Организационное гражданское поведение

В промышленной и организационной психологии организационное гражданское поведение ( OCB ) — это добровольное обязательство человека внутри организации или компании, которое не является частью его или ее договорных задач. Организационное гражданское поведение изучается с конца 1970-х годов. За последние три десятилетия интерес к такому поведению существенно возрос.

Организационное поведение связано с общей организационной эффективностью, поэтому такие типы поведения сотрудников имеют важные последствия на рабочем месте.

Орган расширил оригинальную работу Каца (1964).

Определение понятия

Орган (1988) определяет OCB как «индивидуальное поведение, которое носит дискреционный характер, прямо или явно не признается формальной системой вознаграждения и которое в совокупности способствует эффективному функционированию организации». Определение OCB, данное Органом, включает три важнейших аспекта, которые являются центральными для этой конструкции:

1. Во-первых, OCB рассматриваются как дискреционное поведение, которое не является частью должностных инструкций и осуществляется сотрудником в результате личного выбора.
2. Во-вторых, OCB выходят за рамки обязательного требования должностной инструкции.
3. Наконец, OCB положительно влияют на общую организационную эффективность.

В то же время определение OCB, данное Органом (1988), вызвало резкую критику. Сама природа конструкции затрудняет ее функциональное определение. Критики начали задаваться вопросом, носят ли OCB, по определению Органа, дискреционный характер. Орган (1997), отвечая на критику, отмечает, что со времени его первоначального определения рабочие места отошли от четко определенного набора задач и обязанностей и превратились в гораздо более двусмысленные роли. Без определенной роли быстро становится трудно определить, что является дискреционным.

Подобные конструкции

Контекстная производительность

OCB часто сравнивают с контекстной производительностью . Как и в случае с OCB, эта концепция возникла в ответ на осознание того, что рассмотрение только рабочего поведения, специфичного для конкретной работы, игнорирует значительную часть области работы. Первоначально эксперты в этой области сосредоточивали свое внимание только на деятельности, которая непосредственно поддерживала результаты деятельности организации. Поскольку рынок труда стал более агрессивным, сотрудникам стало необходимо выходить за рамки формального требования должностной инструкции, чтобы оставаться конкурентоспособными. Контекстуальная производительность определяется как рабочее поведение и деятельность, не связанные с выполнением задачи, которые способствуют социальным и психологическим аспектам организации.

Контекстуальная деятельность состоит из четырех элементов: настойчивость энтузиазма, помощь другим, следование правилам и запрещенным процедурам, а также открытая защита целей организации. OCB и контекстная производительность имеют общие определяющие атрибуты, поскольку оба они состоят из поведения, отличного от того, которое необходимо для выполнения рутинных функций работы. Оба также требуют, чтобы такое поведение способствовало общему успеху организации. Кроме того, они также согласны с тем, что такое поведение является дискреционным, и каждый сотрудник выбирает количество и степень его выполнения. Однако, хотя контекстная производительность и OCB разделяют значительную часть своей области контента, между этими двумя конструкциями есть некоторые важные различия. Одним из основных требований OCB является отсутствие формального вознаграждения, чего нельзя сказать о контекстной эффективности. Орган (1997) утверждает, что OCB в какой-то момент могут стимулировать какое-то вознаграждение, но эти вознаграждения будут косвенными и неопределенными. Кроме того, контекстуальная производительность не требует, чтобы поведение было внеролевым , а лишь чтобы оно было незадачным. Различия между контекстной производительностью и OCB невелики, и их легко не заметить, однако они существуют.

Просоциальное организационное поведение

OCB также сравнивают с просоциальным организационным поведением (POB). ПОБ определяется как поведение внутри организации, направленное на улучшение благосостояния отдельного человека, группы или организации. Важным отличием здесь является то, что этот тип поведения, в отличие от OCB, может быть не связан с организацией. Таким образом, кто-то, проявляющий просоциальное поведение, может помогать коллеге в личных вопросах.

Экстраролевое поведение

Экстраролевое поведение (ERB), впервые определенное Ван Дайном, Каммингсом и Маклин-Парксом (1995, цитируется по Organ, Podsakoff & MacKenzie, 2006), является еще одной конструкцией, похожей на OCB. ERB определяется как «поведение, которое пытается принести пользу организации и выходит за рамки существующих ролевых ожиданий» (Organ et al., 2006, стр. 33). Несмотря на схожесть во многих аспектах, между OCB и ERB существуют некоторые важные различия. В состав Еврорадио входят два понятия, которые не включены в OCB: разоблачение и принципиальное организационное инакомыслие. Сообщение о нарушениях предполагает сообщение одного сотрудника другим с тем, чтобы неэтичные и/или незаконные действия были доведены до сведения властей (Near & Miceli, 1987, цитируется в Organ et al., 2006). Принципиальное организационное инакомыслие — это когда сотрудники протестуют против организации из-за какой-то несправедливости (Graham, 1986, цитируется по Organ et al., 2006). Обе эти идеи способствуют ERB в том смысле, что их цель — способствовать благу организации. и что они не включены в официальное описание должности. Это снова конструкция, очень похожая на OCB.

