политике поставщиков.

Организационная структура

Хотя не существует единой правильной модели развертывания SRM на организационном уровне , существуют наборы структурных элементов, которые актуальны в большинстве контекстов:

1. Официальная команда или офис SRM на корпоративном уровне. Целью такой группы является содействие и координация деятельности SRM между функциями и бизнес-подразделениями. SRM по своей сути является межфункциональным и требует хорошего сочетания коммерческих, технических и межличностных навыков . Эти «более мягкие» навыки общения, слушания, влияния и управления изменениями имеют решающее значение для развития прочных и доверительных рабочих отношений.
2. Официальная роль менеджера по связям или менеджера по работе с поставщиками. Такие люди часто работают в бизнес-подразделении, которое чаще всего взаимодействует с этим поставщиком, или могут быть назначены категорийным менеджером в отделе закупок . Эта роль может представлять собой специализированную должность с полной занятостью, хотя обязанности по управлению отношениями могут быть частью более широких ролей в зависимости от сложности и важности отношений с поставщиками (см. Сегментация поставщиков ). Эффективные менеджеры SRM понимают деловые и стратегические цели своих поставщиков и способны видеть проблемы с точки зрения поставщика, одновременно соблюдая баланс требований и приоритетов своей организации.
3. Исполнительный спонсор и, в случае сложных стратегических отношений с поставщиками, межфункциональный руководящий комитет . Эти люди образуют четкую связь между стратегиями SRM и общими бизнес-стратегиями, служат для определения относительной приоритетности различных целей компании, поскольку они влияют на поставщиков, и действуют как орган по разрешению споров.

Управление

Офис SRM и функция цепочки поставок обычно отвечают за определение модели управления SRM, которая включает в себя четкую и совместно согласованную структуру управления, действующую для некоторых стратегических поставщиков высшего уровня. Право собственности также может быть установлено в таких отделах, как закупки, стратегические закупки или категорийный менеджмент . Эффективное управление должно включать не только назначение старших руководителей-спонсоров как клиентов, так и поставщиков, а также специальных менеджеров по связям с общественностью, но также модель противоборства, объединяющую персонал, отвечающий за проектирование , закупки, операции, качество и логистику, с их коллегами-поставщиками; регулярная частота совещаний по оперативному и стратегическому планированию и обзору; и четко определенные процедуры эскалации, обеспечивающие быстрое разрешение проблем или конфликтов на соответствующем организационном уровне.

Эффективное управление взаимоотношениями с поставщиками требует общекорпоративного анализа того, какую деятельность следует осуществлять с каждым поставщиком. Распространенная практика внедрения единого подхода к управлению поставщиками может истощить ресурсы и ограничить потенциальную ценность, которую можно получить от стратегических отношений с поставщиками. Сегментация поставщиков, напротив, заключается в определении того, какие взаимодействия следует осуществлять с различными поставщиками и как лучше всего управлять этими взаимодействиями не просто как разрозненным набором разрозненных транзакций, а скоординированным образом в рамках всего предприятия. Поставщиков можно сегментировать не только по расходам, но и по общей потенциальной стоимости (измеренной по нескольким измерениям). это может быть реализовано через взаимодействие с ними. Кроме того, поставщиков можно сегментировать по степени риска, которому подвергается реализация этой ценности.

Совместная деятельность

Совместная деятельность с поставщиками может включать:

• Саммиты поставщиков, которые объединяют ряд стратегических поставщиков, чтобы поделиться стратегией компании, предоставить отзывы о ее программе управления стратегическими отношениями с поставщиками, а также получить отзывы и предложения от ключевых поставщиков. Например, около 100 поставщиков из индийских фирм всех размеров посетили BAE Systems саммит поставщиков в Нью-Дели в 2019 году, организованный с целью «поддержать развитие индийских поставщиков [компании]». «Стратегический саммит поставщиков», состоявшийся в феврале 2011 года, способствовал намерению правительства Великобритании обеспечить большую открытость в отношении «контрактов, которые оно подписывает, товаров и услуг, которые оно приобретает, а также способов их приобретения».
• Встречи между руководителями
• Встречи по стратегическому бизнес-планированию, на которых встречаются руководители и технические эксперты, чтобы обсудить совместные возможности, потенциальные препятствия на пути сотрудничества, необходимые действия и ресурсы, а также поделиться стратегиями и соответствующими рыночными тенденциями . Совместные встречи по бизнес-планированию часто сопровождаются четким процессом сбора идей и инноваций поставщиков, направления их соответствующим заинтересованным сторонам и обеспечения их оценки на предмет коммерческой пригодности, а также разработки и внедрения, если они считаются коммерчески жизнеспособными.
• Операционные бизнес-обзоры, в ходе которых лица, ответственные за повседневное управление отношениями, анализируют ход реализации совместных инициатив, операционные показатели и риски.

