Развитие организации

Развитие организации ( ОД ) — это изучение и внедрение практик, систем и методов, влияющих на организационные изменения . Целью которого является изменение деятельности и/или культуры группы/организации. группы Анизационные изменения обычно инициируются заинтересованными сторонами . ОД возникла в результате исследований человеческих отношений в 1930-х годах, в ходе которых психологи поняли, что организационные структуры и процессы влияют на поведение и мотивацию работников .

Развитие организации позволяет предприятиям создавать и поддерживать совершенно новое предпочтительное состояние для всего агентства. Ключевые понятия теории ОД включают: организационный климат (настроение или уникальная «личность» организации, которая включает в себя взгляды и убеждения, влияющие на коллективное поведение членов ), организационную культуру (глубоко укоренившиеся нормы, ценности и модели поведения, которые разделяют все члены). ) и организационные стратегии (как организация выявляет проблемы, планирует действия, договаривается об изменениях и оценивает прогресс). Ключевым аспектом ОД является анализ организационной идентичности .

Обзор

Развитие организации как практика включает в себя непрерывный систематический процесс реализации эффективных организационных изменений. ОД — это одновременно область прикладной науки, ориентированная на понимание и управление организационными изменениями, а также область научных исследований и исследований. Он носит междисциплинарный характер и опирается на социологию , психологию , особенно индустриальную и организационную психологию , а также теории мотивации , обучения и личности . Хотя поведенческая наука обеспечила базовую основу для изучения и практики ОП, появились новые и возникающие области исследований. Эксперты в системном мышлении , в организационном обучении , в структуре интуиции при принятии решений и в коучинге (и это лишь некоторые из них), чья точка зрения погружена не только в поведенческие науки, но и в гораздо более междисциплинарный и междисциплинарный подход. дисциплинарный подход , стали катализаторами или инструментами ОД.

История

Курт Левин (1898–1947) является отцом-основателем ОД, хотя он умер до того, как эта концепция стала основной в середине 1950-х годов. От Левина пришли идеи групповой динамики и исследования действий , которые лежат в основе базового процесса ОД, а также обеспечивают его дух сотрудничества консультант/клиент. Институционально Левин основал «Исследовательский центр групповой динамики» (RCGD) в Массачусетском технологическом институте , который после его смерти переехал в Мичиган. Коллеги из RCGD были среди тех, кто основал Национальные учебные лаборатории (NTL), из которых возникли Т-группы и групповые ОД.

Курт Левин сыграл ключевую роль в развитии организации, известной сегодня. Еще во время Второй мировой войны (1939–1945) Левин экспериментировал с совместным процессом изменений (с участием себя в качестве консультанта и группы клиентов), основанного на трехэтапном процессе планирования, принятия мер и измерения результатов. Это было предшественником исследования действия, важного элемента ОД, о котором мы поговорим позже. Левин также инициировал метод обучения, известный как лабораторное обучение или Т-группы. После смерти Левина в 1947 году его ближайшие соратники помогали разрабатывать методы обзорно-исследования в Мичиганском университете . Эти процедуры стали важной частью ОП, поскольку разработки в этой области продолжались в Национальных учебных лабораториях , а также во все большем числе университетов и частных консалтинговых фирм по всей стране. . Ведущие университеты, предлагающие докторантуру Степени в области OD включают Бенедиктинский университет и Аспирантский университет Филдинга .

Дуглас и Ричард Бекхард, «совместно консультируясь в General Mills в 1950-х годах, [...] ввели термин « развитие организации» (OD), чтобы описать инновационные усилия по изменению снизу вверх, которые не подходят ни для каких традиционных категорий консалтинга» (Weisbord, 1987, p. . 112).

