Организационный интеллект

Организационный интеллект (ОИ) — это способность организации понимать и создавать знания, соответствующие ее цели; словами, это интеллектуальный потенциал всей организации. Соответствующий организационный интеллект дает компаниям и организациям большую потенциальную ценность для выяснения их сильных и слабых сторон в реагировании на изменения и сложности.

Обзор

Организационный интеллект охватывает как управление знаниями , так и организационное обучение , поскольку это применение концепций управления знаниями в бизнес-среде, дополнительно включая механизмы обучения, модели понимания и модели сети создания ценности для бизнеса, такие как концепция сбалансированной системы показателей . Организационный интеллект состоит из способности понимать сложные ситуации и действовать эффективно, интерпретировать соответствующие события и сигналы в окружающей среде и действовать в соответствии с ними. Это также включает в себя способность развивать, делиться и использовать знания, соответствующие его бизнес-целям, а также способность размышлять и учиться на опыте.

Если раньше организации рассматривались как совокупность задач, продуктов, сотрудников, центров прибыли и процессов, то сегодня они рассматриваются как интеллектуальные системы, предназначенные для управления знаниями. Ученые показали, что организации участвуют в процессах обучения, используя неявные формы интуитивных знаний, достоверные данные, хранящиеся в компьютерных сетях, и информацию, полученную из окружающей среды, и все это используется для принятия разумных решений. Поскольку в этом сложном процессе участвует большое количество людей, взаимодействующих с различными информационными системами, организационный интеллект — это нечто большее, чем совокупный интеллект членов организации; это разум самой организации как более крупной системы.

Организационный интеллект против оперативного интеллекта

Организационный интеллект и оперативный интеллект обычно рассматриваются как подмножества бизнес-аналитики , поскольку оба являются типами ноу-хау, целью которых является повышение эффективности бизнеса на предприятии. Операционный интеллект часто связывают или сравнивают с бизнес-аналитикой (BI) в реальном времени , поскольку оба они обеспечивают прозрачность и понимание бизнес-операций. Операционный интеллект отличается от BI тем, что в первую очередь ориентирован на действия, тогда как BI в первую очередь ориентирован на данные и опирается на базу данных (или кластер Hadoop ), а также на подходы постфактум и на основе отчетов для выявления закономерностей в данных. По определению, оперативный интеллект работает в режиме реального времени и преобразует потоки неструктурированных данных — из файлов журналов, данных датчиков, сети и сервисов — в действенную аналитику в реальном времени.

В то время как оперативный интеллект ориентирован на деятельность, а BI — на данные, организационный интеллект отличается от этих других подходов тем, что он ориентирован на рабочую силу или организацию. Организационный интеллект помогает компаниям понять отношения, которые управляют их бизнесом, путем определения сообществ, а также рабочих процессов сотрудников и моделей совместной коммуникации в разных географических регионах, подразделениях, а также внутренних и внешних организациях.

Информационный процесс

Существует множество аспектов, которые организации должны учитывать на трех шагах, которые они предпринимают для получения информации. Без этих соображений организации могут столкнуться со стратегическими проблемами.

Получение информации

Прежде всего, организации должны получить соответствующую информацию, чтобы делать полезные прогнозы. Организация должна спрашивать, что она уже знает и что ей нужно знать. Они также должны знать, в какие сроки необходима информация, где и как ее найти. Чтобы сделать правильные суждения, они также должны оценить ценность информации. Ценная, казалось бы, информация, поиск которой обходится дороже, чем получение выгоды, может навредить компании. Если эта информация считается ценной, организация должна найти наиболее эффективные способы ее приобретения.

Обработка информации

После получения нужной информации организация должна знать, как правильно ее обработать. Им необходимо знать, как можно сделать новую информацию более доступной и как обеспечить ее распространение среди нужных людей. Организация должна выяснить, как его защитить и как долго, а если долго, то как им нужно его сохранять.

Использование информации

Последний шаг включает в себя использование информации. Организация должна спросить себя, просматривает ли она правильную информацию, и если да, то помещают ли они ее в правильный контекст. Они должны рассмотреть возможные изменения окружающей среды, изменить информационную ценность и определить все соответствующие связи и закономерности. Не забывая знать, включают ли они нужных людей в процесс принятия решений и существуют ли какие-либо технологии, которые могут улучшить процесс принятия решений.