Альтруизм и общее согласие

Смит, Орган и Нир (1983) впервые предположили, что OCB состоит из альтруизма и общей уступчивости. Эти два аспекта разными способами служат повышению организационной эффективности. Альтруизм на рабочем месте по существу состоит из помогающего поведения. Такое поведение может быть направлено как внутри, так и за пределами организации. Не существует прямой связи или однозначного отношения между каждым примером помогающего поведения и конкретной выгодой для организации. Идея состоит в том, что со временем подборка помогающего поведения сотрудников в конечном итоге принесет пользу организации (Organ et al., 2006).

Общее соблюдение требований приносит пользу организации по нескольким причинам. Низкий уровень прогулов и соблюдение правил помогают поддерживать эффективную работу организации. Соответствующий сотрудник не допускает таких действий, как чрезмерные перерывы или использование рабочего времени для личных дел. Когда такие типы поведения сводятся к минимуму, рабочая сила, естественно, становится более продуктивной.

Позже Орган (1988) деконструировал измерение общего соответствия и добавил дополнительные аспекты OCB. Результатом этой деконструкции стала пятифакторная модель, состоящая из альтруизма, вежливости, добросовестности , гражданской добродетели и спортивного мастерства. Определение альтруизма осталось прежним: оно определялось дискреционным поведением, результатом которого является помощь конкретному коллеге в решении организационно значимой задачи или проблемы. Добросовестность состоит из поведения, которое выходит далеко за рамки минимальных ролевых требований организации (Law, Wong & Chen, 2005). Такое поведение указывает на то, что сотрудники принимают и соблюдают правила, положения и процедуры организации.

Гражданская добродетель характеризуется поведением, которое указывает на глубокую озабоченность и интерес сотрудника к жизни организации (Law et al., 2005). Это измерение также включает в себя позитивное участие в проблемах организации (Organ et al., 2006). Примеры гражданской добродетели можно увидеть в повседневных делах, таких как посещение собраний и отслеживание того, что происходит в организации в целом. Гражданскую добродетель также можно демонстрировать в более широком масштабе, защищая политику и практику организации, когда им бросает вызов внешний источник.

Вежливость определяется как дискреционное поведение, направленное на предотвращение конфликтов с другими людьми, связанных с работой (Law et al., 2005). Это измерение является формой помогающего поведения, но оно направлено на предотвращение возникновения проблем. Оно также включает в себя буквальное определение этого слова: быть вежливым и внимательным к другим (Organ et al., 2006). Примеры вежливого поведения: спрашивать коллег, не хотят ли они чашку кофе, пока вы берете чашку для себя, делать дополнительные копии повестки дня встречи для своих товарищей по команде и заблаговременно уведомлять коллегу, когда вы меняете что-то, что их затрагивает.

Наконец, спортивное мастерство определяется как готовность со стороны сотрудника, которая означает его терпимость к неидеальным организационным обстоятельствам, не жалуясь и не преувеличивая проблемы. Орган и др. (2006) далее определяют спортивное мастерство как «способность сотрудника держать удары», даже если ему не нравятся изменения, происходящие внутри организации, или они не согласны с ними. Уменьшая количество жалоб от сотрудников, с которыми приходится иметь дело администраторам, спортивное мастерство экономит время и энергию.

Эмпирически доказано, что перечисленные выше факторы являются наиболее надежными и четкими факторами при оценке OCB. Однако в метаанализе литературы по OCB ЛеПайн, Эрез и Джонсон (2002) обнаружили, что эти пять измерений очень сильно коррелируют и не имеют значительной дифференциации между предшественниками , что указывает на некоторое совпадение измерений.

Поведение, направленное на человека и организацию

Другой способ организации конструкции OCB был предложен Уильямсом и Андерсоном (1991). Они разделили измерения OCB на два разных типа OCB в зависимости от того, на кого направлено поведение. Организационное гражданское поведение - отдельные лица (OCBI) включает поведение, направленное на других людей на рабочем месте, тогда как организационное гражданское поведение (OCBO) включает поведение, направленное на организацию в целом. Альтруизм и вежливость — это действия, направленные на других сотрудников, и поэтому они подпадают под действие OCBI. Добросовестность , гражданская добродетель и спортивное мастерство — это поведение, направленное на благо организации, и впоследствии их можно считать OCBO. Эти измерения широко используются в исследованиях организационного поведения, например:

Мотивы участия в организационном гражданском поведении

Мотивация играет важную роль в побуждении людей к участию в организационном гражданском поведении (OCB). Основные механизмы, которые побуждают сотрудников проявлять такое экстраролевое поведение, важны как для академических исследований, так и для практического применения в сфере государственного управления.

