Организационное инакомыслие

Организационное инакомыслие — это «выражение несогласия или противоречивых мнений об организационной практике и политике ». Поскольку инакомыслие предполагает разногласия, оно может привести к конфликту , который, если его не разрешить, может привести к насилию и борьбе. В результате многие организации посылают сигнал – вербально или невербально – о том, что инакомыслие не приветствуется. Однако недавние исследования показали, что инакомыслие служит важной контролирующей силой внутри организаций . Несогласие может быть предупредительным знаком недовольства сотрудников или упадка организации. Реддинг (1985) обнаружил, что восприимчивость к несогласию позволяет корректирующую обратную связь контролировать неэтичное и аморальное поведение , непрактичные и неэффективные организационные практики и политики, плохое и неблагоприятное принятие решений , а также нечувствительность к потребностям и желаниям сотрудников на рабочем месте . Более того, Эйлерман утверждает, что скрытые издержки подавления инакомыслия включают в себя: потраченное впустую и потерянное время , снижение решений качества , эмоциональные издержки и издержки взаимоотношений , а также снижение к работе мотивации . сотрудников Перлоу (2003) обнаружил, что негодование может привести к снижению производительности и творческих способностей , что может привести к потере организацией денег, времени и ресурсов .

Виды инакомыслия

Существует три типа инакомыслия: четко выраженное, скрытое и смещенное (Kassing, 1998).

шарнирно-сочлененный

Включает в себя открытое и четкое конструктивное выражение несогласия членам организации, что может эффективно повлиять на корректировку организации. Сюда могут входить руководители , руководство и корпоративные должностные лица .

Скрытый

Сотрудники прибегают к выражению несогласия своим коллегам или другим неэффективным аудиториям внутри организации. Сотрудники используют этот путь, когда хотят высказать свое мнение , но не имеют достаточных возможностей для эффективного выражения.

Перемещенный

Подразумевает выражение несогласия внешней аудитории, такой как семья и друзья , а не средствам массовой информации или политическим источникам, к которым обращаются осведомители.

Факторы, влияющие на выражение инакомыслия

что есть три фактора, которые влияют на то, какую стратегию сотрудник Кассинг (1997) утверждает , несогласия решит использовать :

1. Индивидуальный
2. Реляционный
3. Организационный

Индивидуальные влияния

Индивидуальное влияние касается качеств, которые сотрудники привносят в организацию, ожиданий, которые они приобрели, и поведения, которое они осуществляют внутри организации.

Предпочтение избегать конфликтов

Роберто (2005) утверждает, что сотрудники могут предпочитать избегать конфликтов . Поэтому они находят конфронтацию в публичной обстановке неудобной. Факторами, способствующими этому, являются чувство бессилия человека и понимание добра и зла (Kassing & Avtgis, 1999).

Вербальная агрессивность и спорчивость

человека Кассинг и Автгис (1999) продемонстрировали, что вербальная агрессивность и склонность к спорам влияют на то, как он будет подходить к выражению несогласия. другого человека Вербальная агрессивность предполагает нападение на Я-концепцию . Это может включать в себя нападки на характер, на компетентность нападки , насмешки и угрозы . С другой стороны, спорность — это когда человек спорит о спорных вопросах.

Люди будут выбирать свою стратегию выражения несогласия, основываясь на силе своих аргументов . Кассинг и Автгис (1999) обнаружили, что человек, который более склонен к спорам и менее вербально агрессивен, склонен выражать несогласие. С другой стороны, человек, которому не хватает навыков аргументации, прибегнет к использованию менее прямой и более агрессивной стратегии — скрытого инакомыслия.

Рабочий локус контроля

Рабочий локус контроля также может оказать свое влияние. Человек с интернальным локусом ориентации на контроль верит, что он контролирует свою судьбу . Они считают, что единственный способ добиться желаемого результата — это действовать. Люди, которые считают, что их жизнь контролируется внешними силами, демонстрируют внешний локус контроля (Роббинс, 2005). Исследование Кассинга (2001) показало, что сотрудники с внутренним локусом контроля выражали несогласие, тогда как сотрудники с внешним локусом контроля предпочитали использовать скрытое несогласие.