Организационное невежество

Вкратце можно выделить четыре аспекта проблем, с которыми сталкиваются многие организации при работе с информацией. Это также называют организационным невежеством.

Неопределенность

Организация может быть неуверенной, если она не обладает достаточной или нужной информацией. Например, компания может быть неуверенной в конкурентной среде, поскольку у нее недостаточно информации, чтобы увидеть, как будут действовать конкуренты. Это не означает, что контекст ситуации сложен или неясен. Неопределенность может существовать даже тогда, когда диапазон возможностей невелик и прост. Существуют разные степени неопределенности. Прежде всего, организация может быть полностью определенной (полная уверенность), иметь некоторые вероятности (риск), вероятности, оцененные с меньшей уверенностью (субъективная неопределенность), неизвестные вероятности (традиционная неопределенность) или неопределенную (полная неопределенность). Однако даже при отсутствии ясности неопределенность предполагает, что контекст проблемы ясен и хорошо понятен.

Сложность

Организация может обрабатывать больше информации, чем она может обработать. Сложность не всегда коррелирует с неопределенностью или непредсказуемостью. Скорее, это происходит, когда их слишком много или когда объем слишком велик для обработки. Организации со сложными проблемами имеют взаимосвязанные переменные, решения и методы. Решение этих проблем зависит от отдельных лиц и организаций. Например, неосведомленным и новичкам приходится иметь дело с каждым элементом и взаимосвязями один за другим, но эксперты могут лучше воспринимать ситуацию и легче находить знакомые закономерности. Организации, сталкивающиеся со сложностями, должны иметь возможность находить, отображать, собирать, делиться и использовать то, что организациям необходимо знать.

Двусмысленность

У организации может не быть концептуальной основы для интерпретации информации. Если неопределенность означает отсутствие ответов, а сложность — трудности с их поиском, то двусмысленность означает неспособность сформулировать правильные вопросы. Неоднозначность не может быть решена путем увеличения количества информации. Организация должна уметь интерпретировать и объяснять информацию, содержащуюся в коллективном договоре. Необходимо постоянно выдвигать и обсуждать гипотезы, а также проводить ключевые коммуникационные мероприятия, такие как личные беседы. Разрешение двусмысленности на более ранних стадиях, чем у конкурентов, дает организациям большое преимущество, поскольку помогает организациям принимать более подходящие и стратегические решения и повышать осведомленность.

Двусмысленность

В организации могут существовать конкурирующие концепции интерпретации работы. Двусмысленность относится к множественным интерпретациям поля. Каждая интерпретация однозначна, но отличается друг от друга и может быть взаимоисключающей или противоречивой. Двусмысленность возникает не только потому, что опыт и ценности каждого уникальны, но также из-за ненадежных или противоречивых предпочтений и целей, разных интересов или расплывчатых ролей и обязанностей.

Информационная организация и культура

Культура организации описывает, как организация будет работать, чтобы добиться успеха. Его можно просто описать как атмосферу или ценности организации. Организационная культура важна, поскольку ее можно использовать как успешный инструмент лидерства для формирования и улучшения организации. Как только культура устоялась, лидер может использовать ее для донесения своего видения до организации. Более того, если лидер глубоко понимает организационную культуру, он/она также может использовать ее для прогнозирования будущего результата в определенных ситуациях.

Контроль

Организация с культурой контроля ориентирована на компанию и реальность. Они добьются успеха, контролируя и сохраняя ограничения. Организация будет ценить своевременность информации, безопасность и иерархическую стандартизацию. Они строят планы и поддерживают процесс. Эта организация обладает стабильностью, предсказуемостью и авторитетом. Например, организация с культурой контроля может быть монархией.

Компетентность

Организация с культурой компетентности ориентирована на компанию и на возможности. Они добьются успеха, будучи лучшими благодаря эксклюзивности информации. Организация ценит эффективность, точность и достижения. Они ждут от людей в организации творческого подхода и опыта. Например, организация с культурой компетентности может быть...

Выращивание

Организация с культурой совершенствования ориентирована на людей и возможности. Они добьются успеха, вырастив людей, которые воплощают общее видение. В организации ценят самореализацию и блестящие способности. Они также отдают приоритет идеям людей. Например, организация с культурой выращивания может быть технологическим утопизмом.