Теории мотивации

Несколько известных теорий в области психологии и организационного поведения дают представление о мотивах OCB. Одной из таких теорий является «Иерархия потребностей» Абрахама Маслоу . По Маслоу, у людей есть иерархия потребностей, варьирующаяся от физиологических потребностей до самореализации. Как только базовые потребности удовлетворены, люди мотивируются потребностями более высокого уровня, такими как принадлежность и уважение. В контексте OCB сотрудники, которые испытывают чувство принадлежности и признания, с большей вероятностью будут вести себя по своему усмотрению, принося пользу организации.

Фредерика Герцберга . Другая соответствующая теория – это двухфакторная теория Герцберг различал гигиенические факторы, к которым относятся внешние факторы, такие как заработная плата и условия труда, и мотиваторы, к которым относятся такие факторы, как признание и достижения. Наглядным примером этой теории в действии является ситуация, когда организация обеспечивает благоприятную рабочую среду (фактор гигиены) наряду с регулярными программами поощрения сотрудников (мотиватор). Эта комбинация может внести значительный вклад в создание мотивированной рабочей силы, более склонной к участию в OCB.

Внутренняя и внешняя мотивация

Мотивацию можно разделить на два основных типа: внутренняя и внешняя мотивация. Внутренние и внешние мотивы играют разную роль в поощрении OCB. Внутренняя мотивация возникает из внутренних факторов внутри человека. Оно характеризуется чувством личного удовлетворения, удовольствия или удовлетворения, получаемого от участия или выполнения какой-либо деятельности или задачи. Сотрудники, которые внутренне заинтересованы в достижении успеха в своей работе, с большей вероятностью будут участвовать в OCB, поскольку они находят удовлетворение, внося свой вклад помимо своих основных должностных требований. Например, сотрудник может быть наставником нового члена команды не из-за конкретного вознаграждения, а потому, что он находит удовлетворение, помогая другим расти профессионально.

С другой стороны, внешняя мотивация исходит из внешних стимулов, обычно в форме вознаграждений или наказаний. Примеры внешних мотиваторов включают бонусы за производительность, стимулы, признание, продвижение по службе или возможности карьерного роста.

Подводя итог, можно сказать, что, хотя как внутренняя, так и внешняя мотивация могут влиять на поведение, первая часто более тесно связана с постоянным участием в OCB.

Государственный сектор и OCB

Государственный сектор представляет собой уникальный контекст для рассмотрения OCB и его мотивации. Исследования показали, что сотрудники государственного сектора часто демонстрируют более высокий уровень OCB по сравнению с их коллегами из частного сектора. Частично это можно объяснить внутренней мотивацией, вытекающей из аспекта их роли в сфере государственной службы. Работники государственного сектора часто обладают сильным чувством долга и приверженности общему благу, что может служить мощным мотиватором для поведения, приносящего пользу организации и более широкому сообществу.

Кроме того, организации государственного сектора часто имеют конкретные заявления о миссии и ценностях, сосредоточенные на государственной службе, что может повысить внутреннюю мотивацию сотрудников к участию в OCB. Исследования подчеркнули важность миссии организации в развитии OCB в государственном секторе.

Влияние организационной культуры

Организационная культура играет ключевую роль в формировании мотивации OCB. Культура, в которой ценится командная работа, сотрудничество и взаимное уважение, создает среду, в которой сотрудники более склонны к участию в дискреционных усилиях. Исследования показывают, что, когда люди воспринимают свою организацию как поддерживающую, справедливую и ценящую их вклад, они с большей вероятностью проявят OCB. Кроме того, организации, которые прославляют и признают OCB, усиливают внутреннюю мотивацию среди сотрудников, еще больше поощряя их выходить за рамки своих официальных должностных обязанностей ради коллективной выгоды организации.

Роль трансформационного лидерства

Трансформационное лидерство было определено как важный предиктор сотрудников, участвующих в OCB. Этот стиль лидерства предполагает вдохновение и мотивацию сотрудников путем создания убедительного видения будущего и предоставления им возможности внести значимый вклад в достижение целей организации. Исследования показали, что лидеры, демонстрирующие преобразующие качества, такие как харизма, интеллектуальная стимуляция, индивидуальный подход и вдохновляющая мотивация, с большей вероятностью будут способствовать развитию культуры OCB в своих командах. Обеспечивая благоприятную и расширяющую возможности среду, трансформационные лидеры могут повысить внутреннюю мотивацию сотрудников, что приведет к увеличению дискреционных усилий и OCB.

Краткое содержание

Мотивация играет центральную роль в OCB. Внутренние факторы, обусловленные целью и ее выполнением, являются ключевыми в поддержании дискреционных усилий. В государственном секторе эта приверженность общему благу особенно выражена. Поощрение мотивации, а также культуры сотрудничества и расширения прав и возможностей помогает продвигать культуру организационного гражданства.

