Планирование преемственности

Планирование преемственности — это процесс и стратегия планирования замены или передачи руководящих ролей. Он используется для выявления и развития новых потенциальных лидеров, которые могут занять руководящие должности, когда они станут вакантными. ^[1]^[2] Планирование преемственности в диктатурах , монархиях , политике и международных отношениях используется для обеспечения преемственности и предотвращения борьбы за власть . ^[3]^[4] В монархиях наследование осуществляется в порядке наследования . ^[3] В бизнесе планирование преемственности влечет за собой развитие внутренних людей с управленческим или лидерским потенциалом для заполнения ключевых иерархических позиций в компании . Это процесс определения критически важных ролей в компании и основных навыков, связанных с этими ролями, а затем выявления возможных внутренних кандидатов на эти роли, когда они станут вакантными. ^[2] Планирование преемственности также применимо к малому и семейному бизнесу (включая фермы и сельское хозяйство), где это процесс, используемый для передачи владения и управления бизнесом следующему поколению. ^[5]

Планирование преемственности бизнеса

преемственностью или кадровым резервом Эффективное управление направлено на создание ряда подпитывающих групп вверх и вниз по всему конвейеру или развитию лидерства. ^[6] Напротив, планирование замещения сосредоточено узко на выявлении конкретных резервных кандидатов на определенные руководящие должности. Следует подумать об удержании ключевых сотрудников и о последствиях, которые уход ключевых сотрудников может иметь для бизнеса. ^[7]

Практика планирования преемственности бизнеса осуществляется либо самими организациями, либо при поддержке специализированных консалтинговых фирм по вопросам управления.

В основе процесса управления преемственностью лежит лежащая в его основе философия, которая утверждает, что управление лучшими талантами в корпорации должно осуществляться ради общего блага предприятия. Merck и другие компании утверждают, что «талантливое мышление» должно быть частью культуры лидерства, чтобы эти методы были эффективными. ^[8]

Организации используют планирование преемственности как процесс, обеспечивающий набор и развитие сотрудников для выполнения каждой ключевой роли в компании. В процессе планирования преемственности человек набирает лучших сотрудников, ^{[ нужна ссылка ]} развивает их знания, навыки и способности и готовит их к продвижению или продвижению на все более сложные должности.Активное планирование преемственности гарантирует, что сотрудники постоянно совершенствуются для выполнения каждой необходимой роли. По мере того, как организация расширяется, теряет ключевых сотрудников, предоставляет возможности продвижения по службе или увеличивает продажи, планирование преемственности направлено на то, чтобы обеспечить наличие сотрудников, готовых и ожидающих заполнения новых должностей. Планирование преемственности является одним из важных процессов в процессе лидерства.

Согласно опросу Канадской федерации независимого бизнеса , проведенному в 2006 году , ^[9] чуть более трети владельцев независимых предприятий планируют выйти из своего бизнеса в течение следующих 5 лет, а в течение следующих 10 лет две трети владельцев планируют выйти из своего бизнеса. Исследование также показало, что малые и средние предприятия (МСП) недостаточно подготовлены к преемственности бизнеса: только 10% владельцев имеют официальный письменный план преемственности; 38% имеют неформальный, неписаный план; а остальные 52% вообще не имеют никакого плана преемственности. 2004 года Исследование CIBC показывает, что планирование преемственности становится все более важной проблемой. По оценкам CIBC, к 2010 году бизнес-активы на сумму 1,2 триллиона долларов перейдут из рук в руки. ^[10]

Исследования показывают, что многие инициативы по планированию преемственности не достигают своей цели. ^[11] «Скамейка запасных», как ее обычно называют, остается серьезной проблемой во многих, если не в большинстве, компаниях. Исследования показывают, что компании, которые сообщают о наибольшей выгоде от планирования преемственности, характеризуются высокой степенью ответственности генерального директора и высокой степенью взаимодействия с более широкой командой руководителей . ^[12]

В число компаний, хорошо известных своей практикой планирования преемственности и развития руководителей, входят: General Electric , Honeywell , IBM , Marriott , Microsoft , Pepsi и Procter & Gamble .