Неспособность дистанционного лабораторного обучения оправдать свои первоначальные обещания была одной из важных сил, стимулирующих развитие ОП. Лабораторное обучение – это обучение на основе опыта человека «здесь и сейчас» в качестве члена постоянной обучающей группы. Такие группы обычно встречаются без определенной повестки дня. Их цель состоит в том, чтобы участники узнали о себе через свои спонтанные реакции «здесь и сейчас» на неоднозначную ситуацию. В такой группе обычно возникают проблемы лидерства , структуры, статуса, общения и корыстного поведения. У участников есть возможность узнать что-то о себе и практиковать такие навыки, как слушать, наблюдать за другими и действовать как эффективные члены группы. Герберт А. Шепард провел первые крупномасштабные эксперименты по развитию организаций в конце пятидесятых годов. Он также основал первую докторскую программу по организационному поведению в Университете штата Кейс Вестерн, а его коллега Роберт Блейк также сыграл важную роль в превращении термина «организационное развитие» в более широко признанную область психологических исследований.

Как практиковалось раньше (а иногда и до сих пор практикуется для специальных целей), лабораторное обучение проводилось в «группах незнакомцев» — группах, состоящих из людей из разных организаций, ситуаций и происхождения. Однако возникла серьезная трудность при переносе знаний, полученных в этих «чужих лабораториях», в реальную ситуацию «дома». Это потребовало перехода между двумя разными культурами: относительно безопасной и защищенной средой Т-группы (или учебной группы) и взаимного обмена организационной средой с ее традиционными ценностями. Это привело к тому, что первые пионеры этого типа обучения начали применять его к «семейным группам», то есть группам, расположенным внутри организации. Из-за этого изменения места проведения тренинга и осознания того, что культура является важным фактором влияния на членов группы (наряду с некоторыми другими достижения в области поведенческих наук) возникла концепция развития организации.

Основные ценности

В основе развития организации лежат гуманистические ценности. Маргулис и Райя (1972) сформулировали гуманистические ценности ОД следующим образом:

1. предоставление людям возможностей функционировать как человеческие существа, а не как ресурсы в производственном процессе
2. предоставление возможностей каждому члену организации, а также самой организации, для полного развития своего потенциала.
3. стремясь повысить эффективность организации с точки зрения всех ее целей
4. попытка создать среду, в которой можно найти интересную и интересную работу
5. предоставление людям в организациях возможностей влиять на то, как они относятся к работе, организации и окружающей среде.
6. относиться к каждому человеку как к личности со сложным набором потребностей, каждая из которых важна для его работы и его жизни

Это отдельная концепция от усилий по изменению, известная как:

1. Управление операциями
2. Обучение и развитие
3. Технологические инновации....и т.д.

Цели

Целями ОД являются:

1. повысить уровень межличностного доверия среди сотрудников
2. повысить уровень удовлетворенности и приверженности сотрудников
3. решать проблемы, а не игнорировать их
4. эффективно управлять конфликтом
5. повысить сотрудничество и взаимодействие между сотрудниками
6. повысить эффективность решения организационных проблем
7. внедрить процессы, которые помогут улучшить текущую работу организации на постоянной основе

Поскольку цели организационного развития сформулированы принимая во внимание конкретные ситуации, они меняются от одной ситуации к другой. Другими словами, эти программы разрабатываются с учетом требований конкретной ситуации. Но в целом все программы организационного развития направлены на достижение следующих целей:

1. информирование сотрудников организации о видении организации. Организационное развитие помогает привести сотрудников в соответствие с видением организации.
2. поощрение сотрудников решать проблемы, а не избегать их
3. укрепление межличностного доверия, сотрудничества и общения для успешного достижения организационных целей
4. поощрение каждого человека к участию в процессе планирования, тем самым заставляя его чувствовать себя ответственным за реализацию плана
5. создание рабочей атмосферы, в которой сотрудники поощряются работать и участвовать с энтузиазмом
6. замена формальных линий власти личными знаниями и навыками
7. подготовка участников к изменениям и разрушению стереотипов
8. создание атмосферы доверия, чтобы сотрудники охотно принимали изменения

Согласно мышлению организационного развития, развитие организации предоставляет менеджерам средство для систематического внедрения изменений, применяя широкий выбор методов управления. Это, в свою очередь, приводит к большей личной, групповой и организационной эффективности.