Гендерные различия

Исследования гендерно-ролевых стереотипов продолжаются уже несколько десятилетий. Широко распространено мнение, что определенные модели поведения считаются более женственными, а некоторые – более мужскими. Женское поведение характеризуется как межличностное по своей ориентации и сосредоточено на заботе о других. С другой стороны, мужское поведение обычно более агрессивно и независимо (Spence & Helmreich, 1980). В соответствии с этими идеями измерения OCB, такие как альтруизм, вежливость, гражданская добродетель и спортивное мастерство, можно разделить по гендерным ролям. Альтруизм и вежливость, ранее упоминавшиеся как OCBI, считаются ролевым поведением для женщин, тогда как гражданская добродетель и спортивное мастерство, ранее упоминавшиеся как OCBO, считаются более ролевым поведением для мужчин. Измерение добросовестности , которое включает внимание к деталям и соблюдение организационных правил, исключено, поскольку это измерение, похоже, не соответствует какой-либо конкретной гендерной норме (Kidder & Parks, 2001).

Контрпродуктивное поведение на работе

Контрпродуктивное рабочее поведение (CWB) определяется как «намеренное поведение сотрудников, наносящее ущерб законным интересам организации» (Далал, 2005). При рассмотрении определений OCB и CWB кажется логичным предположить, что эти конструкции противоположны; один вредит организации, а другой помогает. Кроме того, люди могут предположить, что, участвуя в одном из этих типов поведения, человек не будет склонен к другому. Однако недавний метаанализ Далала (2005) показал, что это не так. Результаты этого анализа показывают, что эти конструкции имели лишь небольшую или умеренную отрицательную корреляцию и, кроме того, показали различия в величине и характере отношений между различными антецедентами и двумя конструкциями. Эти результаты показывают, что CWB и OCB представляют собой две отдельные конструкции и должны быть концептуализированы следующим образом.

Предшественники

Ранние исследования, посвященные предшественникам OCB, были сосредоточены на отношениях, склонностях сотрудников и поддержке со стороны лидеров. Совсем недавно было исследовано множество различных переменных в попытке определить предшественники OCB. Обычно изучаемыми предшественниками OCB являются удовлетворенность работой , восприятие организационной справедливости , организационная приверженность , личностные характеристики, характеристики задач и лидерское поведение. Эти предшественники были проанализированы как на общем, так и на индивидуальном уровне OCB.

Одним из наиболее интуитивно понятных предшественников OCB является удовлетворенность работой. Орган и Райан (1995) провели метаанализ 28 исследований и обнаружили умеренную связь между удовлетворенностью работой и OCB. Эта связь была сильнее, чем связь между удовлетворенностью работой и производительностью на должности. Другие показатели отношения, воспринимаемая справедливость, организационная приверженность и поддержка лидера коррелируют с OCB примерно с той же скоростью, что и удовлетворенность (Organ & Ryan, 1995).

С точки зрения личностных характеристик, добросовестность , доброжелательность , а также положительная и отрицательная аффективность получают наибольшую поддержку как предшественники OCB (Podsakoff, MacKenzie, Paine & Bachrach, 2000). В частности, было обнаружено, что добросовестность имеет тесную связь с общим компонентом соблюдения требований OCB (Organ et al., 2006). Однако также сообщалось, что личностные показатели являются более слабыми предикторами OCB по сравнению с предикторами отношения (Organ & Ryan, 1995).

Установлено, что такие характеристики задач, как обратная связь, рутинизация и внутреннее удовлетворение, в значительной степени связаны с альтруизмом, вежливостью, добросовестностью, спортивным мастерством и гражданской добродетелью. Положительная связь была обнаружена между обратной связью по выполнению задачи, внутренним удовлетворением и OCB, тогда как отрицательная связь была обнаружена между рутинизацией задач и OCB. Хотя было обнаружено, что характеристики задачи позволяют предсказать OCB, существуют некоторые споры относительно того, является ли это прямым эффектом или связью, опосредованной удовлетворенностью работой (Todd & Kent, 2006).

Также было обнаружено, что поведение лидера является важным предиктором OCB. Такое поведение делится на четыре категории: трансформационное лидерское поведение, транзакционное лидерское поведение, поведение, связанное с теорией лидерства «путь-цель» , и поведение, связанное с теорией обмена лидер-член . Трансформационное лидерское поведение, включая формулирование видения, предоставление соответствующей модели, содействие принятию групповых целей, ожидания высоких результатов и интеллектуальную стимуляцию, имеет значительную положительную связь с аспектами OCB, предложенными Органом. Два типа поведения, представляющие транзакционный стиль лидерства, поведение с обусловленным вознаграждением и поведение с неусловным наказанием, имеют значительную связь с измерениями OCB по Органу. Кроме того, как поддерживающее лидерство, так и аспекты разъяснения роли лидера в теории лидерства «путь и цель» положительно связаны с OCB. Подсаков и др. (2000) обнаружили, что обмен лидерами и членами было положительно связано с альтруизмом и общим комплексным показателем OCB.