Сотрудничество

Организация с культурой сотрудничества ориентирована на людей и реальность. Они добьются успеха, работая вместе. В организации ценятся дружба и командная работа. Они также отдают приоритет людям в организации. Эта организация отличается доступностью и инклюзивностью информации. Например, в организации с культурой сотрудничества может царить анархия.

Инновации

Эффективность лидерства организации тесно связана с ее интеллектом и инновациями. Существует шесть факторов лидерства, которые определяют атмосферу в организации: гибкость (насколько свободно люди могут общаться друг с другом и внедрять инновации), ответственность (чувство лояльности к организации), стандарты, установленные людьми в организации, соответствующая обратная связь и вознаграждение, четкое видение, разделяемое людьми, и степень приверженности цели. Сочетание этих факторов приводит к появлению шести различных стилей лидерства: принудительный/командный, авторитарный/дальновидный, партнерский, демократический, коучинг и установление темпа.

Более того, организационный интеллект — это совокупность индивидуального интеллекта. Стиль руководства организации и ее атмосфера связаны с инновациями организации. Инновации происходят, когда в организации эффективно распространяется и обрабатывается новая информация.

Теории

Круглый стол

В книге «Круглый стол короля Артура » профессор Гарварда Дэвид Перкинс использует метафору « Круглого стола», чтобы обсудить, как совместные беседы создают более разумные организации. Круглый стол — одна из самых известных историй в легендах о короле Артуре, поскольку он призван сигнализировать о смене власти от короля, который обычно сидел во главе длинного стола и делал длинные заявления, в то время как все остальные слушали. Уменьшив иерархию и облегчив сотрудничество, Артур обнаружил важный источник власти — организационный интеллект, — который позволил ему объединить средневековую Англию.

Парадокс газонокосилки

Парадокс газонокосилки, еще одна метафора из книги Перкинса. описывает тот факт, что, хотя объединить физические усилия легко, объединить умственные усилия сложно. «10 людям гораздо проще совместно стричь большой газон, чем 10 людям вместе разрабатывать газонокосилку». Интеллектуальность организации отражается в типах разговоров — личных и электронных, от почтового отделения до зала заседаний совета директоров, — которые ее члены ведут друг с другом. «На самом верху организационный интеллект зависит от способов взаимодействия друг с другом, которые демонстрируют хорошую обработку знаний и позитивное символическое поведение».

Гарольд Виленски утверждал, что организационный интеллект выигрывает от здоровых споров и конструктивного соперничества.

См. также

• Управление знаниями
• Компетентность (человеческие ресурсы)
• Управление талантами
• Способы лидерства
• Организационная культура

Ссылки

• Верна Алли , Эволюция знаний: расширение организационного интеллекта, Баттерворт-Хайнеманн (1997). ISBN   0-7506-9842-X
• Джей Либовиц, Создание организационного интеллекта: учебник по управлению знаниями, CRC Press (2000). ISBN   0-8493-2036-4
• Джеймс Дж. Марч , В поисках организационного интеллекта. Оксфорд: Издательство Блэквелл, 1999. ISBN   0-631-21102-0
• Кеннет Х. Силбер и Линн Кирни, Организационный интеллект: Руководство по пониманию бизнеса вашей организации для HR, обучения и консультирования по вопросам производительности. Джон Уайли и сыновья (2009). ISBN   0-470-54352-3
• Ричард Верьярд , Учебник по организационной разведке , LeanPub, 2012.
• Гарольд Виленски , Организационный интеллект (1967).
• Специальный выпуск «Современные системы управления и организационный интеллект» журнала Японского общества управленческой информации , том 7, № 1, июнь 1998 г.
• Шапиро, Карл и Хэл Р. Вариан. Информационные правила: Стратегическое руководство по сетевой экономике. Бостон, Массачусетс: Гарвардская школа бизнеса, 1999.
• Маду, Бонифаций К. «Организационная культура как движущая сила конкурентного преимущества». Журнал академической и деловой этики (nd): n. стр.Университет Гранд-Каньона. Веб. 23 октября 2014 г.
• Крейтнер, Роберт и Анджело Киницки. «Глава 2. Организационная культура, социализация и наставничество». Организационное поведение. Бостон: МакГроу-Хилл, 2007.