Исследования показывают, что четкие цели имеют решающее значение для эффективного планирования преемственности. ^[12] Эти цели, как правило, являются основными для многих или большинства компаний, имеющих устоявшуюся практику:

Определить тех, кто потенциально может взять на себя большую ответственность в организации.
Предоставьте критический опыт разработки тем, кто может занять ключевые роли.
Привлекайте руководство к поддержке развития лидеров с высоким потенциалом.
Создайте базу данных, которую можно будет использовать для принятия более эффективных кадровых решений на ключевые должности.

В других компаниях эти дополнительные цели могут быть включены в процесс преемственности:

Повышайте приверженность и удержание сотрудников
Оправдать ожидания карьерного роста существующих сотрудников
Противодействовать растущим трудностям и затратам на внешний набор сотрудников

Процесс и практика

Компании разрабатывают сложные модели для характеристики своей практики преемственности и развития. Большинство из них отражают циклическую серию действий, которые включают в себя следующие основные принципы:

Определите ключевые роли в планировании преемственности или замены
Определите компетенции и мотивационный профиль, необходимые для выполнения этих ролей.
Оценивайте людей по этим критериям – с ориентацией на будущее
Определите резервы талантов , которые потенциально могут быть заполнены и высокоэффективны на ключевых должностях.
Развивайте сотрудников, чтобы они были готовы к продвижению на ключевые должности – в первую очередь через правильный набор опыта.

Во многих компаниях за последние несколько лет ^{[ когда? ]} акцент сместился с планирования рабочих заданий на развитие, при этом гораздо больше внимания уделяется управлению ключевым опытом, который имеет решающее значение для растущих лидеров глобального бизнеса. ^{[ нужна ссылка ]} Североамериканские компании, как правило, более активны в этом отношении, за ними следуют страны Европы и Латинской Америки.

PepsiCo , IBM и Nike предоставляют текущие примеры так называемого подхода «планирования игры» к преемственности и управлению талантами. В этих и других компаниях ежегодные обзоры дополняются постоянной серией дискуссий среди старших руководителей о том, кто готов взять на себя более крупные роли. Ожидаются вакансии и готовятся списки имен на основе наивысшего потенциала и готовности к переезду. Реорганизация организации рассматривается как важнейшее окно возможностей для использования шагов развития, которые послужат большему благу предприятия.

Оценка является ключевой практикой в эффективном планировании преемственности. Не существует общепринятой формулы для оценки будущего потенциала лидеров, но многие инструменты и подходы продолжают использоваться и сегодня, начиная от личностного и когнитивного тестирования и заканчивая командным собеседованием, моделированием и другими методами центров оценки . Эллиот Жак и другие приводили доводы в пользу важности узкого сосредоточения оценок на важнейших факторах, определяющих будущую производительность. Жак разработал убедительные аргументы в пользу измерения способности кандидатов справляться со сложными задачами, сформулировав четкое оперативное определение бизнес-аналитики. ^[13] профиль когнитивного процесса (CPP) Психометрический является примером инструмента, используемого при планировании преемственности для измерения способности кандидатов справляться со сложностями в соответствии с определением Жака.

Компании изо всех сил пытаются найти методы, которые были бы эффективными и практичными. Очевидно, что лидеры, полагающиеся на инстинкты и интуицию при принятии решений о продвижении по службе, часто неэффективны. ^{[ нужна ссылка ]} Исследования показывают, что наиболее действенными методами оценки являются те, которые включают несколько методов и особенно нескольких оценщиков. ^[14]^{[ нужна цитата для проверки ]} «Калибровочные встречи», состоящие из руководителей высшего звена, могут быть весьма эффективными для оценки списка потенциальных руководителей высшего звена при наличии правильных инструментов и содействия. ^{[ нужна ссылка ]}

