Транзакционное лидерство

Транзакционное лидерство (или транзакционное управление ) — это тип стиля лидерства, который фокусируется на обмене навыками, знаниями, ресурсами или усилиями между лидерами и их подчиненными. Этот стиль лидерства отдает приоритет индивидуальным интересам и внешней мотивации как средствам достижения желаемого результата. Он опирается на систему наказаний и поощрений для достижения краткосрочных целей.

Хотя Джеймсу Даунтону обычно приписывают введение термина «транзакционное лидерство», ^{[ 1 ]} Джеймс МакГрегор Бернс подробно изложил эту концепцию в своей влиятельной книге « Лидерство» , вышедшей в 1978 году .

[Транзакционное] лидерство возникает, когда один человек берет на себя инициативу в установлении контакта с другими с целью обмена ценными вещами. ... Их цели связаны, по крайней мере, в той степени, в которой эти цели являются частью процесса переговоров и могут быть достигнуты путем поддержания этого процесса. Но дальше этого отношения не идут. У участников переговоров нет постоянной цели, которая удерживала бы их вместе.
- Джеймс МакГрегор Бернс, Лидерство , (1978)

Транзакционное лидерство характеризуется двумя основными факторами: условным вознаграждением и управлением по исключениям. Условное вознаграждение относится к вознаграждениям, которые предоставляются в знак признания усилий и хорошей работы. Управление по исключениям поддерживает статус-кво, вмешиваясь только тогда, когда подчиненные не достигают приемлемого уровня производительности или когда требуются корректирующие действия для улучшения производительности.

Концепция лидерства Бернса

Политолог Джеймс МакГрегор Бернс впервые разработал свою типологию лидерства в своей книге «Лидерство» 1978 года . ^{[ 2 ]} Он опирался на работу немецкого социолога Макса Вебера , рационально-правовую модель власти в контексте организационной теории, концептуализируя лидерство как несбалансированный по силе социальный контракт между лидерами и подчиненными, каждый из которых имеет конкретные цели, которые могут быть разделены или разделены. несвязанный.

Бернс конкретно определил и противопоставил два доминирующих типа стиля лидерства: транзакционный и трансформационный . Он провел различие между ними, объяснив, что:

Целью [ транзакционного лидерства] является... сделка, направленная на защиту индивидуальных интересов людей или групп, идущих разными путями. ... Предпосылка [ трансформации лидерства] заключается в том, что, каковы бы ни были отдельные интересы людей, они в настоящее время или потенциально объединены в стремлении к «высшим» целям, реализация которых проверяется достижением значительных изменений, которые представляют собой коллективные или объединенные интересы лидеров и последователей.
- Джеймс МакГрегор Бернс, Лидерство , (1978)

Трансформационное лидерство фокусируется на четком видении, коллективных выгодах и долгосрочной ценности. Транзакционное лидерство фокусируется на краткосрочных целях, переговорах и результатах, принимая форму транзакции, ориентированной на задачу. ^{[ 3 ]}

Характеристики транзакционного лидерства

Считается, что транзакционное лидерство обладает двумя основными характеристиками:

Условное вознаграждение . Лидеры определяют ожидания и определяют соответствующие вознаграждения (например, бонусы, заслуги или признание). Эти награды предоставляются подчиненным при условии, что ожидания руководства оправдаются.
Управление по исключениям . Лидеры предпринимают дискреционные действия в ответ на (не)эффективную работу. Управление по исключениям осуществляется в рамках двух подтипов управления: активное управление, при котором руководители постоянно опрашивают подчиненных, чтобы оценить эффективность работы, предвидеть проблемы и корректировать курс до возникновения серьезных проблем; и пассивное управление, при котором лидер оценивает производительность после выполнения задачи и только тогда, когда проблема считается достаточно серьезной. ^{[ 4 ]}

Транзакционный стиль лидерства широко распространен в современном обществе и во многих различных контекстах. Например, политический лидер может пожелать обеспечить лояльность избирателей; влиятельный человек в социальных сетях может захотеть увеличить число своих подписчиков; а заводскому мастеру может быть поручено поддерживать производительность труда рабочих. Во всех этих случаях транзакционное лидерство можно рассматривать как договорные отношения между лидером, который действует как переговорщик, и подчиненными.

