Воспринимаемая организационная поддержка

Воспринимаемая организационная поддержка ( POS ) — это степень, в которой сотрудники верят, что их организация ценит их вклад, заботится об их благополучии и удовлетворяет социально-эмоциональные потребности. Обычно считается, что POS является вкладом организации в положительную динамику взаимности с сотрудниками, поскольку сотрудники, как правило, работают лучше, отвечая взаимностью на полученные вознаграждения и благоприятное обращение. Эта идея возникла из теории организационной поддержки Айзенбергера и Роудса.

Обзор

По данным сайта POS:

Исследование POS началось с наблюдения, что озабоченность менеджеров преданностью своих сотрудников организации положительно коррелирует с вниманием сотрудников к приверженности организации им. Для сотрудников организации служат важным источником социально-эмоциональных ресурсов, таких как уважение и забота, а также материальных благ, таких как заработная плата и медицинские льготы.

• Высокое уважение со стороны организации помогает удовлетворить потребности сотрудников в одобрении, уважении и принадлежности.
• Положительная оценка со стороны организации также свидетельствует о том, что возросшие усилия будут отмечены и вознаграждены.
• Таким образом, сотрудники проявляют активный интерес к тому отношению, с которым к ним относится работодатель.

POS также можно использовать для объяснения организационного цинизма . Организационный цинизм связан с удовлетворенностью работой ; это отношение к организации, отражающее убеждения человека в отношении его или ее опыта работы в организации. Точно так же, как POS объясняет чувства ценности, значимости, идентичности и т. д. сотрудников, они объясняют чувство разочарования и отстраненности сотрудников от своей организации. Психолог Джеймс Дин изучал сотрудников и обнаружил, что главной причиной цинизма были изменения, которые, как считалось, вышли из-под контроля сотрудников. Айзенбергер и Роудс обнаружили, что изменения, произведенные внутри организации, в меньшей степени поддерживались сотрудниками, когда считалось, что изменения находятся вне их контроля.

POS также связан с приверженностью сотрудников, на которую может негативно повлиять чувство беспомощности в случае изменений. Фактически, организационная приверженность , повышение производительности в исследовании Леви было обнаружено, что и снижение абстинентного поведения наиболее тесно связаны с POS. Изучая взаимосвязь между ОК и ПОС, Бирн и Хохвартер обнаружили, что люди, которые чувствуют высокий уровень ОК, могут «негативно истолковывать» ПОС.

POS выше, когда сотрудники думают, что они получат прямую выгоду от организационных изменений. Изменения и улучшения внешних аспектов организации могут быть недооценены, если выгоды косвенно связаны с организацией, в которой работает сотрудник. Существует определенная ценность, которая исходит из ощутимой выгоды.

Теория организационной поддержки говорит, что для удовлетворения социально-эмоциональных потребностей и оценки преимуществ увеличения трудозатрат у сотрудников формируется общее представление о том, насколько организация ценит их вклад и заботится об их благополучии. Такие POS повысят чувство обязательства сотрудников помогать организации в достижении ее целей, повысят их идентификацию с организацией и будут способствовать их ожиданиям того, что улучшение производительности будет вознаграждено. Поведенческие результаты POS будут включать повышение производительности в роли и вне роли, повышение организационной приверженности и снижение абстинентного поведения, такого как прогулы и текучесть кадров .

Хотя до середины 1990-х годов исследований POS было относительно мало, в последние несколько лет исследования по этой теме резко возросли. Роудс и Айзенбергер метаанализ охватил около 70 исследований ПОС, проведенных до 1999 года, и с тех пор было проведено более 300 исследований. Метаанализ выявил четкие и последовательные связи POS с его предсказанными предшественниками и последствиями.