Поскольку организации сталкиваются с растущей сложностью и неопределенностью в своей операционной среде, некоторые ^{[ количественно ]} предложить отойти от компетентностных подходов. ^[15] В будущем, которое становится все труднее прогнозировать, лидерам придется видеть возможности в нестабильности, выявлять закономерности в сложности, находить творческие решения проблем, помнить о долгосрочных стратегических целях для организации и общества в целом и сохранять неопределенность до тех пор, пока не оптимальное время для принятия решения. ^{[ нужна ссылка ]}

Профессионалы в этой области, в том числе ученые, консультанты и корпоративные практики, имеют множество твердых взглядов на эту тему. Лучшая практика в этой области — скользкая концепция. На эту тему есть много мыслей, которые читатели могут ^{[ оригинальное исследование? ]} найдите ценные материалы, такие как «Разоблачение 10 главных мифов об управлении талантами», журнал Talent Management Magazine , Дорис Симс, декабрь 2009 г. Сложнее найти статьи, основанные на исследованиях. Совет корпоративного лидерства, Институт передовой практики (BPI) и Центр творческого лидерства, а также Общество планирования человеческих ресурсов являются источниками некоторых эффективных материалов, основанных на исследованиях.

С годами, ^{[ когда? ]} организации изменили свой подход к планированию преемственности. То, что раньше было жестким, конфиденциальным процессом ручного выбора руководителей, которые станут преемниками компании, теперь становится более гибкой и прозрачной практикой, которая выявляет лидеров с высоким потенциалом и включает программы развития, готовящие их к высшим должностям. ^[16] По состоянию на 2017 год ^[update] корпорации считают планирование преемственности частью целостной стратегии, называемой «управление талантами». ^{[ нужна ссылка ]} По мнению компании PEMCO, «управление талантами определяется как деятельность и процессы на протяжении всего жизненного цикла сотрудника: подбор и найм, адаптация , обучение, профессиональное развитие, управление производительностью, планирование рабочей силы , развитие лидерских качеств, развитие карьеры, межфункциональные рабочие задания». , планирование преемственности и процесс увольнения сотрудников». ^[16] Управляя внутренними талантами, компании должны «знать, переходят ли нужные люди с нужной скоростью на нужные должности в нужное время». ^[17] Эффективная стратегия планирования преемственности в сочетании с надежными программами карьерного роста поможет создать более многообещающее будущее для сотрудников. ^{[ нужна ссылка ]}

Управление преемственностью

Планированию преемственности посвящен значительный объем литературы. Первой книгой, которая полностью затронула эту тему, была «Преемственность руководства» Уолтера Малера. Малер в 1970-х годах отвечал за помощь в формировании процесса преемственности в General Electric, который стал золотым стандартом корпоративной практики. Малер, находившийся под сильным влиянием Питера Друкера , написал еще три книги на тему преемственности, все из которых больше не издаются. Его коллеги, Стив Дроттер и Грег Кеслер, ^[12] как и другие, подробно рассказали о работе Малера в своих трудах. Заслуживает внимания книга Чарана, Дроттера и Ноэля «Трубопровод лидерства: как построить компанию, основанную на лидерстве». ^[6]^{[ нужна цитата для проверки ]} Новый сборник материалов под редакцией Маршалла Голдсмита описывает множество современных примеров в крупных компаниях. ^[18]

Большинство крупных корпораций назначают владельца процесса для управления талантами и преемственностью. Ресурсы для работы варьируются в широких пределах – от числа высококвалифицированных внутренних консультантов до ограниченной профессиональной поддержки, встроенной в роли специалистов по кадрам широкого профиля . Часто эти кадровые ресурсы отделены от функций внешнего подбора персонала или набора персонала. По состоянию на 2017 год ^[update] некоторые компании стремятся интегрировать внутренний и внешний персонал. Другие более склонны интегрировать управление преемственностью с процессом управления эффективностью, чтобы упростить работу линейным менеджерам.