Реляционные влияния

Реляционные влияния включают типы и качества отношений, которые люди поддерживают внутри своей организации.

Отношения с сотрудниками
Сотрудники развивают и поддерживают различные отношения внутри организации. Эти отношения могут влиять на выбор сотрудников в отношении выражения несогласия. Сотрудники могут чувствовать себя некомфортно, высказывая свое особое мнение в присутствии других, поскольку они считают, что лучший способ сохранить отношения — это хранить молчание. Однородные группы также оказывают давление на отдельных людей, заставляя их подчиняться . Поскольку многие люди боятся оказаться в неловком положении перед своими сверстниками , их легко убаюкать и прийти к консенсусу (Роберто, 2005).

Отношения начальник-подчиненный
Отношения начальник - подчиненный являются важным фактором отношений. Сотрудники, которые считают, что у них более качественные отношения со своими руководителями , чаще выражают несогласие. Они чувствуют, что их руководители уважают их мнение и что они имеют взаимное влияние и убеждение в отношении результатов организационных решений. И наоборот, сотрудники, которые считают свои отношения с руководителем некачественными, будут прибегать к скрытому несогласию. Они чувствуют, что у них нет возможности высказать свое мнение (Kassing, 2000).

Менеджмент , который моделирует использование ярко выраженного несогласия, способствует использованию ярко выраженного несогласия среди своих сотрудников (Kassing & Avtgis, 1999). Подчиненные, которые становятся свидетелями того, как их начальники успешно выражают несогласие, могут с большей вероятностью и большей готовностью применять аналогичные стратегии. Однако руководитель должен иметь в виду, что выражение несогласия может быть очень трудным и неудобным для руководителей и сотрудников более низкого уровня. Таким образом, руководители должны не только предпринимать действия по поощрению инакомыслия, но и быть готовыми искать людей, готовых сказать им «нет» (Роберто, 2005).

Организационные влияния

Организационные влияния касаются того, как организации относятся к своим сотрудникам.

Организационные нормы

Когда сотрудник присоединяется к организации, именно посредством ассимиляции он изучает нормы организации. Перлоу (2003) утверждает, что организации, придающие «большое значение вежливости и избеганию конфронтации», могут привести к тому, что сотрудникам будет неудобно выражать свои разногласия. Сотрудники оценивают мотивы и ограничения , когда другие выражают несогласие, и используют эти знания для принятия собственных решений о том, когда и как использовать несогласие (Kassing, 2001). Более того, некоторые корпоративные предположения принимаются без вопросов. Например, сотрудники будут прислушиваться к мнению эксперта (Роберто, 2005).

Организационная идентификация

Организационная идентификация и свобода слова на рабочем месте влияют на выбор человеком способа выражения несогласия (Kassing, 2000). Если человек сильно идентифицирует себя с организацией, он с большей вероятностью будет использовать стратегию несогласия, которая отражает ценности организации . Если организация демонстрирует, что ценит инакомыслие и продвигает свободу слова на рабочем месте, высокоидентифицированный сотрудник продемонстрирует четко выраженное несогласие.

Открытость

Организация, которая ограничивает возможности сотрудников высказывать свое мнение, демонстрирует противоречивые ожидания и создает впечатление, что открытость не приветствуется, приведет к тому, что сотрудники будут выбирать стратегии скрытого несогласия (Kassing & Avtgis, 1999).

Восприятие организационных инакомыслящих

Восприятие руководителей и коллег может быть использовано для дальнейшего определения индивидуального выбора стратегии несогласия. Сотрудники будут обращать внимание на других инакомыслящих и последствия их действий и будут использовать эту информацию, чтобы усовершенствовать свое «чувство организационной толерантности к инакомыслию, определить, какие проблемы заслуживают инакомыслия, и обосновать свой будущий выбор стратегии в отношении инакомыслия» (Kassing, 2001). .