Последствия

В начале 1990-х годов ученые получили реальный импульс в области OCB в плане эмпирических исследований. Эмпирические исследования последствий OCB были сосредоточены на двух основных областях: эффективность и успех организации, а также управленческая оценка производительности и распределение вознаграждений. Также существуют некоторые данные о влиянии OCB на самих сотрудников.

Организационная эффективность и успех

Было проведено множество исследований и метаанализов, чтобы изучить взаимосвязь между OCB и эффективностью и успехом организации. Подсаков и Маккензи (1994, цитируется по Organ et al., 2006) изучали страховое агентство и обнаружили, что гражданская добродетель и спортивное мастерство OCB существенно связаны с показателями эффективности продаж. Подсаков, Ахерн и Маккензи (1997, цитируется в Organ et al., 2006) обследовали рабочих бумажной фабрики и обнаружили, что поведение, помогающее им, в значительной степени связано с качеством продукции. Маккензи, Подсаков и Ахерн (1996, цитируется по Organ et al., 2006) обнаружили, что гражданская добродетель и поведение, помогающее людям, в значительной степени связаны с процентом продаж командных квот. Уолц и Нихофф (2000) исследовали 30 различных ресторанов и обнаружили, что поведение, оказывающее помощь, в значительной степени связано с операционной эффективностью, удовлетворенностью клиентов и качеством работы. Исследователи обнаружили, что поведение помощи также отрицательно коррелирует с выбрасыванием еды. Койс (2001, цитируется в Organ et al., 2006) использовал комбинацию измерений OCB для формирования комплексного показателя OCB. Результаты этого исследования показали, что комплексный показатель OCB положительно коррелирует с прибылью ресторанов.

Совсем недавно Подсаков, Блюм, Уайтинг и Подсаков (2009) обнаружили, что OCB положительно связаны с производительностью на уровне подразделения и удовлетворенностью клиентов. Нильсен, Хривнак и Шоу (2009) в своем метааналитическом обзоре существующей литературы по группам исследовали взаимосвязь между OCB и производительностью на уровне группы. Эти исследователи обнаружили положительную и значимую связь между общим OCB и производительностью на уровне группы. Кроме того, Нильсен и др. (2009) обнаружили, что аналогичные модели отношений существуют для каждого измерения OCB: гражданская добродетель, спортивное мастерство, альтруизм, добросовестность и вежливость.

Управленческие оценки и распределение вознаграждений

Что касается взаимосвязи между OB и управленческими оценками, Подсаков и его коллеги (2000) в обобщении эмпирических данных обнаружили, что на OCB однозначно приходится 42,9% различий в оценках управленческой деятельности. Результаты этого исследования также показали, что альтруизм или помощь были в значительной степени связаны с оценкой производительности в восьми из десяти исследований, в которые оно было включено; спортивное мастерство было в значительной степени связано с оценкой результатов в пяти из восьми исследований, в которые оно было включено; добросовестность была в значительной степени связана с оценкой производительности во всех трех исследованиях, в которые она была включена; а гражданская добродетель была в значительной степени связана с оценками эффективности в шести из восьми исследований, в которые она была включена.

Совсем недавно Подсаков и др. (2009) обнаружили, что OCB имеют положительную связь с рейтингами производительности и распределением вознаграждений. Подсаков, Уайтинг, Подсаков и Мишра (2010) исследовали влияние склонности кандидатов на работу проявлять OCB на решения о выборе, принимаемые в контексте собеседования. Эти исследователи обнаружили, что кандидаты, чьи ответы на собеседовании указывали на склонность помогать другим, оспаривать статус-кво, высказывая свое мнение, а также поддерживать и защищать организацию, обычно считались более компетентными, получали более высокие общие оценки и получали более высокую рекомендованную стартовую зарплату. чем те, кто этого не сделал.

Исследования также изучали взаимосвязь между выполнением задач, CWB и OCB с общими управленческими оценками. По сравнению с выполнением задач и CWB , OCB вносит наименьший вклад в общие управленческие оценки (Rotundo & Sackett, 2002). Эта несколько противоречивая картина результатов в литературе OCB в отношении предшественников иллюстрирует необходимость дополнительных исследований в этой области.

Влияние OCB на сотрудников

В существующей литературе наблюдается некоторая напряженность относительно воздействия OCB на сотрудников, которые демонстрируют такое гражданское поведение. Считается, что предоставление сотрудникам некоторых возможностей для работы за пределами их формальных ролей улучшает опыт сотрудников и снижает намерения и фактическую текучесть кадров (Podsakoff et al., 2009). Однако за эти преимущества OCB приходится платить. Эмоциональное истощение и конфликты между домашней жизнью и работой выше у добросовестных сотрудников, и эти последствия сильнее у сотрудников, демонстрирующих высокие служебные способности (Дири, Рейтон, Уолш и Кинни, 2016).