Советники по наследству

в семейных фирмах необходимо провести предварительную подготовку К смене генерального директора . ^{[ нужна ссылка ]} Роль советников важна, поскольку они помогают в передаче лидерства между лидерами нынешнего поколения и их преемниками. ^{[ нужна ссылка ]} Консультанты помогают семейным предприятиям развивать свои собственные лидерские качества. Этот процесс является относительно длительным, если преемники хотят, чтобы их приняли все сотрудники. Чтобы их уважали, им необходимо постепенно занимать более высокие руководящие должности. В ходе этого процесса преемникам предлагается развивать различные навыки, например, лидерские качества. Именно здесь роль советников полностью иллюстрирует ее важность. Это когда руководящая должность делится между лидером первого поколения, вторым и советниками. Консультант помогает в общении, поскольку эмоциональные факторы между членами семьи могут плохо повлиять на компанию. Советники помогают все успеть в заранее оговоренный период времени и сделать процесс преемственности менее болезненным и насыщенным для всех. В таких случаях временное руководство обычно является лучшим вариантом для компании. Сотрудники могут привыкнуть к изменениям, знакомясь с будущим генеральным директором. ^[19]^[20]

Планирование выхода из бизнеса

С глобальным распространением МСП вопросы преемственности и непрерывности бизнеса становятся все более распространенными. Когда владелец бизнеса становится недееспособным или умирает, часто возникает необходимость закрыть здоровый бизнес. Или во многих случаях преемники наследуют здоровый бизнес, который вынужден обанкротиться из-за отсутствия доступной ликвидности для уплаты налогов на наследство и других налогов. Правильное планирование помогает избежать многих проблем, связанных с преемственностью и передачей права собственности.

Планирование выхода из бизнеса — это совокупность знаний, которая начала развиваться в Соединенных Штатах в конце 20 века. ^{[ нужна ссылка ]}и сейчас распространяется по всему миру. Планирование выхода из бизнеса начинается с того, что акционер(ы) компании определяют свои цели в отношении возможного выхода, а затем выполняют свой план, как предполагает следующее определение:

Планирование выхода из бизнеса — это процесс четкого определения целей, связанных с выходом, для владельца(ов) бизнеса, за которым следует разработка комплексной стратегии и дорожной карты, которые учитывают все личные, деловые, финансовые, юридические и налоговые аспекты. достижения этих целей, обычно в контексте планирования преемственности руководства и непрерывности бизнеса. Цели могут включать максимизацию (или постановку цели) доходов, минимизацию риска, быстрое закрытие транзакции или выбор инвестора, который обеспечит процветание бизнеса. Стратегия также должна учитывать непредвиденные обстоятельства, такие как болезнь или смерть. ^[21]

Все личные, финансовые и деловые аспекты должны быть приняты во внимание. Это также хорошее время для планирования эффективной передачи с точки зрения возможных применимых налогов на наследство, налогов на прирост капитала или других налогов.

Продажа бизнеса – не единственная форма выхода. Формы выхода могут также включать первичное публичное размещение акций , выкуп компании руководством, передачу фирмы ближайшим родственникам или даже банкротство. Привлечение финансовых стратегических или финансовых партнеров также может рассматриваться как форма выхода, если это может помочь обеспечить преемственность и выживание бизнеса.

В развитых странах так называемая демографическая волна « бэби-бумеров » сейчас достигает той стадии, когда необходимо серьезно задуматься о выходе из нее. Следовательно, ожидается, что важность планирования выхода из бизнеса в ближайшие годы еще больше возрастет.