Сменить агента

Агент изменений в том смысле, который используется здесь, не является техническим экспертом, имеющим навыки в таких функциональных областях, как бухгалтерский учет, производство или финансы. Агент изменений — это ученый-бихевиорист, который знает, как вовлечь людей в организации в решение их собственных проблем. Основная сила агента изменений – это всесторонние знания о человеческом поведении, подкрепленные рядом методов вмешательства (которые будут обсуждаться позже). Агент изменений может быть как внешним, так и внутренним по отношению к организации. Агентом внутренних изменений обычно является штатный сотрудник, обладающий опытом в области поведенческих наук и технологии вмешательства в ОД. Бекхард сообщает о нескольких случаях, когда линейные сотрудники прошли обучение ОП и вернулись в свои организации, чтобы успешно выполнить задания по изменениям.

Исследователи из Оксфордского университета обнаружили, что лидеры могут быть эффективными проводниками перемен в своих организациях, если они твердо привержены «лидерству знаний», направленному на организационное развитие. В своем трехлетнем исследовании британских организаций здравоохранения исследователи выявили три различных механизма, с помощью которых лидеры знаний активно «транспонируют», «присваивают» или «оспаривают» концепции изменений, эффективно переводя и внедряя их в организационную практику.

Агентом изменений может быть штатный или линейный член организации, обученный теории и технике ОД. В таком случае «договорные отношения» представляют собой внутреннее соглашение, которое, вероятно, должно быть четко сформулировано в отношении всех задействованных условий, за исключением гонорара.

Спонсорская организация

Инициатива программ ОД часто исходит от организации, которая столкнулась с проблемой или ожидает ее возникновения. Это означает, что высшее руководство или уполномоченное им лицо осознает наличие проблемы и решило обратиться за помощью в ее решении. Здесь есть прямая аналогия с практикой психотерапии : клиент или пациент должен активно искать помощи в поиске решения своих проблем. Это указывает на готовность со стороны организации-клиента принять помощь и дает организации уверенность в том, что руководство активно заинтересовано в ней.

Прикладная поведенческая наука

Одной из выдающихся характеристик ОД, которая отличает ее от большинства других программ улучшения, является то, что она основана на «отношениях помощи». Некоторые полагают, что агент перемен — это врач от болезней организации; что он/она не осматривает «пациента», не ставит диагноз и не выписывает рецепт. Он также не пытается научить членов организации новому набору знаний, который они затем перенесут в рабочую ситуацию. Используя теорию и методы, взятые из таких поведенческих наук , как индустриальная/организационная психология , индустриальная социология , коммуникация , культурная антропология , теория управления , организационное поведение , экономика и политология , основная функция агента изменений состоит в том, чтобы помочь организации определить и решить свои собственные проблемы. проблемы. Основной используемый метод известен как исследование действия. Этот подход, который подробно описан ниже, состоит из предварительной диагностики, сбора данных, обратной связи с клиентом, исследования данных группой клиентов, планирования действий на основе данных и принятия мер.

Целостный и футуристический взгляд на организацию

OD имеет дело со всей системой — организацией в целом, включая соответствующую среду — или с подсистемой или системами — отделами или рабочими группами — в контексте всей системы. Части систем — например, отдельные личности, клики, структуры, нормы, ценности и продукты — не рассматриваются изолированно; принцип взаимозависимости – изменение в одной части системы влияет на другие части – полностью признается. Таким образом, вмешательства ОД фокусируются на общей культуре и культурных процессах организаций. В центре внимания также находятся группы, поскольку соответствующее поведение отдельных лиц в организациях и группах обычно является продуктом влияния групп, а не личностей.

Улучшение организационной эффективности

Целью OD является улучшение способности организации управлять своим внутренним и внешним функционированием и отношениями. Это включает в себя улучшение межличностных и групповых процессов, более эффективное общение и повышение способности справляться с организационными проблемами любого рода. Это также предполагает более эффективные процессы принятия решений, более подходящие стили руководства , улучшение навыков разрешения деструктивных конфликтов, а также повышение уровня доверия и сотрудничества между членами организации. Эти цели вытекают из системы ценностей, основанной на оптимистическом взгляде на природу человека – человек в благоприятной среде способен достичь более высоких уровней развития и достижений. Для развития и эффективности организации важен научный метод: исследование, строгий поиск причин, экспериментальная проверка гипотез и анализ результатов.

