Управление прибавочной стоимостью

Управление прибавочной стоимостью ( EVM ), управление проектами прибавочной стоимости или управление эффективностью прибавочной стоимости ( EVPM ) — это метод управления проектами , позволяющий объективно измерять эффективность и прогресс проекта.

Обзор

Управление прибавочной стоимостью — это метод управления проектами для измерения эффективности и прогресса проекта. Он имеет возможность комбинировать измерения треугольника управления проектом : объем , время и затраты.

В единой интегрированной системе EVM способна предоставлять точные прогнозы проблем с производительностью проекта, что является важным аспектом управления проектами.

Ранние исследования EVM показали, что его использование существенно влияет на области планирования и контроля; Аналогичным образом, использование этой методологии улучшает как определение объема, так и анализ общей эффективности проекта. Более поздние исследования показали, что принципы EVM являются положительным предиктором успеха проекта. Популярность EVM в последние годы выросла за рамки государственных контрактов – сектора, в котором его значение продолжает расти. (например, недавние новые DFARS правила ), отчасти потому, что EVM также может появиться и помочь обосновать споры по контрактам.

Возможности ЭВМ

К основным особенностям любой реализации EVM относятся:

• График проекта , в котором указаны работы, которые необходимо выполнить. Иногда его неправильно называют Планом проекта .
• Оценка запланированных работ, называемая плановой стоимостью (PV) или плановой стоимостью запланированных работ (BCWS).
• Заранее определенные «правила заработка» (также называемые показателями) для количественной оценки выполнения работы, называемой освоенным объемом (EV) или бюджетной стоимостью выполненной работы (BCWP).
• Фактическая стоимость, также известная как фактическая стоимость выполненных работ (ACWP).
• График зависимости совокупных затрат проекта от времени, особенно для отображения кривых как ранних, так и поздних дат.

Реализации EVM для крупных или сложных проектов включают в себя множество дополнительных функций, таких как индикаторы и прогнозы эффективности затрат (сверх бюджета или за пределами бюджета) и производительности графика (отстает от графика или опережает график). В крупных проектах обычно необходимо использовать количественные прогнозы, связанные с управлением прибавочной стоимостью. Хотя в результатах этих крупных проектов могут использоваться методы адаптивной разработки, метрики прогнозирования, используемые в управлении освоенным объемом, в основном используются в проектах, использующих прогнозный подход. Однако самым основным требованием к системе EVM является количественная оценка прогресса с использованием PV и EV.

Пример приложения

Проект А был одобрен сроком на один год и с бюджетом. Также планировалось, что проект потратит 50% утвержденного бюджета и ожидает завершения 50% работ в течение первых шести месяцев. Если сейчас, через шесть месяцев после начала проекта, руководитель проекта сообщает, что израсходовал 50% бюджета, можно предположить, что проект идет по плану. Однако на самом деле предоставленной информации недостаточно, чтобы прийти к такому выводу. Проект может потратить 50% бюджета, а завершить только 25% работы, что будет означать, что проект идет не очень хорошо; или проект может потратить 50% бюджета, выполнив при этом 75% работы, что будет означать, что проект работает лучше, чем планировалось. EVM предназначен для решения таких и подобных проблем.

История

EVM возникла как специальность финансового анализа в государственных программах США в 1960-х годах, когда правительство требовало от подрядчиков внедрения системы EVM (EVMS). С тех пор это стало важной отраслью управления проектами и расчета затрат . Исследование управления проектами, изучающее вклад EVM в успех проекта, предполагает умеренно сильную положительную взаимосвязь. Реализации EVM можно масштабировать для проектов любого размера и сложности.

Возникновение EVM произошло в промышленном производстве на рубеже 20-го века, в основном на основе принципа «заработанного времени», популяризированного Фрэнком и Лилиан Гилбрет .

В 1979 году EVM была представлена ​​архитектурной и инженерной отрасли в в журнале Public Works Magazine . статье Дэвида Бурштейна, менеджера проекта национальной инженерной фирмы, В конце 1980-х и начале 1990-х годов EVM получил более широкое распространение как методология управления проектами, которую должны понимать и использовать менеджеры и руководители, а не только специалисты по EVM. Многие промышленно развитые страны также начали использовать EVM в своих программах закупок.