Семейный бизнес

Преемственность в малом бизнесе, как правило, сосредоточена на том, как бизнес будет продолжать работать после того, как его основатель или первоначальная команда руководителей уйдут на пенсию или иным образом покинут бизнес. Хотя малые предприятия в целом часто терпят неудачу после ухода первоначальной команды руководителей, планирование преемственности может привести к значительному увеличению шансов на продолжение бизнеса. ^[22]

В контексте планирования преемственности, когда малый бизнес принадлежит группе менеджеров или партнеров, следует подумать о переходе бизнеса к партнерам, о том, как будет управляться выход из бизнеса и как акции или доли владения будут оценены для целей продажи или выкупа.

Когда в иерархии компании происходит преемственность, планы преемственности должны учитывать вопросы, которые могут возникнуть, связанные с сохранением предполагаемого преемника, возможностью зависти со стороны других сотрудников и тем, как другие сотрудники отреагируют, когда узнают о плане преемственности. Дополнительные проблемы могут возникнуть, если правопреемство переходит к члену семьи, ^[23] особенно если в бизнесе работает более одного ребенка управляющего владельца или если братья и сестры, которые не работают в бизнесе, получат акции, не вкладывая времени и энергии в бизнес.

Малые предприятия и, возможно, особенно семейные предприятия получают выгоду от создания дисциплинированного процесса преемственности, включающего:

Обсуждение и обязательства акционеров;
Тщательный отбор кандидатов; и
Интеграция и развитие выбранного преемника. ^[22]

Ни на одной из частей процесса не следует торопиться, поскольку ожидается, что процесс интеграции займет примерно два года. ^[22]

Ссылки

^ «Понимание планирования преемственности» . Инвестопедия . Проверено 12 октября 2021 г.
^ Перейти обратно: ^а ^б Ричардс, Ли. «Сильные и слабые стороны планирования преемственности в организациях» . Хрон .
^ Перейти обратно: ^а ^б Менальдо, Виктор (2016). Проклятие институтов: природные ресурсы, политика и развитие . Издательство Кембриджского университета. п. 317. ИСБН 978-1316679470 . Проверено 1 октября 2017 г.
^ Хелмс, Людгер (01 мая 2020 г.). «Смена руководства в политике: новый взгляд на разрыв между демократией и автократией» . Британский журнал политики и международных отношений . 22 (2): 328–346. дои : 10.1177/1369148120908528 . ISSN 1369-1481 . S2CID 216359401 .
^ Уолш, Грант (2011). Преемственность семейного бизнеса. Управление важнейшим компонентом семьи (PDF) . КПМГ Предприятие. п. 7.
^ Перейти обратно: ^а ^б Чаран, Рам; Дроттер, Стивен; Ноэль, Джеймс (2001). Лидерство: как построить компанию, основанную на лидерстве . Джон Уайли и сыновья. ISBN 0787958522 . Проверено 1 октября 2017 г.
^ Казак, Сабина; Гатридж, Мэтью; Лоусон, Эмили (август 2010 г.). «Удержание ключевых сотрудников во времена перемен» . Ежеквартальный журнал McKinsey . Проверено 1 октября 2017 г.
^ Майклс, Эд; Хэндфилд-Джонс, Хелен; Аксельрод, Бет (2001). Война за таланты . Гарвардская деловая пресса. п. 168 . ISBN 1578514592 . Проверено 1 октября 2017 г.
^ Брюс, Дуг (октябрь 2006 г.). «Преемственность МСП: Обновление» (PDF) . Канадская федерация независимого бизнеса . Проверено 1 октября 2017 г.
^ «Готовы ли канадские предприниматели к выходу на пенсию?» (PDF) . CIBC World Markets Inc., 2005 г. Проверено 1 октября 2017 г.
^ Текучесть рабочей силы и производительность фирмы . Совет корпоративного руководства, Корпоративный консультативный совет. 1998.
^ Перейти обратно: ^а ^б ^с Кеслер, Грегори К. (2002). «Почему скамья лидеров никогда не становится глубже: десять идей о развитии талантов руководителей». Журнал Общества кадрового планирования . 25 (1): 32–44. CiteSeerX 10.1.1.461.6090 .
^ Жак, Эллиотт (1989). Необходимая организация: руководство генерального директора по творческой структуре и лидерству . Кейсон Холл. ISBN 096210700X . Проверено 1 октября 2017 г.
^ МакКолл, Морган В. (1998). Высокие успехи: воспитание нового поколения лидеров . Гарвардская деловая пресса. ISBN 0875843360 . Проверено 1 октября 2017 г.
^ Кэрролл, Б.; Леви, Л.; Ричмонд, Д. (2008). «Лидерство как практика: вызов парадигме компетентности». Лидерство . 4 (4): 363–379. дои : 10.1177/1742715008095186 . S2CID 145608797 .
^ Перейти обратно: ^а ^б Даунс, Лиза Дж. (8 августа 2012 г.). «Интегрированное управление талантами: построение стратегии по одному блоку за раз» . Ассоциация развития талантов . Проверено 1 октября 2017 г.
^ Конж, Джей А.; Фулмер, Роберт М. (декабрь 2003 г.). «Развитие вашей линии лидерства». Гарвардский деловой журнал .
^ Голдсмит, Маршалл; Картер, Луи (9 декабря 2009 г.). Лучшие практики управления талантами: как ведущие мировые корпорации управляют, развивают и удерживают лучшие таланты . Джон Уайли и сыновья. ISBN 978-0470555231 . Проверено 1 октября 2017 г.
^ Сальвато, Карло; Корбетта, Гвидо (2013). «Переходное лидерство советников как средство построения лидерства преемников». Обзор семейного бизнеса . 26 (3): 235–255. дои : 10.1177/0894486513490796 . S2CID 154708499 .
^ Дэвис, Джон (15 января 2014 г.). «Управление семейным бизнесом: для этого нужна деревня» . Гарвардская школа бизнеса . Проверено 20 октября 2014 г.
^ Немети, Лес (2011). Планирование выхода из бизнеса: варианты, повышение ценности и управление транзакциями для владельцев бизнеса . США: Джон Уайли и сыновья. п. 178. ИСБН 978-0470905319 .
^ Перейти обратно: ^а ^б ^с Фернандес-Араос, Клаудио; Икбал, Сонни; Риттер, Йорг (апрель 2015 г.). «Уроки лидерства от великого семейного бизнеса» . Гарвардский деловой журнал . Проверено 1 октября 2017 г.
^ Гройсбург, Борис; Белл, Дебора (10 апреля 2014 г.). «Спасите семейный бизнес» . Гарвардский деловой журнал . Проверено 1 октября 2017 г.