Кассинг (2001) обнаружил, что явные и латентные инакомыслящие воспринимаются по-разному. Люди воспринимали явно выраженных инакомыслящих как более удовлетворенных, более преданных своему делу, имеющих более качественные отношения со своими руководителями и рассматривались как сотрудники, которые считали, что имеют влияние в своих организациях, чем латентные инакомыслящие. Более того, ярко выраженные инакомыслящие по сравнению с латентными инакомыслящими воспринимались как менее вербально агрессивные.

Запуск событий

Организационные разногласия начинаются с триггерного события. Это триггерное событие побуждает людей высказываться и делиться своим мнением об организационной практике или политике . Человек рассмотрит проблему инакомыслия и того, кого она касается, прежде чем решить, какую стратегию несогласия использовать. Типы проблем, которые вызывают несогласие сотрудников, различаются. Большинство сотрудников выразили несогласие из-за сопротивления организационным изменениям. Другие факторы включают обращение с сотрудниками, принятия решений тактику , неэффективность , роль / ответственность , ресурсы , этику , производительности оценку и предотвращение вреда (Kassing, 2002).

Помимо события, вызвавшего несогласие, фокус проблем может иметь отношение к тому, как человек выражает несогласие. Кассинг (2002) полагал, что люди могут сосредоточиться на улучшении вопросов внутри организации, которые затрагивают их самих (самоориентированность), они могут сосредоточиться на благополучии организации в целом (ориентация на других) или они могут сосредоточиться на вопросах, касающихся их совместной деятельности. рабочие (нейтрально).

Выраженное инакомыслие

Человек будет использовать направленное вверх инакомыслие в ответ на функциональные и другие события, вызывающие инакомыслие. Организации более привлекательны для выражения несогласия, когда речь идет о функциональных аспектах. Этот тип несогласия создает впечатление, что несогласные действуют конструктивно и озабочены вопросами «принципов, а не личной выгоды». Это позволяет сотруднику продемонстрировать свою приверженность совместным целям .

Скрытое инакомыслие

Люди также могут выражать скрытое инакомыслие в ответ на функциональные и другие инакомыслия, вызывающие инакомыслие. Они решают использовать скрытое, а не четко сформулированное мнение, когда считают, что руководство невосприимчиво к несогласию сотрудников. Это указывает на то, что люди будут выражать свое несогласие, если они чувствуют, что эти каналы недоступны. Скрытое инакомыслие также используется в мероприятиях по защите инициирования инакомыслия.

Перемещенное инакомыслие

Люди с готовностью будут использовать вытесненное инакомыслие независимо от направленности или инициирующего события. Внешняя аудитория предоставляет людям альтернативу выражения несогласия с низким уровнем риска. Однако крахом для организаций является потеря обратной связи с сотрудниками . Если сотрудник выражает свое несогласие посторонним, организация не услышит об этом и будет считать, что внутри организации меньше несогласных. Когда организация не может решить потенциальные проблемы, сотрудники могут рассматривать организацию как противодействующую инакомыслию и в будущем прибегнут к использованию либо скрытого, либо смещенного инакомыслия.

Преимущества восходящего инакомыслия

В 2002 году исследование Кассинга показало, что инакомыслие вверх может быть полезным как для организации, так и для отдельных лиц.

Организационные преимущества

Инакомыслие, направленное вверх, служит важной контролирующей силой и позволяет организации выявлять проблемы и проблемы до того, как они станут разрушительными.

Индивидуальные преимущества

Сотрудники, выражающие несогласие в сторону повышения, кажутся более удовлетворенными, имеют лучшие рабочие отношения и идентифицируют себя со своей организацией.

Стратегии восходящего инакомыслия

Не все организации созданы для того, чтобы распознавать несогласие сотрудников и реагировать на них. Более того, сотрудники считают выражение несогласия в сторону повышения «рискованным предложением». В нескольких исследованиях Кассинг (1997, 1998) обнаружил, что сотрудники решают выразить несогласие, учитывая, будут ли они восприниматься как конструктивные или враждебные, а также риск ответных мер, связанных с несогласием. В 2002 году Кассинг обнаружил, что, когда человек решает стратегически выразить несогласие, он использует пять различных категорий: прямое обращение к фактам , повторение решения , представление , обход и угроза отставки .