Общие предшественники

Тремя общими предпосылками воспринимаемой организационной поддержки являются справедливость, поддержка руководителя, а также организационные вознаграждения и условия труда. Когда сотрудники чувствуют, что к ним относятся справедливо по сравнению с их коллегами, они ощущают большую поддержку. Теория справедливости утверждает, что сотрудники чувствуют себя имеющими право на то, что им дают как работникам, в зависимости от их вклада в работу. Таким образом, справедливость может восприниматься даже в том случае, если вознаграждения различаются по размеру в зависимости от ранга сотрудника. Справедливость также можно охарактеризовать как процедурную справедливость или справедливость происходящего в организации. Политика организации или продвижение личных интересов часто связаны с восприятием сотрудниками процессуальной справедливости.

Эйзенбергер и Роудс обнаружили, что поддержка со стороны руководителя тесно связана с восприятием поддержки сотрудниками. Обычно люди рассматривают действия, мораль и убеждения своего работодателя как показательные и репрезентативные для действий, морали и убеждений организации. POS имеет тенденцию быть выше, когда считается, что руководитель или вышестоящий работодатель заботится об опыте работы сотрудника и делает все возможное, чтобы выразить признательность за проделанную работу.

Организационные вознаграждения и условия работы также играют большую роль в воспринимаемой организационной поддержке. Иногда внешняя мотивация может значить для сотрудника больше, чем внутренняя , потому что воспринимаемая признательность способна превратить озлобленного сотрудника в довольного. Айзенбергер и Роудс обсуждают множество способов, которыми работодатели могут выразить признательность и вознаградить своих сотрудников. Несколько примеров справедливо платят своим сотрудникам; признание своих сотрудников за новые идеи, исключительную работу и т. д.; продвижение своих сотрудников, когда они этого заслуживают; обеспечение гарантий занятости в качестве стимула оставаться в организации; поощрение автономии для соответствующего увеличения производства и морального духа; уменьшить стресс, когда об этом узнают; и обеспечить надлежащее обучение, чтобы обеспечить уверенность сотрудников в своей работе. Некоторые из этих факторов имеют меньший вес, чем другие. Автономность увеличивает желание сотрудника продолжать оставаться верным своей организации, потому что, если он чувствует себя компетентным и уверен в своей способности преуспевать, у него меньше шансов сдаться или потерять веру.

Общие последствия

Существует множество возможных последствий POS, обсуждаемых в метаанализе исследований POS, проведенных Эйзенбергером и Роудом. Во-первых, это организационная приверженность. Существует три вида организационной приверженности: аффективная приверженность, приверженность продолжению и нормативная приверженность. Аффективная приверженность, или чувство эмоциональной привязанности к своей организации, важна для сотрудников, поскольку она демонстрирует более глубокий смысл работы, чем просто зарабатывание денег. Приверженность продолжению работы, или знание того, что оставаться в организации в конечном итоге будет дешевле, чем уйти, говорит о внешней мотивации оставаться там, где можно получить наибольшую выгоду. Нормативная приверженность, или чувство необходимости остаться, потому что все остальные, менее значимы, чем первые два. но все же считается, что это оказывает влияние на сотрудников. Некоторые другие последствия POS включают изменения в поведении отказа, желании остаться, нагрузку на сотрудников, производительность, влияние, связанное с работой, и вовлеченность, связанную с работой. Леви также обсуждает показатели отсутствия на работе, текучесть кадров и контрпродуктивное поведение. Изменения в них могут привести к нежелательным действиям сотрудников.

POS может быть положительным, если между работодателем и работником возникает взаимная поддержка и уважение. Если взаимность все же происходит и сотрудник чувствует, что его ценят и уважают за работу, которую он выполняет, POS увеличивается. Если уважение и признательность либо отсутствуют, либо выражены неадекватно, сотрудник может начать питать подозрения, что может усилить цинизм организации. В этот момент организационная приверженность может быть уменьшена; тем самым ставя под угрозу стабильность организации. Взаимность может включать в себя широкий спектр вещей, таких как приятная оплата и льготы, продвижение по службе, взаимное уважение между работодателем и работником и т. д.