[1] «Понимание планирования преемственности» . Инвестопедия . Проверено 12 октября 2021 г.

[:0-2] Перейти обратно: ^а ^б Ричардс, Ли. «Сильные и слабые стороны планирования преемственности в организациях» . Хрон .

[menaldo-3] Перейти обратно: ^а ^б Менальдо, Виктор (2016). Проклятие институтов: природные ресурсы, политика и развитие . Издательство Кембриджского университета. п. 317. ИСБН 978-1316679470 . Проверено 1 октября 2017 г.

[4] Хелмс, Людгер (01 мая 2020 г.). «Смена руководства в политике: новый взгляд на разрыв между демократией и автократией» . Британский журнал политики и международных отношений . 22 (2): 328–346. дои : 10.1177/1369148120908528 . ISSN 1369-1481 . S2CID 216359401 .

[5] Уолш, Грант (2011). Преемственность семейного бизнеса. Управление важнейшим компонентом семьи (PDF) . КПМГ Предприятие. п. 7.

[charan-6] Перейти обратно: ^а ^б Чаран, Рам; Дроттер, Стивен; Ноэль, Джеймс (2001). Лидерство: как построить компанию, основанную на лидерстве . Джон Уайли и сыновья. ISBN 0787958522 . Проверено 1 октября 2017 г.