Все транзакции имеют свою стоимость. Эффективный транзакционный лидер способен выявить индивидуальные потребности своих подчиненных и торговаться с этими потребностями, чтобы определить необходимую «цену» для достижения цели. Взамен подчиненные будут ожидать, что их руководитель вознаградит их соответствующей компенсацией: ^{[ 4 ]} например, снижением налогов для избирателей, интересным контентом для подписчиков в социальных сетях или зарплатами фабричных рабочих. Транзакционное лидерство зависит от прозрачности и справедливости, но благополучие подчиненных не является главной заботой транзакционных лидеров. ^{[ 5 ]} Подчиненным платят в точном соответствии с условиями контракта (реального или метафорического); они «получают то, что [они] заслуживают — ни больше, ни меньше». ^{[ 5 ]}

Транзакционные лидеры предпочитают работать в рамках существующей структуры и культуры организации, предпочитая следовать прецеденту, а не внедрять изменения. Они подчеркивают практические и директивные действия, формулируя конкретные меры успеха с подчиненными, чтобы сосредоточить внимание группы на внешних мотиваторах, которые предназначены для управления их рабочим поведением, в отличие от трансформационных лидеров, которые стремятся к тому, чтобы их последователи достигли внутренней мотивации и выполнения работы. ^{[ 6 ]}

Преимущества и недостатки

Транзакционные лидеры хорошо понимают мотивацию работников и усилия, необходимые для достижения желаемой цели, и четко сообщают своим подчиненным условия условного вознаграждения. Таким образом, транзакционное лидерство может потерпеть неудачу, если лидеры не смогут выполнить свою часть обмена. Этот стиль лидерства лучше всего работает в контексте конкретных целей и краткосрочных обстоятельств. ^{[ 7 ]}

Преимущества идеальной формы транзакционного лидерства включают в себя:

Награды для людей, которые мотивированы и следуют инструкциям.
Быстрое достижение краткосрочных целей/удовольствий
Четко определенные вознаграждения и наказания с упором на производительность.
Оптимизированная структура: идеально подходит для сред, где необходимо воспроизвести структуру и системы (например, крупносерийное производство).
Согласование идеалов в крупных организациях
Акцент на прозрачность и справедливость

К недостаткам транзакционного лидерства относятся:

Вознаграждения, предназначенные для вкладов, которые приводят к ощутимым или измеримым результатам
Зависит от краткосрочной внешней мотивации.
Отсутствие условий для людей, которые внедряют инновации/демонстрируют инициативу (творчество ограничено или отсутствует)
Безличная рабочая среда
Практически нет места для гибкости в отношении целей и задач
Сосредоточьтесь на количественном результате и краткосрочных базовых результатах, а не на качестве и долговечности.
Критика только перед лицом плохих результатов работы; практически нет положительных отзывов

По сравнению с трансформационным лидерством транзакционное лидерство, по-видимому, лучше приспособлено для прогнозирования конкретных потребностей работы, в то время как трансформационное лидерство лучше подходит для управления организационным поведением. ^{[ 8 ]}

Иерархия потребностей Маслоу

В контексте иерархии потребностей Маслоу транзакционное лидерство работает на базовых уровнях удовлетворения потребностей, тогда как трансформационные лидеры сосредотачиваются на нижних уровнях иерархии. Транзакционные лидеры используют модель обмена, при которой вознаграждение предоставляется за хорошую работу или положительные результаты. И наоборот, люди с таким стилем руководства также могут наказывать за плохую работу или отрицательные результаты, пока проблема не будет устранена. ^{[ 9 ]} Один из способов, с помощью которого транзакционное лидерство фокусируется на потребностях более низкого уровня, — это акцент на выполнении конкретных задач. ^{[ 10 ]} Транзакционные лидеры эффективны в выполнении конкретных задач, управляя каждой частью индивидуально.