Прямое апелляционное обращение

Когда сотрудник использует фактическую информацию, полученную на основе вещественных доказательств , знаний политики и практики организации, а также личного опыта работы , он использует стратегию прямого обращения к фактам. Эта стратегия считается активной и конструктивной, поскольку сотрудники ищут доказательства и основывают свои предположения на фактах, доказательствах и опыте из первых рук . Сотрудники избегают словесных нападок и неподтвержденных данных .

Повторение

Повторение предполагает неоднократное выражение несогласия по теме/проблеме в разные моменты времени. Эта стратегия часто используется, когда сотрудник чувствует, что ничего не делается для исправления первоначально сформулированной проблемы/проблемы, и считает, что проблема требует повторения. Проблема этой стратегии в том, что повторение в течение короткого периода времени может рассматриваться как разрушительное действие . Особенно, если сокращенные сроки не позволяют супервайзеру достаточно времени для ответа. Однако, если повторение используется в течение длительного периода времени, его можно считать активно-конструктивным, поскольку оно может служить напоминанием руководителю.

Стратегия презентации решения

Стратегия представления решения считается активно-конструктивной, поскольку сотрудник будет предоставлять решения с подтверждающими доказательствами или без них. Это позволяет руководителю быть восприимчивым к выраженному несогласию и указывает на то, что были приложены усилия для решения проблемы/вопроса.

Обход

Если сотрудник чувствует, что его непосредственные начальники не реагируют на несогласие, он может применить стратегию обхода. Это означает, что сотрудник решает выразить несогласие с аудиторией, стоящей выше в организационной иерархии . Если сотрудник использует эту стратегию до того, как дать своему руководителю возможность первым справиться с ситуацией, эту стратегию можно считать активно-деструктивной. Однако, когда оно используется для выражения несогласия относительно неэтичных действий, оно считается активно-конструктивным, поскольку несогласие обусловлено проблемой.

Угроза отставки

Угрозу отставки также можно рассматривать как активно-конструктивную и активно-деструктивную. Эта стратегия предполагает, что сотрудник угрожает уйти в отставку как «форма рычага для получения реакции и действий от руководителей и руководства». Когда вы выражаете свою обеспокоенность по поводу небезопасных и невыносимых условий труда, это считается конструктивным. Однако эта стратегия может оказаться разрушительной, если менеджеры будут рассматривать угрозу как « антагонистическую и беспринципную».

Поощрение инакомыслия на рабочем месте

Есть некоторые « уловки своих сотрудников », которые лидеры могут использовать для развития отношений , знаний и навыков , необходимых для поощрения конструктивного инакомыслия.

Измените фокус принятия решений

Лидерам следует сосредоточиться на том, «Как мне следует принять решение», а не на «Какое решение мне следует принять». В конце концов, если они выполнят следующие шаги, решение, которое должен принять лидер, будет очевидным.

Поощряйте конструктивный конфликт

Лидерам необходимо обеспечить, чтобы конфликт оставался конструктивным. То есть они должны стимулировать разногласия и дебаты, ориентированные на конкретные задачи , пытаясь свести к минимуму межличностные конфликты. Эйлерман (2006) утверждает, что от того, как разрешается конфликт, будет зависеть, будет ли его результат конструктивным или деструктивным. По словам Роберто (2005), лидеры могут создать конструктивный конфликт, предпринимая конкретные шаги до, во время и после процесса принятия важных решений .