Обзор EVM был включен в проектами (PMBOK) Института управления первое Руководство по управлению проектами (PMI) в 1987 году и был расширен в последующих изданиях. В последнем издании руководства PMBOK EVM указан среди общих инструментов и методов контроля затрат проекта.

Строительная отрасль была одной из первых коммерческих компаний, внедривших EVM. Более тесная интеграция EVM с практикой управления проектами ускорилась в 1990-х годах. В 1999 году Ассоциация управления эффективностью объединилась с PMI и стала ее первым колледжем - Колледжем управления эффективностью (CPM). начало Административно-бюджетное управление США требовать использования EVM во всех правительственных учреждениях и впервые в некоторых проектах, управляемых изнутри (не только для подрядчиков). EVM также привлекла большее внимание публичных компаний в ответ на Закон Сарбейнса-Оксли 2002 года.

В Австралии EVM кодифицирован как стандарты AS 4817-2003 и AS 4817–2006.

оборонная промышленность США

Концепция EVM укоренилась в Министерстве обороны США в 1960-х годах. Первоначальная концепция называлась « Техника оценки и анализа программ» , но подрядчики, которым было поручено ее использовать, сочли ее слишком обременительной и не очень подходящей для адаптации, и многие ее вариации начали распространяться среди различных программ закупок. В 1967 году Министерство обороны разработало подход, основанный на критериях, с использованием набора из 35 критериев, получивший название «Критерии систем контроля затрат/графика» (C/SCSC). В 1970-х и начале 1980-х годов выросла субкультура анализа C/SCSC, но этот метод часто игнорировался или даже активно сопротивлялся менеджерам проектов как в правительстве, так и в промышленности. C/SCSC часто считался инструментом финансового контроля, который можно было делегировать специалистам-аналитикам.

В 1989 году руководство EVM было повышено до заместителя министра обороны по закупкам , что сделало EVM элементом управления программами и закупками. В 1991 году министр обороны Дик Чейни отменил программу военно-морского флота A-12 Avenger II из-за проблем с производительностью, обнаруженных EVM. Это продемонстрировало, что EVM имеет значение для руководства на уровне секретаря. В 1990-е годы многие постановления правительства США были отменены или упрощены. Однако EVM не только пережила движение за реформу закупок, но и стала прочно ассоциироваться с самим движением за реформу закупок. В частности, с 1995 по 1998 год право собственности на критерии EVM (сокращенное до 32) было передано промышленности путем принятия стандарта ANSI EIA 748-A.

Использование EVM вышло за пределы Министерства обороны США. Он был принят Национальным управлением по аэронавтике и исследованию космического пространства , Министерством энергетики США и другими агентствами, связанными с технологиями.

Отслеживание проекта

Figure 1: Tracking AC against a "spend plan" is inconclusive (without EV).

Figure 2: Measuring schedule performance without knowledge of actual cost

Figure 3: Measuring cost performance without a PV baseline

Figure 4: The most common form of EVM graphic

Полезно увидеть пример отслеживания проекта, который не включает управление эффективностью освоенного объема. Рассмотрим проект, который был детально спланирован, включая поэтапный план расходов для всех элементов работы. На рисунке 1 показан совокупный бюджет (стоимость) этого проекта как функция времени (синяя линия, обозначенная PV). Он также показывает совокупную фактическую стоимость проекта (красная линия, обозначенная AC) в течение 8-й недели. Тем, кто не знаком с EVM, может показаться, что этот проект превысил бюджет в течение 4-й недели, а затем превысил бюджет с 6-й по 8-ю неделю. Однако в этой диаграмме отсутствует какое-либо понимание того, какой объем работы был выполнен в ходе проекта. Если бы проект был фактически завершен на восьмой неделе, то проект фактически вышел бы далеко за рамки бюджета и значительно опережал бы график. Если, с другой стороны, проект завершен только на 10% к 8-й неделе, проект значительно превышает бюджет и отстает от графика. Необходим метод объективного и количественного измерения технических характеристик, и именно этого и добивается EVM.