Транзакционные лидеры озабочены процессами, а не дальновидными идеями. Транзакционные лидеры обычно делятся на три измерения: условное вознаграждение, управление исключениями: активное и управление исключениями: пассивное. ^{[ 11 ]} Тип лидера, который фокусируется на условном вознаграждении, также известном как условное положительное подкрепление, дает вознаграждение, когда поставленные цели достигаются вовремя, раньше срока или чтобы подчиненные работали в хорошем темпе в разное время на протяжении всего завершения. Условные вознаграждения также предоставляются, когда сотрудник демонстрирует желаемое поведение. ^{[ 11 ]} Часто условные наказания назначаются на основе управления исключениями, когда исключение означает, что что-то идет не так. ^{[ 12 ]} В рамках управления по исключениям существуют активные и пассивные маршруты. Управление по исключениям: активное означает, что руководитель постоянно контролирует работу каждого подчиненного и принимает немедленные корректирующие действия, если что-то идет не так. ^{[ 13 ]} Управление по исключениям: пассивные лидеры не контролируют работу сотрудников и ждут возникновения серьезных проблем, прежде чем предпринимать какие-либо корректирующие действия. ^{[ 13 ]} В дополнение к трем измерениям лидерства, описанным выше, признается еще одна форма транзакционного лидерства — измерение невмешательства. Лидерство в духе невмешательства указывает на отсутствие лидерства и полное невмешательство в работу с сотрудниками. ^{[ 13 ]}

Поскольку транзакционное лидерство применяется к потребностям более низкого уровня и является более управленческим по стилю, оно является основой для трансформационного лидерства , применимого к потребностям более высокого уровня. ^{[ 12 ]}

Многофакторная оценка лидерства

Многофакторная оценка лидерства выявляет факторы стиля руководства испытуемого, которые помогают выявить транзакционных и трансформационных лидеров. ^{[ 14 ]} Лица, набравшие более 6/12 баллов по условному вознаграждению и управлению в порядке исключения, демонстрируют склонность к управлению с использованием положительного и отрицательного подкрепления и стратегий транзакционного управления.

Теория Y и Теория X

Дугласа МакГрегора также Теорию Y и Теорию X можно сравнить с этими двумя стилями лидерства. Теорию X можно сравнить с транзакционным лидерством, где менеджерам приходится управлять страхом и последствиями. В этом стиле и теории негативное поведение наказывается, а сотрудники мотивируются посредством стимулов. ^{[ нужна ссылка ]}

Теория Y и трансформационное лидерство оказались схожими, поскольку теория и стиль поддерживают идею о том, что менеджеры работают, чтобы поощрять своих работников. Лидеры предполагают лучшее от своих сотрудников. Они считают их доверчивыми, уважительными и целеустремленными. Лидеры помогают снабжать последователей инструментами, необходимыми для достижения успеха. ^{[ нужна ссылка ]}

Примеры

Тренеры спортивных команд представляют собой один из примеров транзакционного лидерства. Эти лидеры мотивируют своих последователей, продвигая награду за победу в игре. ^{[ 15 ]} Они прививают такой высокий уровень приверженности, что их последователи готовы рискнуть болью и травмами, чтобы получить результаты, о которых просит лидер.

Другим примером транзакционного лидерства является бывший сенатор США от штата Висконсин Джозеф Маккарти и его безжалостный стиль обвинения людей в том, что они являются советскими шпионами во время холодной войны . Наказывая за отклонение от правил и вознаграждая последователей за то, что они привели к нему обвиненных в проникновении в коммунистов, Маккарти способствовал результатам среди последователей. ^{[ нужна ссылка ]} Этот стиль руководства особенно эффективен в кризисных ситуациях, и еще одним примером лидерства такого типа был Шарль де Голль . Благодаря такому виду вознаграждений и наказаний он смог стать лидером свободной Франции в кризисной ситуации. ^{[ нужна ссылка ]}

См. также

Стиль управления – Методы поддержания порядка в рабочей среде.