Установите основные правила

Прежде чем процесс начнется, лидеры могут установить основные правила того, как люди должны взаимодействовать во время обсуждения , уточнить роль , которую каждый человек будет играть в обсуждениях, и построить взаимное уважение . Предложение людям сыграть в ролевую игру или стать адвокатом дьявола заранее может помочь уменьшить аффективный конфликт, а также стимулировать конструктивный конфликт (Роберто, 2005). Мэйси и Нил (1995) утверждают, что, поскольку роль адвоката дьявола состоит в представлении убедительных контраргументов и оспаривании основной позиции, его преимущество заключается в том, что он автоматически встраивает конфликт в процесс принятия решений.

Вмешайтесь, когда это необходимо

Во время обсуждений лидеры могут вмешаться, когда дебаты становятся жаркими. Они могут перенаправить внимание людей и представить дебаты в ином свете, по-новому переописать идеи и данные, чтобы улучшить понимание и вызвать новые направления дискуссий , или могут вернуться к идеям в надежде найти общий язык (Роберто, 2005). Дойч и Коулман (2000) объясняют, что рефрейминг позволяет конфликтующим сторонам увидеть себя участниками сотрудничества , одновременно создавая позитивную атмосферу, способствующую творчеству и увеличивающую количество потенциальных доступных решений.

Подумайте о процессе

После завершения процесса принятия решений лидеры должны задуматься о процессе и попытаться извлечь уроки, касающиеся того, как конструктивно управлять конфликтом. Поскольку размышления могут привести к новому пониманию , людям необходимо время, чтобы критически оценить свой опыт. Они также должны обратить внимание и исправить любые обиды и поврежденные отношения, которые, возможно, не были очевидны во время самого процесса. Если эти отношения не восстановить, доверие может быть потеряно, что может негативно повлиять на усилия следующего сотрудничества. Кроме того, лидеры должны приветствовать конструктивное управление конфликтами и помогать другим помнить об успехе этого процесса (Роберто, 2005).

Создайте благоприятный климат

Беннис (2004) подчеркивает, что корпоративные лидеры должны пообещать своим последователям, что их никогда не будут обесценивать или наказывать за выражение инакомыслия. В прошлом организации слишком часто маргинализировали или увольняли любого сотрудника, высказывавшего противоположную точку зрения. Кроме того, лидеры должны поощрять инакомыслие и наказывать тех, кто избегает конфликтов. Любой, кто явно отказывается от инакомыслия только для того, чтобы помешать реализации в дальнейшем, должен нести ответственность.

Когда лидеры создают климат открытости , они превращают конструктивный конфликт в привычку в организации и развивают поведение, которое можно поддерживать с течением времени. Исследование Кассинга (2000) показало, что, когда лидеры подчеркивают свободу слова на рабочем месте , сотрудники открыто и ясно выражают несогласие с аудиторией, которая отвечает за «организационную корректировку». Однако для того, чтобы лидеры могли обеспечить такую ​​устойчивость, им необходимо не только изменить способ принятия решений, но и создать ряд лидеров, которые по-другому подходят к принятию решений (Роберто, 2005).

Ситуации, которые могут подорвать усилия лидера

Даже если лидер предпринимает все шаги, указанные выше, он должен знать о четырех ситуациях, которые могут подорвать его усилия (Роберто, 2005).

Вытеснение времени ответа

Лидерам следует избегать вытеснения возможностей для реагирования или обсуждения политики. Перегруженность повестки дня может уменьшить количество времени, которое доступно человеку для выражения своей точки зрения.

Назначать каждый раз одного и того же адвоката дьявола

Использование одного и того же человека в качестве адвоката дьявола может вызвать мнение, что это «пустой ритуал ». Считается, что это делается по процедурным причинам, а не для поиска инакомыслия.

Предоставление слишком большого количества времени подгруппам

Руководители не должны позволять подгруппам сотрудников иметь слишком много времени перед объединением в группу . Это может привести к тому, что сотрудники привязываются к спору и, как следствие, могут оказаться закрытыми для других идей.

Фокус на качественных данных

Лидерам следует избегать сосредоточения внимания на качественных данных. Сотрудники могут больше сосредоточиться на данных , чем на реальной проблеме.