Самоуправляющиеся рабочие группы позволяют членам рабочей группы управлять, контролировать и отслеживать все аспекты своей работы: от набора, найма и новых сотрудников до принятия решения о перерывах для отдыха. Ранний анализ первых самоуправляемых рабочих групп выявил следующие поведенческие характеристики (Hackman, 1986):

• Сотрудники принимают на себя личную ответственность и ответственность за результаты своей работы.
• Сотрудники следят за своей работой и ищут обратную связь о том, насколько хорошо они достигают своих целей.
• Сотрудники управляют своей работой и при необходимости принимают корректирующие меры для улучшения своей работы и работы других членов группы.
• Сотрудники обращаются за советом, помощью и ресурсами к организации, когда у них нет того, что им нужно для выполнения работы.
• Сотрудники помогают членам своей рабочей группы и сотрудникам других групп улучшить производительность труда и повысить производительность организации в целом.

Организационное самообновление

Конечная цель практиков ОД состоит в том, чтобы «отстраниться от работы», оставив организации-клиенту набор инструментов, моделей поведения, отношений и план действий, с помощью которых можно контролировать собственное состояние здоровья и предпринимать корректирующие шаги для достижения этой цели. свое обновление и развитие. Это согласуется с системной концепцией обратной связи как регулирующего и корректирующего механизма. С этой целью ученые и практики ОД используют такие инструменты, как моделирование работы со своими клиентами, которые можно использовать на семинарах и в учебных аудиториях. Один из примеров моделирования самообновления, автором которого являются исследователи из Корнеллского университета и Университета Индианы, можно найти здесь (см. цитату).

Изучение организационной эффективности и повышения эффективности деятельности организации развивалось параллельно с изучением развития лидерства с большим упором на программы развития лидерства, ориентированные на развитие личности. Видеть . Эмоциональный интеллект в связи с развитием лидерства.

Понимание организаций

Вейсборд представляет шестиблочную модель понимания организаций:

1. Цели: Члены организации четко понимают миссию и цели организации, а также соглашения о целях, поддерживают ли люди цели организации.
2. Структура: Как разделена работа организации? Вопрос в том, существует ли адекватное соответствие между целью и внутренней структурой.
3. Отношения: между отдельными людьми, между подразделениями или отделами, выполняющими различные задачи, а также между людьми и требованиями их работы.
4. Вознаграждения: Консультант должен диагностировать сходство между тем, за что организация официально вознаграждала или наказывала своих членов.
5. Лидерство: следить за отклонениями среди других ящиков и поддерживать между ними баланс.
6. Полезный механизм: чему должна уделять внимание организация, чтобы выжить и процветать, — такие процедуры, как планирование, контроль, составление бюджета и другие информационные системы.

Современное развитие

В последние годы возникли серьезные сомнения относительно значимости ОД для управления изменениями в современных организациях. Необходимость «заново изобрести» эту сферу стала темой, которую критически обсуждают даже некоторые из ее «отцов-основателей».

С этим призывом к переосмыслению и переменам ученые начали изучать организационное развитие с точки зрения эмоций. Например, деКлерк (2007). пишет о том, как эмоциональная травма может негативно повлиять на работоспособность. Из-за сокращений, аутсорсинга, слияний, реструктуризации, постоянных изменений, вторжения в частную жизнь, притеснений и злоупотреблений властью многие сотрудники испытывают эмоции агрессии, беспокойства, опасений, цинизма и страха, что может привести к снижению производительности. де Клерк (2007) предполагает, что для излечения травмы и повышения производительности практикующие ОД должны признать существование травмы, предоставить сотрудникам безопасное место для обсуждения своих чувств, символизировать травму и представить ее в перспективе, а затем позволить и справляться с эмоциональными реакциями. Один из методов достижения этой цели — попросить сотрудников нарисовать то, что они чувствуют по поводу ситуации, а затем объяснить друг другу свои рисунки. Рисование изображений полезно, поскольку позволяет сотрудникам выражать эмоции, которые они обычно не могут выразить словами. Также рисунки часто побуждают к активному участию в деятельности, так как каждому предлагается нарисовать картинку, а затем обсудить ее смысл...