Ссылки

^ Даунтон, Джеймс В. (1973). Лидерство повстанцев: приверженность и харизма в революционном процессе . Свободная пресса.
^ Бернс, Джеймс МакГрегор (1978). Лидерство . Нью-Йорк: Харпер и Роу.
^ Басс, Бернард М. (2014). Трансформационное лидерство (2-е изд.). Рутледж. п. 5.
^ Перейти обратно: ^а ^б Басс, Бернард М; Аволио, Брюс Дж. (1993). «Трансформационное лидерство и организационная культура». Государственное управление ежеквартально : 112–121.
^ Перейти обратно: ^а ^б Роуолд, Йенс; Шлотц, Вольф (2009). «Трансформационное и транзакционное лидерство и хронический стресс последователей». Обзор руководства . 9 (1): 35–48.
^ Кунерт, К.В.; Льюис, П. (1987). «Транзакционное и трансформационное лидерство: конструктивный анализ/анализ развития». Обзор Академии менеджмента . 12 (4): 648–57. дои : 10.2307/258070 . hdl : 11059/14462 .
^ Басс, Бернард М. (1985). «Лидерство: Хорошо, лучше, лучше». Организационная динамика . 13 (3): 26–40.
^ Афсар, Билал; Бадир, Юосре Ф.; Саид, Билал Б.; Хафиз, Шакир (2017). «Трансформационное и транзакционное лидерство и предпринимательское поведение сотрудников в наукоемких отраслях». Международный журнал управления человеческими ресурсами . 28 (2): 307–332.
^ Басс, Бернард (2008). Справочник лидерства Басса и Стогдилла: теория, исследования и управленческие применения (4-е изд.). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Свободная пресса. стр. 50, 623.
^ Харгис, Майкл Б.; Джон Д. Вятт; Крис Пиотровски (1 сентября 2011 г.). «Развитие лидеров: изучение роли транзакционного и трансформационного лидерства в разных контекстах бизнеса». Журнал развития организации . 29 (3): 51–66.
^ Перейти обратно: ^а ^б Амодт, М.Г. (2016). Промышленная/организационная психология: прикладной подход (8,2). Австралия: Cengage Learning.
^ Перейти обратно: ^а ^б Басс, Бернард (1985). Лидерство и производительность, превосходящие ожидания . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Свободная пресса. стр. 14, 121–124. ISBN 978-0-02-901810-1 .
^ Перейти обратно: ^а ^б ^с Басс, Б.М. (1996). Новая парадигма лидерства: исследование трансформационного лидерства. Александрия, Вирджиния: Научно-исследовательский институт поведенческих и социальных наук армии США.
^ Батиста-Фоге, Жоан Мануэль (22 июля 2021 г.). «Измерение лидерства с помощью многофакторного опросника лидерства» . ПЛОС ОДИН . 16 (7): e0254329. Бибкод : 2021PLoSO..1654329B . дои : 10.1371/journal.pone.0254329 . ПМЦ 8297756 . ПМИД 34293007 .
^ Картен, Джейсон Б. «Война, герои-воины и появление транзакционного лидерства в спортивной древности» . Архивировано из оригинала 16 марта 2012 г. Проверено 18 марта 2012 г.

Дальнейшее чтение

Афсар, Билал; Бадир, Юосре Ф.; Саид, Билал Бин; Хафиз, Шакир (2017). «Трансформационное и транзакционное лидерство и предпринимательское поведение сотрудников в наукоемких отраслях». Международный журнал управления человеческими ресурсами . 28 (2): 307–332. дои : 10.1080/09585192.2016.1244893 . S2CID 157845317 .
Бисио, Питер; Хакетт, Рик Д.; Аллен, Джойс С. (1995). «Дальнейшие оценки концептуализации Басса (1985) транзакционного и трансформационного лидерства». Журнал прикладной психологии . 80 (4): 468–478. дои : 10.1037/0021-9010.80.4.468 .
Хауэлл, Джейн М.; Аволио, Брюс Дж. (1993). «Трансформационное лидерство, транзакционное лидерство, локус контроля и поддержка инноваций: ключевые факторы эффективности консолидированного бизнес-подразделения». Журнал прикладной психологии . 78 (6): 891–902. дои : 10.1037/0021-9010.78.6.891 .
Шульц; Шульц, Дуэйн (2010). Психология и работа сегодня . Нью-Йорк: Прентис Холл. п. 164. ИСБН 978-0-205-68358-1 .