Измерение стоимости

SRM обеспечивает конкурентное преимущество, используя таланты и идеи ключевых партнеров-поставщиков и воплощая это в предложениях продуктов и услуг для конечных клиентов. Одним из инструментов мониторинга эффективности и определения областей для улучшения является совместная двусторонняя система показателей эффективности. Сбалансированная система показателей включает в себя сочетание количественных и качественных показателей, включая то, как ключевые участники воспринимают качество отношений. Эти ключевые показатели эффективности распределяются между клиентом и поставщиком и проверяются совместно, что отражает тот факт, что отношения являются двусторонними и основаны на сотрудничестве, и что для успеха требуется высокая производительность с обеих сторон. Продвинутые организации используют системы показателей 360 градусов, в рамках которых стратегические поставщики также опрашиваются на предмет отзывов об их работе, результаты которых встроены в систему показателей.

Практика ведущих организаций заключается в отслеживании конкретной экономии SRM, полученной на уровне отдельного поставщика, а также на уровне совокупной программы SRM, посредством существующих систем измерения выгод от закупок. Часть проблемы при измерении финансового воздействия SRM заключается в том, что существует множество способов, которыми SRM может способствовать повышению финансовых показателей. К ним относятся экономия средств (например, ценообразование для наиболее льготных клиентов, совместные усилия по совершенствованию проектирования, производства и предоставления услуг для повышения эффективности ); возможности получения дополнительных доходов (например, получение раннего или эксклюзивного доступа к инновационным технологиям поставщиков; совместные усилия по разработке инновационных продуктов, функций, упаковки и т. д. во избежание дефицита запасов посредством совместного прогнозирования спроса); и улучшение управления рисками.

Систематическое сотрудничество

На практике SRM расширяет сферу взаимодействия с ключевыми поставщиками за пределы традиционных сделок купли-продажи и включает в себя другие совместные действия, основанные на смене.

• Более дисциплинированный и систематический, а зачастую и расширенный обмен информацией.
• Совместное прогнозирование спроса и реинжиниринг процессов (обеспечили экономию 10–30 процентов для ведущих организаций).

Технологии и системы

Существует множество технологических решений, которые призваны обеспечить SRM. Эти системы можно использовать для сбора и отслеживания данных о работе поставщиков на всех площадках, бизнес-подразделениях и/или регионах. Преимущество заключается в более полной и объективной картине эффективности работы поставщиков, которую можно использовать для принятия более эффективных решений о выборе поставщиков, а также для выявления и устранения системных проблем в работе поставщиков. Важно отметить, что программное обеспечение SRM, хотя и ценное, не может быть внедрено без других изменений в бизнес-структуре и процессах, которые рекомендуются в рамках реализации SRM в качестве стратегии.

Основные преимущества:

• Принимайте решения, основанные на фактах
• Снижение затрат (долгосрочное)
• Улучшения, основанные на конкретных целях
• Мгновенная обратная связь для определения областей улучшения.
• Получите 360° изображение каждого поставщика
• Длительные отношения
• Улучшение координации, последовательности и прозрачности
• Повышенная справедливость и мотивация
• Доступные измерения и повышенная видимость

Основные недостатки:

• Реализация требует времени и внимания
• Требуются изменения в поведении и культуре.
• Требует инвестиций
• Фундаментальная структура бизнеса

Проблемы

• Создание бизнес-кейсов
• Исполнительное спонсорство
• Расчет ROI ( возврата инвестиций )
• Разработка коммерческого предложения SRM
• Поиск поставщиков, обладающих возможностями SRM

SRM и управление эффективностью поставщиков

Может возникнуть некоторая путаница в разнице между управлением эффективностью работы поставщиков (SPM) и SRM. SPM является разновидностью SRM. Простой способ выразить разницу между SPM и SRM заключается в том, что первый заключается в обеспечении выполнения поставщиком того, что было обещано в контракте, что предполагает узкий, односторонний процесс. SRM, напротив, заключается в совместном создании ценности для обеих сторон, что приводит к снижению затрат, уменьшению рисков, повышению эффективности, улучшению качества и доступу к инновациям. Это требует сосредоточения внимания как на переговорах по контракту, так и на управлении возникающими в результате отношениями на протяжении всего процесса реализации, а также на систематических совместных усилиях по выявлению ценности.

Выполнение

Писатель Ларс Куч Педерсен предполагает, что существует шесть ключевых шагов в реализации программы SRM. Похожий подход из пяти шагов описал писатель Филипп Кутьон:

1. Сегментация базы поставщиков
2. Постановка целей программы SRM
3. Измерение эффективности работы поставщика в соответствии с поставленными целями
4. Составьте план взаимодействия и управления с поставщиками
5. Привлечение поставщиков, прозрачность и согласованность действий
6. Сотрудничество и постоянное совершенствование .

Дальнейшее чтение

Capita (совместно с Supply Management ) (2013), Руководство по SRM , опубликовано Redactive Publishing Ltd.