Использование новых технологий в сочетании с глобализацией также изменило сферу организационного развития. Роланд Салливан (2005) вместе с участниками 1-й конференции по организационному развитию в Азии в Дубае-2005 определил развитие организации как «Развитие организации — это преобразующий скачок к желаемому видению, при котором стратегии и системы согласуются в свете местной культуры с инновационными и аутентичный стиль руководства с использованием высокотехнологичных инструментов Боб Обри (2015). представила KDI ( ключевые показатели развития ), чтобы помочь организациям выйти за рамки производительности и согласовать стратегию, организации и отдельных лиц, и заявила, что фундаментальные проблемы, такие как робототехника, искусственный интеллект и генетика, предвещают возрождение этой области.

Исследование действий

Венделл Л. Френч и Сесил Белл в какой-то момент определили развитие организации (ОД) как «улучшение организации посредством исследования действий». Если можно сказать, что одна идея обобщает основную философию ОД, то это будет исследование действия, как оно было концептуализировано Куртом Левином , а затем развито и расширено другими учеными-бихевиористами. Обеспокоенный социальными изменениями и, в частности, эффективными, постоянными социальными изменениями, Левин считал, что мотивация к изменениям тесно связана с действием: если люди активно принимают решения, которые их затрагивают, они с большей вероятностью примут новые пути. «Рациональное социальное управление», сказал он, «происходит по спирали шагов, каждый из которых состоит из цикла планирования, действий и установления фактов о результате действий».

Рисунок 1. Системная модель процесса действия и исследования.

Описание Левином процесса изменений включает в себя три этапа:

«Размораживание»: столкнувшись с дилеммой или неподтверждением, человек или группа осознают необходимость перемен.

«Изменение»: ситуация диагностируется, исследуются и тестируются новые модели поведения.

«Повторное замораживание»: применение нового поведения оценивается и, если оно подкрепляется, принимается.

На рисунке 1 суммированы шаги и процессы, связанные с запланированными изменениями посредством исследования действий. Исследование действий изображается как циклический процесс изменений. Цикл начинается с серии действий по планированию, инициированных клиентом и агентом изменений, работающими вместе. Основные элементы этого этапа включают предварительную диагностику, сбор данных, обратную связь по результатам и планирование совместных действий. На языке теории систем это фаза ввода, на которой клиентская система узнает о еще не выявленных проблемах, осознает, что для осуществления изменений ей может потребоваться внешняя помощь, и делится с консультантом процессом диагностики проблемы.

Второй этап исследования действия — это фаза действия, или трансформации. Этот этап включает в себя действия, относящиеся к процессам обучения (возможно, в форме ролевого анализа), а также к планированию и осуществлению поведенческих изменений в организации-клиенте. Как показано на рисунке 1, обратная связь на этом этапе будет проходить через петлю обратной связи А и приведет к изменению предыдущего планирования, чтобы привести учебную деятельность клиентской системы в лучшее соответствие целям изменений. В этот этап входит деятельность по планированию действий, осуществляемая совместно консультантом и членами клиентской системы. После семинара или учебных занятий эти действия выполняются на рабочем месте в рамках этапа трансформации.