Влияние на производительность

Согласно эксперименту, проведенному группой под руководством Уэйна Хохвартера, существует нелинейная связь между POS и производительностью. Было предсказано, что высокий POS будет коррелировать с высокой производительностью. Конечно, идеальные корреляции случаются нечасто. не всегда положительно коррелирует с производительностью, как и POS. Удовлетворенность работой Хотя POS, вероятно, действительно влияет на производительность многих сотрудников, это не обязательно приводит к увеличению или снижению производительности.

Низкое восприятие организационной поддержки может привести к тому, что сотрудники будут опасаться взаимности. Настороженность в отношении взаимности может быть вызвана событиями, которые воспринимаются как невыгодные для сотрудника, например, неполучение оплаты кажется необходимым или неполучение хорошей оплаты в течение соответствующего периода времени. Авторы Линч и Армели пишут, что «сегодня меньше компаний, чем в прошлом, неявно гарантируют долгосрочную занятость, обеспечивают щедрые надбавки к заработной плате и комплексные медицинские льготы или субсидируют общеобразовательные курсы». Подобные примеры являются возможными источниками расцвета среди сотрудников настороженности в отношении взаимности, что потенциально снижает их восприятие организационной поддержки.

Социально-эмоциональные эффекты

Эмоциональная поддержка так же важна для здоровья сотрудников, как и в обстоятельствах, не связанных с работой. Для POS важно быть высоким, потому что чувство принадлежности, уважения и поддержки сотрудника повышает его моральный дух, что положительно влияет на производительность. Это похоже на чувство поддержки со стороны семьи и друзей. Однако, хотя у каждого сотрудника, скорее всего, есть какие-то потребности, которые необходимо удовлетворить, эти потребности не обязательно одинаковы. Кроме того, некоторым сотрудникам может потребоваться больше поддержки, чем другим. У некоторых могут быть более высокие социально-эмоциональные потребности. Пример, приведенный в статье о POS, касался сотрудников полиции. Полицейские, которым требовалось больше «одобрения, уважения, эмоциональной поддержки или принадлежности» выписали больше штрафов за превышение скорости и арестовали больше людей за вождение в нетрезвом виде, когда их POS был высоким.

Соответственно, на штамм влияет ПОС. Когда POS низкий, напряжение воспринимается с большей интенсивностью. Когда POS высокий, напряжение обычно воспринимается как более низкое, даже если оно так же присутствует.

Элементы измерения

Исследование воспринимаемой организационной поддержки Первоначально был построен из 32 предметов. Однако последующие версии продемонстрировали адекватные психометрические свойства с использованием 8 или всего 3 пунктов. Респондентам предлагается указать, насколько они согласны со следующими утверждениями по семибалльной шкале.

Примеры элементов включают в себя:

1. Мою организацию волнует мое мнение.
2. Моя организация действительно заботится о моем благополучии.
3. Моя организация серьезно учитывает мои цели и ценности.
4. Если у меня возникнет проблема, я могу получить помощь от моей организации.
5. Моя организация простила бы мне честную ошибку с моей стороны, и HR разрабатывает быстрый метод, «как сохранить самооценку, когда у меня нет опыта обращения за помощью на ранних этапах процесса».
6. Если бы у меня была такая возможность, моя организация воспользовалась бы мной. (пункт имеет обратный код)
7. Моя организация проявляет очень мало заботы обо мне. (пункт имеет обратный код)
8. Моя организация готова помочь мне, если потребуется или будет использован метод быстрого восстановления баланса в жизни.

Используя конкретные аспекты опроса, респонденты могут дать конкретные ответы о проблемах, которые могут быть неизвестны работодателям. Если работодатели знают об общей проблеме, они могут быть не в состоянии принять меры, поскольку не знают, как решить конкретные проблемы. Индекс описания работы (JDI) является наиболее часто используемым показателем удовлетворенности работой , который не измеряет конкретно воспринимаемую организационную поддержку, но позволяет четко определить области, нуждающиеся в улучшении.

См. также

• Эмоциональное истощение
• Неуместная лояльность
• Норма взаимности
• Воспринимаемое нарушение психологического контракта