[1] Даунтон, Джеймс В. (1973). Лидерство повстанцев: приверженность и харизма в революционном процессе . Свободная пресса.

[2] Бернс, Джеймс МакГрегор (1978). Лидерство . Нью-Йорк: Харпер и Роу.

[3] Басс, Бернард М. (2014). Трансформационное лидерство (2-е изд.). Рутледж. п. 5.

[Bass_&_Avolio_1993-4] Перейти обратно: ^а ^б Басс, Бернард М; Аволио, Брюс Дж. (1993). «Трансформационное лидерство и организационная культура». Государственное управление ежеквартально : 112–121.

[Rowold_&_Schlotz_2009-5] Перейти обратно: ^а ^б Роуолд, Йенс; Шлотц, Вольф (2009). «Трансформационное и транзакционное лидерство и хронический стресс последователей». Обзор руководства . 9 (1): 35–48.

[6] Кунерт, К.В.; Льюис, П. (1987). «Транзакционное и трансформационное лидерство: конструктивный анализ/анализ развития». Обзор Академии менеджмента . 12 (4): 648–57. дои : 10.2307/258070 . hdl : 11059/14462 .

[7] Басс, Бернард М. (1985). «Лидерство: Хорошо, лучше, лучше». Организационная динамика . 13 (3): 26–40.

[8] Афсар, Билал; Бадир, Юосре Ф.; Саид, Билал Б.; Хафиз, Шакир (2017). «Трансформационное и транзакционное лидерство и предпринимательское поведение сотрудников в наукоемких отраслях». Международный журнал управления человеческими ресурсами . 28 (2): 307–332.

[Handbook_of_Leadership-9] Басс, Бернард (2008). Справочник лидерства Басса и Стогдилла: теория, исследования и управленческие применения (4-е изд.). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Свободная пресса. стр. 50, 623.

[Developing_Leaders-10] Харгис, Майкл Б.; Джон Д. Вятт; Крис Пиотровски (1 сентября 2011 г.). «Развитие лидеров: изучение роли транзакционного и трансформационного лидерства в разных контекстах бизнеса». Журнал развития организации . 29 (3): 51–66.

[Aamodt,_M._G._2016-11] Перейти обратно: ^а ^б Амодт, М.Г. (2016). Промышленная/организационная психология: прикладной подход (8,2). Австралия: Cengage Learning.

[Leadership_and_Performance-12] Перейти обратно: ^а ^б Басс, Бернард (1985). Лидерство и производительность, превосходящие ожидания . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Свободная пресса. стр. 14, 121–124. ISBN 978-0-02-901810-1 .

[Bass,_B.M._1996-13] Перейти обратно: ^а ^б ^с Басс, Б.М. (1996). Новая парадигма лидерства: исследование трансформационного лидерства. Александрия, Вирджиния: Научно-исследовательский институт поведенческих и социальных наук армии США.

[14] Батиста-Фоге, Жоан Мануэль (22 июля 2021 г.). «Измерение лидерства с помощью многофакторного опросника лидерства» . ПЛОС ОДИН . 16 (7): e0254329. Бибкод : 2021PLoSO..1654329B . дои : 10.1371/journal.pone.0254329 . ПМЦ 8297756 . ПМИД 34293007 .

[Sports_Journal-15] Картен, Джейсон Б. «Война, герои-воины и появление транзакционного лидерства в спортивной древности» . Архивировано из оригинала 16 марта 2012 г. Проверено 18 марта 2012 г.

[ 1 ]

[ 2 ]

[ 3 ]

[ 4 ]

[ 5 ]

[ 6 ]

[ 7 ]

[ 8 ]

[ 9 ]

[ 10 ]

[ 11 ]

[ 12 ]

[ 13 ]

[ 14 ]

[ 15 ]