Усталость от гражданственности

Гражданская усталость возникает, когда деятельность OCB приводит к тому, что сотрудник «чувствует себя измотанным, утомленным или на пределе сил». что, в свою очередь, приводит к снижению будущей активности OCB. Хотя производительность труда может оставаться высокой, характер OCB как дополнительной деятельности может атрофироваться из-за утомления сотрудников. Усталость от гражданственности влияет как на аффект, так и на познание, а это означает, что чувство выгорания OCB может сочетаться с представлением о том, что деятельность OCB вызывает чувство выгорания.

Исследование 273 сотрудников, проведенное в разные моменты времени, показало, что «ощущаемая организационная поддержка, качество взаимоотношений между членами команды (TMX) и давление с целью участия в OCB» влияют на взаимодействие между OCB и усталостью от гражданства. Ощущение отсутствия поддержки со стороны организации коррелирует с усталостью от гражданственности, которую работники могут компенсировать в других областях, например, работая дольше. Пожилые работники реже сообщали об усталости от гражданственности.

Высокое гражданское давление, по-видимому, не коррелирует с уровнем усталости от гражданства, но там, где давление гражданства низкое, более высокие уровни OCB коррелируют со снижением усталости от гражданства. Кроме того, ситуации TMX, когда сотрудники добросовестны и поддерживают интересы друг друга, по-видимому, уменьшают усталость от гражданственности, хотя низкий уровень TMX, похоже, не имеет никакого влияния.

Усталость граждан снижается там, где OCB пользуется высокой организационной поддержкой, высококачественными отношениями с TMX и низким давлением со стороны участия в OCB. И наоборот, усталость от гражданственности усиливается, когда воспринимаемая организационная поддержка низкая, отношения TMX низкого качества и ощущается давление с целью участия в OCB.

Результаты карьеры

Исследование взаимосвязи между OCB, выполнением задач и карьерными результатами в сфере профессиональных услуг, основанных на результатах, позволило оценить потенциальные последствия участия OCB. Время, затраченное на выполнение задач, и OCB положительно связаны с оценками производительности, которые, в свою очередь, во многом определяют продвижение по службе. Однако, контролируемая по скорости продвижения по службе, оценка эффективности просто позволяет принять участие в «турнире», где «побеждает» наиболее достойный кандидат на повышение. Выполнение задачи определяет скорость продвижения, поэтому время, потраченное на OCB, может способствовать замедлению скорости продвижения.

Выполнение задач также кажется более важным, чем OCB, в системе, основанной на результатах, где участие OCB коррелирует «значительно и отрицательно». к выполнению задачи. В фирме, предоставляющей профессиональные услуги, где результатом является время консультанта, соотношение OCB и производительности задач является «немедленным и очевидным». В фирме, ориентированной на продажи, эффект запаздывает и менее очевиден, поскольку результат продуктивности продаж проявляется не сразу.

В системе, основанной на результатах, для лиц, участвующих в OCB, указаны затраты, при этом выполнение задач оказывается гораздо более важным для повышения заработной платы и обеспечения продвижения по службе. И наоборот, OCB отрицательно коррелирует с зарплатой и не оказывает никакого влияния на продвижение по службе. Короче говоря, участие OCB в системе, основанной на результатах, может отвлекать от выполнения задач и негативно влиять на карьерный рост.

Счастье на рабочем месте

Исследование 260 врачей больницы обнаружили, что счастье на рабочем месте положительно влияет на OCB, а восприятие управления многообразием опосредует отношения между ними. Управление многообразием позволило добиться удовлетворения лидерами, рабочей средой и рабочими задачами, а также усилило чувство уважения, справедливого обращения и инклюзивности, несмотря на внешние различия. В свою очередь, это стимулировало деятельность OCB, такую ​​как помощь между коллегами, работа по высоким стандартам, организационная принадлежность и разрешение конфликтов.

Результаты согласуются с теорией отношений, согласно которой позитивное поведение работника в основном формируется его восприятием положительного отношения со стороны работодателя, но также отражают теорию социального обмена, согласно которой работник заботится о своей организации, испытывая «экономическую и социально-психологическую оценку». » Вовлеченность, удовлетворенность работой и эмоциональная привязанность к организации часто выражаются в OCB, включая «страсть, активность, настойчивость и принадлежность» для улучшения организации.