Сообщение о нарушениях

Разоблачение это разновидность инакомыслия – . Это предполагает выражение несогласия внешним организациям, таким как средства массовой информации и политические каналы, которые имеют право принимать корректирующие меры. Кассинг (2000) считает, что процесс сообщения о нарушениях начинается на уровне отношений начальника и подчиненного. Если реакция высшего руководства на попытку сотрудника выразить несогласие является негативной, это может привести к тому, что сотрудник будет искать другие пути выражения несогласия. Фактически, данные свидетельствуют о том, что только в крайнем случае инакомыслящие наконец обнародуют свои истории (Bennis, 2004, Kassing, 2000).

Информаторы часто являются высокопроизводительными сотрудниками, которые считают, что выполняют свою работу (Мартин, 2005). Они просто хотят привлечь внимание людей к проблеме, которая потенциально вредна или неэтична . Несмотря на это, информаторы воспринимаются негативно и страдают от серьезных последствий. Они часто подвергаются остракизму , преследованиям и нападениям со стороны начальства и коллег. Им грозит увольнение , финансовые потери , стресс , разрыв отношений и проблемы со здоровьем . Хуже того, мало кто из информаторов, похоже, способен добиться каких-либо изменений. Судя по всему, организация прикладывает все усилия, чтобы уничтожить информатора, игнорируя при этом первоначальную проблему. Организация примет серьезные меры, чтобы скрыть проблему, обесценить цель, по-новому интерпретировать события, а также запугать и/или подкупить информаторов (Мартин, 2005).

Организациям необходимо осознать, что внутренние разногласия сами по себе не являются кризисом , а скорее являются бесценной страховкой от катастрофы . Пока не появятся уродливые заголовки и последствия не станут неизбежными, компании слишком часто забывают, что они пострадают гораздо больше из-за игнорирования своих принципиальных несогласных, чем из-за того, что выслушают их (Bennis, 2004).

См. также

• Управление конфликтами
• Несогласие
• Несогласный
• Групповое мышление
• Человеческие ресурсы
• Планирование преемственности
• Организационная коммуникация
• Организационный конфликт
• Организационная эффективность
• Организационное обучение
• Организационные исследования
• Профессиональное развитие
• Демократия на рабочем месте

Ссылки

• Беннис, В. (23 января 2004 г.). Правда или последствия . Центр общественного лидерства. Получено 22 сентября 2007 г. с веб-сайта Школы государственного управления Джона Ф. Кеннеди Гарвардского университета.
• Дойч М. и Коулман П.Т. (ред.) (2000). Справочник по разрешению конфликтов: Теория и практика. Нью-Йорк: Джон Уайли и сыновья.
• Эйлерман, Д. (февраль 2006 г.). Конфликт: личная динамика и выбор. Проверено 17 сентября 2007 г.
• Кассинг, JW (2001). «С точки зрения вещей: оценка восприятия организационных инакомыслящих». Коммуникационные исследования , 21, 553–574.
• Мэйси, Г. и Нил, Дж. К. (1995). «Влияние методов создания конфликтов на реакцию учащихся и качество решений». Ежеквартальный журнал Business Communication , 58:4, 39–45.
• Мартин, Б. (2005). «Противодействие системе: Эндрю Уилки и трудная задача информатора». Оверленд , 180, 45–48.
• Перлоу, Луизиана (26 мая 2003 г.). Когда молчание означает проблемы на работе . Практические знания Гарвардской школы бизнеса. Получено 20 сентября 2007 г. с веб-сайта Гарвардской школы бизнеса.
• Реддинг, WC (1985). «Раскачивание лодок, свисток и обучение речевому общению». Коммуникативное образование , 34, 245–258.
• Роберто, Массачусетс (2005). Почему великие лидеры не принимают «да» за ответ. Нью-Джерси: Pearson Education, Inc.
• Роббинс, СП (2005). Организационное поведение. Нью-Джерси: Pearson Education, Inc.

Внешние ссылки

• Статьи по управлению конфликтами – Сборник статей по управлению конфликтами
• Сеть организационного развития
• Общество управления человеческими ресурсами