Третий этап исследования действий – это этап результатов, или результатов. Этот этап включает фактические изменения в поведении (если таковые имеются) в результате корректирующих действий, предпринятых после второго этапа. Данные снова собираются из клиентской системы, чтобы можно было определить прогресс и внести необходимые корректировки в учебную деятельность. Незначительные корректировки такого рода можно внести в учебную деятельность с помощью петли обратной связи B (см. рисунок 1 ). Крупные корректировки и переоценки вернут проект ОД на первую, или плановую, стадию основных изменений в программе. Модель исследования-действия, показанная на рис. 1, точно соответствует повторяющемуся циклу планирования, действий и измерения результатов Левина. Он также иллюстрирует другие аспекты общей модели изменений Левина. Как показано на схеме, этап планирования — это период размораживания или осознания проблемы. Стадия действия — это период изменений, то есть опробования новых форм поведения в попытке понять и справиться с проблемами системы. (Между этапами неизбежно происходит перекрытие, поскольку границы нечеткие и не могут быть непрерывным процессом). Стадия результатов — это период повторного замораживания, во время которого новые модели поведения опробуются на работе и, в случае успеха и закрепления, становятся частью системного репертуара поведения, направленного на решение проблем.

Исследование действий ориентировано на проблемы, клиента и действия. Он вовлекает клиентскую систему в процесс диагностики, активного обучения, поиска и решения проблем. Данные не просто возвращаются в форме письменного отчета, а вместо этого передаются в ходе открытых совместных сеансов, и клиент и агент изменений сотрудничают в выявлении и ранжировании конкретных проблем, в разработке методов поиска их реальных причин и в разработке планов. для того, чтобы справиться с ними реалистично и практически. Научный метод в форме сбора данных, формирования гипотез, проверки гипотез и измерения результатов, хотя и не применяется так строго, как в лаборатории, тем не менее является неотъемлемой частью процесса. Исследование действия также запускает долгосрочный, циклический, самокорректирующийся механизм поддержания и повышения эффективности системы клиента, оставляя системе практические и полезные инструменты для самоанализа и самообновления.

Вмешательства

«Вмешательства» — это основные процессы обучения на этапе «действия» (см. рисунок 1 ) развития организации . Вмешательства – это структурированные действия, используемые индивидуально или в сочетании членами клиентской системы для улучшения их социальных показателей или выполнения задач . Они могут быть введены агентом изменений как часть программы улучшения или могут использоваться клиентом в соответствии с программой для проверки состояния здоровья организации или для внесения необходимых изменений в ее собственное поведение. «Структурированная деятельность» означает такие разнообразные процедуры, как практические упражнения, анкетирование, опросы отношения, интервью, соответствующие групповые дискуссии и даже встречи во время обеда между агентом изменений и членом организации- клиента . Каждое действие, которое влияет на программу улучшения организации в отношениях между агентом изменений и клиентом, можно назвать вмешательством. Агент изменений может выбрать создание организации эпизодического вмешательства внутри организации-клиента в рамках плана действий OD.

Существует множество возможных стратегий вмешательства, из которых можно выбирать. несколько предположений о природе и функционировании организаций При выборе той или иной стратегии делается . Бекхард перечисляет шесть таких предположений:

1. Основными строительными блоками организации являются группы ( команды ). Следовательно, основными единицами изменений являются группы, а не отдельные личности.
2. Всегда актуальной целью изменений является уменьшение неуместной конкуренции между частями организации и создание условий для более тесного сотрудничества.
3. Принятие решений в здоровой организации происходит там, где находятся источники информации, а не на определенной роли или уровне иерархии .
4. Организации, подразделения организаций и отдельные лица постоянно управляют своими делами в соответствии с целями. Средства контроля — это промежуточные измерения, а не основа управленческой стратегии.
5. Одной из целей здоровой организации является развитие в целом открытого общения , взаимного доверия и уверенности между уровнями.
6. Люди поддерживают то, что они помогают создать. Людям, затронутым изменениями, должно быть разрешено активное участие и чувство причастности к планированию и проведению изменений.

Вмешательства варьируются от тех, которые предназначены для повышения эффективности отдельных лиц, до тех, которые предназначены для работы с командами и группами, межгрупповыми отношениями и всей организацией. Существуют вмешательства, которые фокусируются на задачах (что люди делают), и те, которые фокусируются на вопросах процесса (как люди это делают). Наконец, вмешательства можно грубо классифицировать в соответствии с тем, какой механизм изменения они обычно подчеркивают: например, обратная связь, осведомленность об изменении культурных норм, взаимодействие и общение , конфликты и обучение посредством новых знаний или практики навыков.