Презентеизм

Презентеизм – это когда сотрудники приходят на работу, несмотря на плохое здоровье. Исследование, рассматривающее презентизм через теорию обработки социальной информации (SIP), показало, что презентизм оказывает положительное косвенное влияние на деятельность OCB коллег через гражданское давление. Согласно теории SIP, люди адаптивны и способны изменять убеждения и поведение в соответствии с данной социальной средой. Давление гражданства является ключевым социально-теоретическим механизмом, который побуждает коллег участников участвовать в OCB в ответ на изменение операционной среды.

Также предполагается, что презентеизм сам по себе является OCB, поскольку он превосходит формальные требования роли, поддерживает функционирование организации и, как правило, не вознаграждается. В свою очередь, сотрудники, которые чувствуют давление со стороны гражданства, принимают свои собственные OCB.

Авторы утверждают, что психологическая отстраненность от организации является модератором между OCB и гражданским давлением, поскольку психологическая дистанция от организации позволяет человеку реагировать на конкретные сигналы окружающей среды. Конформность направлена ​​на социальные стимулы в ближайшем окружении, обусловленные гражданским давлением. В свою очередь, авторы полагают, что «сотрудники с высоким уровнем психологической отстраненности с большей вероятностью поддадутся гражданскому давлению со стороны OCB».

Таким образом, презентеизм может как быть, так и способствовать развитию OCB; однако необходимо позаботиться о том, чтобы устранить возможные негативные реакции или вредные последствия, а также обеспечить, чтобы презентеизм не поощрялся явно как средство поощрения OCB.

Меры

Исследователи разработали различные меры для OCB. Однако прежде чем измерить конструкцию, ее необходимо определить. Как обсуждалось ранее, это не стандартная задача. Таким образом, концептуальные определения OCB, используемые исследователями, различаются от исследования к исследованию.

Исследование Бейтмана и Органа (1983) было одним из первых, посвященных измерению OCB. Их определение OCB «включает в себя любые из тех жестов (часто принимаемых как должное), которые смазывают социальный механизм организации, но которые напрямую не присущи обычному понятию выполнения задач» (Bateman & Organ, 1983, стр. 588). Основываясь на этом определении, они построили шкалу OCB из 30 пунктов, которая измеряла сотрудничество, альтруизм, уступчивость, пунктуальность, уборку дома, защиту собственности компании, добросовестное следование правилам компании и надежность. В рамках шкалы каждому участнику предлагалось оценить свое согласие или несогласие с каждым из 30 пунктов по 7-балльной шкале от отрицательных 3 до положительных 3.

Еще одним важным ранним исследованием было Smith et al. (1983), которые использовали несколько более сложный подход к измерению, разрабатывая шкалу поэтапно. Чтобы разработать свою шкалу из 16 пунктов, эти исследователи опросили менеджеров производственных организаций и попросили их «идентифицировать примеры полезного, но не абсолютно необходимого поведения» (Smith et al., 1983, стр. 656). Исследователи создали шкалу из 20 пунктов на основе интервью в дополнение к пунктам шкалы, использованным в упомянутом ранее исследовании Бейтмана и Органа (1983). Третий шаг заключался в применении шкалы к группе из 67 студентов, имевших управленческий опыт. Студентам было предложено заполнить шкалу, думая о ком-то, кто в настоящее время или в прошлом работал на них. Затем студенты описали рабочее поведение человека и его реакцию на элементы шкалы. После факторного анализа четыре пункта были исключены, в результате чего шкала состояла из 16 пунктов. Именно с помощью этой шкалы авторы получили результаты, указывающие на первые два отдельных аспекта OCB: альтруизм и генерализованное подчинение. Примеры пунктов шкалы Смита и др. (1983) включают:

• Помогает другим, кто отсутствовал.
• Предупреждает заранее, если не может прийти на работу.
• Помогает руководителю в его работе.
• Присутствие на мероприятиях не является обязательным, но способствует имиджу компании.

В 1990 году Подсаков, Маккензи, Мурман и Феттер провели важное исследование, используя пять измерений OCB: альтруизм, добросовестность , спортивное мастерство, вежливость и гражданскую добродетель. Эти исследователи разработали шкалу из 24 пунктов, попросив 10 своих коллег отсортировать каждый из 24 пунктов по одному из пяти измерений OCB или «другой» категории, если они чувствовали, что элемент не соответствует ни одному из пяти определенных концептуальных измерений. Участникам было предложено указать уровень своего согласия, используя 7-балльную шкалу от «совершенно не согласен» до «полностью согласен». Эта пятифакторная структура послужила основой для значительного количества исследований OCB. Примеры пунктов шкалы Подсакова и др. (1990) включают:

• Соблюдает правила и положения компании, даже когда никто не смотрит.
• Посещает собрания, которые не являются обязательными, но считаются важными.
• Помня о том, как его/ее поведение влияет на работу других людей.
• Охотно помогает другим, у кого есть проблемы, связанные с работой.