[7] Казак, Сабина; Гатридж, Мэтью; Лоусон, Эмили (август 2010 г.). «Удержание ключевых сотрудников во времена перемен» . Ежеквартальный журнал McKinsey . Проверено 1 октября 2017 г.

[8] Майклс, Эд; Хэндфилд-Джонс, Хелен; Аксельрод, Бет (2001). Война за таланты . Гарвардская деловая пресса. п. 168 . ISBN 1578514592 . Проверено 1 октября 2017 г.

[9] Брюс, Дуг (октябрь 2006 г.). «Преемственность МСП: Обновление» (PDF) . Канадская федерация независимого бизнеса . Проверено 1 октября 2017 г.

[10] «Готовы ли канадские предприниматели к выходу на пенсию?» (PDF) . CIBC World Markets Inc., 2005 г. Проверено 1 октября 2017 г.

[11] Текучесть рабочей силы и производительность фирмы . Совет корпоративного руководства, Корпоративный консультативный совет. 1998.

[kesler-12] Перейти обратно: ^а ^б ^с Кеслер, Грегори К. (2002). «Почему скамья лидеров никогда не становится глубже: десять идей о развитии талантов руководителей». Журнал Общества кадрового планирования . 25 (1): 32–44. CiteSeerX 10.1.1.461.6090 .

[13] Жак, Эллиотт (1989). Необходимая организация: руководство генерального директора по творческой структуре и лидерству . Кейсон Холл. ISBN 096210700X . Проверено 1 октября 2017 г.

[14] МакКолл, Морган В. (1998). Высокие успехи: воспитание нового поколения лидеров . Гарвардская деловая пресса. ISBN 0875843360 . Проверено 1 октября 2017 г.

[15] Кэрролл, Б.; Леви, Л.; Ричмонд, Д. (2008). «Лидерство как практика: вызов парадигме компетентности». Лидерство . 4 (4): 363–379. дои : 10.1177/1742715008095186 . S2CID 145608797 .

[downs-16] Перейти обратно: ^а ^б Даунс, Лиза Дж. (8 августа 2012 г.). «Интегрированное управление талантами: построение стратегии по одному блоку за раз» . Ассоциация развития талантов . Проверено 1 октября 2017 г.

[17] Конж, Джей А.; Фулмер, Роберт М. (декабрь 2003 г.). «Развитие вашей линии лидерства». Гарвардский деловой журнал .

[18] Голдсмит, Маршалл; Картер, Луи (9 декабря 2009 г.). Лучшие практики управления талантами: как ведущие мировые корпорации управляют, развивают и удерживают лучшие таланты . Джон Уайли и сыновья. ISBN 978-0470555231 . Проверено 1 октября 2017 г.

[19] Сальвато, Карло; Корбетта, Гвидо (2013). «Переходное лидерство советников как средство построения лидерства преемников». Обзор семейного бизнеса . 26 (3): 235–255. дои : 10.1177/0894486513490796 . S2CID 154708499 .

[20] Дэвис, Джон (15 января 2014 г.). «Управление семейным бизнесом: для этого нужна деревня» . Гарвардская школа бизнеса . Проверено 20 октября 2014 г.

[21] Немети, Лес (2011). Планирование выхода из бизнеса: варианты, повышение ценности и управление транзакциями для владельцев бизнеса . США: Джон Уайли и сыновья. п. 178. ИСБН 978-0470905319 .

[lessons-22] Перейти обратно: ^а ^б ^с Фернандес-Араос, Клаудио; Икбал, Сонни; Риттер, Йорг (апрель 2015 г.). «Уроки лидерства от великого семейного бизнеса» . Гарвардский деловой журнал . Проверено 1 октября 2017 г.

[23] Гройсбург, Борис; Белл, Дебора (10 апреля 2014 г.). «Спасите семейный бизнес» . Гарвардский деловой журнал . Проверено 1 октября 2017 г.

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[10]

[11]

[12]

[13]

[14]

[15]

[16]

[17]

[18]

[19]

[20]

[21]

[22]

[23]