Одна из самых сложных задач, стоящих перед агентом изменений, — помочь создать в клиентской системе безопасный климат для обучения и изменений. В благоприятном климате обучение человека строится само по себе и продолжается бесконечно в течение всей жизни человека. Из-за нового поведения возникают новые дилеммы и проблемы по мере того, как спираль продолжает подниматься на новые уровни. В неблагоприятном климате, напротив, обучение становится гораздо менее надежным, а в атмосфере психологической угрозы оно часто вообще прекращается. Размораживание старых методов может быть затруднено в организациях, потому что климат заставляет сотрудников чувствовать, что неуместно раскрывать истинные чувства , даже если такие откровения могут быть конструктивными. Поэтому в заторможенной атмосфере необходимая обратная связь невозможна. Кроме того, испытание новых способов может рассматриваться как рискованное, поскольку оно нарушает установленные нормы. Такая организация также может иметь ограничения из-за закона систем: если меняется одна часть, в дело вступают и другие части. Следовательно, легче поддерживать статус-кво. Иерархическая власть, специализация, объем контроля и другие характеристики формальных систем также препятствуют экспериментированию.

Агент изменений должен быть готов к тому, что ему придется устранять все вышеперечисленные опасности и препятствия. Вот некоторые вещи, которые помогут агенту изменений:

1. Реальная необходимость в клиентской системы изменении
2. Реальная поддержка со стороны руководства.
3. Подача личного примера: слушание, поддерживающее поведение
4. Хороший опыт в области поведенческих наук
5. Практические знания теории систем
6. Вера в человека как рациональное, самообучающееся существо, полностью способное научиться лучшему поведению.

Несколько примеров вмешательств включают построение команды , коучинг, вмешательства в больших группах, наставничество, аттестацию , сокращение штата, TQM и развитие лидерства.

См. также

• Исследование сотрудников
• Фасилитация
• Жорж Ромм (участвовал в разработке обучения ОД)
• Движение за человеческие отношения
• Емкость большой группы
• Организационная коммуникация
• Организационная диагностика
• Организационная инженерия
• Улучшение производительности

Дальнейшее чтение

• Аргирис, К.; Шон, Д. (1978), Организационное обучение: теория действий , Ридинг MA: Аддисон-Уэсли, ISBN  0-201-00174-8
• Картер, Луи Л. (2004), Передовой опыт развития лидерства и организационных изменений , Джосси Басс, ISBN  0-7879-7625-3
• Юнсон, Баден (1987), Поведение – управление собой и другими. , МакГроу-Хилл, ISBN  978-0-0745-2022-2
• Нонака, И.; Такеучи, Х. (1995), Компания, создающая знания , Нью-Йорк: Нью-Йорк: Oxford University Press, ISBN  0-19-509269-4
• Салливан, Роланд (2010), Практикующее развитие организации: Руководство по проведению изменений , Джосси Басс, ISBN  978-0-470-40544-4
• Ротер, Майк (2009), Тойота Ката , МакГроу-Хилл, ISBN  978-0-07-163523-3
• Сенге, Питер М. (1990), Пятая дисциплина , Doubleday/Currency, ISBN  0-385-26094-6 см. также: Пятая дисциплина
• Каммингс, Томас Г.; Уорли, Кристофер Г. (2005), Развитие и изменения организации , Thomson South-Western, ISBN  81-315-0287-2
• Шульц, Дайан П. Шульц, Сидни Эллен (2006) Психология и работа сегодня: введение в индустриальную и организационную психологию (9-е изд.) Аппер-Сэддл-Ривер, Нью-Йорк: Прентис-Холл, стр. 262. ISBN   0-13-193212-8

Внешние ссылки

• Сеть организационного развития Международная профессиональная ассоциация преподавателей и практиков.
• [1] [2] онлайн-программы сертификации для специалистов по ОД.
• www.instituteod.com Институт организационного развития: программы онлайн-сертификации