Ссылки

• Бейтман Т.С. и Орган Д.В. (1983). Удовлетворенность работой и хороший солдат: взаимосвязь между аффектом и «гражданством» сотрудника. Журнал Академии менеджмента, 26 (4), 587–595.
• Борман, В.К., и Мотовидло, С.Дж. (1993). Расширение критериальной области за счет включения элементов контекстуальной эффективности. В Н. Шмитте, WC Borman & Associates (ред.), Подбор персонала в организациях (стр. 71–98). Сан-Франциско: Джосси-Басс.
• Бриф, AP, и Мотовидло, SJ (1986). Просоциальное организационное поведение. Обзор Академии менеджмента, 11, 710-725.
• Дири С., Рэйтон Б., Уолш Дж. и Кинни Н. (2016). Издержки проявления организационного гражданского поведения. Управление человеческими ресурсами. дои: 10.1002/hrm.21815 .
• Далал, РС (2005). Метаанализ взаимосвязи между организационным гражданским поведением и контрпродуктивным рабочим поведением. Журнал прикладной психологии, 90 (6), 1241–1255.
• Киддер Д. и Паркс Дж. (2001). Хороший солдат: Кто он(а)? Журнал организационного поведения , 22 (8), 939–959.
• Ло, С.К., Вонг, К., и Чен, XZ (2005). Конструкт организационного гражданского поведения: стоит ли анализировать после того, как мы концептуализировали? В DL Turnipseed (ред.), Справочник по организационному гражданскому поведению (стр. 47–65). Нью-Йорк: Издательство Nova Science.
• ЛеПайн Дж. А., Эрез А. и Джонсон Д. (2002). Природа и размерность организационного гражданского поведения: критический обзор и метаанализ. Журнал прикладной психологии, 87 (1), 52–65.
• Нильсен Т.М., Гривнак Г.А. и Шоу М. (2009). Организационное гражданское поведение и производительность: метаанализ исследований на уровне группы. Исследования в малых группах, 40(5), 555-577.
• Орган, Д.В. (1988). Повторная формулировка гипотезы удовлетворенности-производительности. Журнал менеджмента, 14 (4), 547–57.
• Орган, Д.В. (1997). Организационное гражданское поведение: пришло время навести порядок. Деятельность человека, 10(2), 85–97.
• Орган, Д.В., Подсаков, П.М. и Маккензи С.П. (2006). Организационное гражданское поведение: его природа, предпосылки и последствия. Лондон: Публикации Sage.
• Орган Д.В. и Райан К. (1995). Метааналитический обзор установочных и диспозиционных предикторов организационного гражданского поведения. Психология персонала, 48(4), 775-802.
• Подсаков Н.П., Блюм Б.Д., Уайтинг С.В. и Подсаков П.М. (2009). Последствия организационного гражданского поведения на индивидуальном и организационном уровне: метаанализ. Журнал прикладной психологии, 94 (1), 122–141.
• Подсаков П.М., Маккензи С.Б., Мурман Р.Х. и Феттер Р. (1990). Трансформационное поведение лидера и его влияние на доверие последователей к лидеру, удовлетворенность и гражданское поведение организации. Ежеквартальный журнал «Лидерство», 1 (2), 107–142.
• Подсаков П.М., Маккензи С.Б., Пейн Дж.Б. и Бахрах Д.Г. (2000). Организационное гражданское поведение: критический обзор теоретической и эмпирической литературы и предложения для будущих исследований. Журнал менеджмента, 26 (3), 513–563.
• Подсаков Н.П., Уайтинг С.В., Подсаков П.М. и Мишра П. (2010). Влияние организационного гражданского поведения на решения об отборе на собеседованиях при приеме на работу. Журнал прикладной психологии. Предварительная онлайн-публикация.
• Ротундо М. и Сакетт П.Р. (2002). Относительная важность задачи, гражданства и контрпродуктивной деятельности для глобальных рейтингов производительности труда: подход , учитывающий политику . Журнал прикладной психологии, 87 (1), 66-80.
• Смит А., Орган Д.В. и Нир Дж. (1983). Организационное гражданское поведение: его природа и предшественники. Журнал прикладной психологии, 68 (4), 653–663.
• Спенс Дж. и Хельмрайх Р. (1980). Мужская инструментальность и женская выразительность: их связь с полоролевыми установками и поведением. Психология женщин Ежеквартально, 5 (2), 147–163.
• Тодд С.Ю. и Кент А. (2006). Прямое и косвенное влияние характеристик задач на гражданское поведение организации. Североамериканский журнал психологии, 8 (2), 253–268.
• Уолц С.М. и Нихофф Б.П. (2000). Организационное гражданское поведение: их связь с организационной эффективностью. Журнал исследований в сфере гостеприимства и туризма, 24 (3), 301–319.
• Уильямс, Л.Дж., и Андерсон, С.Э. (1991). Удовлетворенность работой и организационная приверженность как предикторы организационной гражданственности и ролевого поведения. Журнал менеджмента, 17, 601–617.