Лист измерения прогресса

Прогресс можно измерить с помощью таблицы измерений и различных методов, включая контрольные точки, взвешенные шаги, ценность выполненной работы, физический процент выполнения, заработанную стоимость, уровень усилий, запланированный заработок и многое другое. Прогресс можно отслеживать на основе любых показателей — затрат, часов, количества, графика, непосредственно введенного процента выполнения и т. д.

Прогресс можно оценить с помощью фундаментальных расчетов освоенного объема и анализа отклонений (плановая стоимость, фактическая стоимость и освоенный объем); эти расчеты позволяют определить текущий уровень производительности проекта, используя предполагаемую базовую стоимость проекта и информацию о графике.

С ЭВМ

Рассмотрим тот же проект, но на этот раз план проекта включает заранее определенные методы количественной оценки выполнения работы. В конце каждой недели руководитель проекта определяет каждый детальный элемент выполненной работы и суммирует EV для каждого из этих завершенных элементов. Заработанная стоимость может накапливаться ежемесячно, еженедельно или по мере достижения прогресса. Стоимость выполненной работы (VOWD) в основном используется в нефтегазовой отрасли и аналогична фактической стоимости в EVM.

Освоенная стоимость (EV)

${\textstyle {\begin{aligned}\mathrm {EV} &=\sum _{\mathrm {Start} }^{\mathrm {Current} }\mathrm {PV(Completed)} \quad \mathrm {or} \quad \mathrm {EV} =\mathrm {budget\,at\,Completion\,(BAC)} \times \mathrm {Actual\%\,Complete} \end{aligned}}}$

EV рассчитывается путем умножения % выполнения каждой задачи (завершенной или в процессе) на ее запланированное значение.

На рисунке 2 показана кривая EV (зеленого цвета) вместе с кривой PV на рисунке 1. На графике показано, что технические показатели (т. е. прогресс) начались быстрее, чем планировалось, но значительно замедлились и отстали от графика на 7 и 8 неделе. Этот график иллюстрирует аспект EVM, связанный с производительностью расписания. Это дополняет управление критическим путем или расписанием критической цепочки .

На рисунке 3 показана та же кривая EV (зеленая) с данными о фактических затратах из рисунка 1 (красный). Видно, что проект фактически не соответствовал бюджету относительно объема выполненной работы с момента начала проекта. Это гораздо лучший вывод, чем можно было бы сделать из рисунка 1.

На рисунке 4 показаны все три кривые вместе – это типичный линейный график EVM. Лучший способ прочитать эти трехлинейные диаграммы — сначала определить кривую EV, а затем сравнить ее с PV (для показателей графика) и AC (для показателей затрат). Из этой иллюстрации видно, что истинное понимание эффективности затрат и выполнения графика зависит в первую очередь от объективного измерения технических показателей. Это основополагающий принцип EVM.

Масштабирование EVM от простых до продвинутых реализаций

Упомянутый выше основополагающий принцип EVM не зависит от размера или сложности проекта. Однако реализации EVM могут существенно различаться в зависимости от обстоятельств. Во многих случаях организации устанавливают порог «все или ничего»; проекты выше порога требуют полнофункциональной (сложной) системы EVM, а проекты ниже порога освобождаются от налога. Другой подход, который набирает популярность, заключается в масштабировании реализации EVM в соответствии с текущим проектом и уровнем навыков проектной команды.

Простые реализации (с упором только на технические характеристики)

Маленьких и простых проектов намного больше, чем больших и сложных, однако исторически только самые крупные и сложные проекты пользовались преимуществами EVM. Тем не менее, облегченные реализации EVM доступны любому человеку, имеющему базовые навыки работы с электронными таблицами. Фактически, реализация электронных таблиц — отличный способ освоить базовые навыки EVM.

Первым шагом является определение работы. Обычно это делается в иерархической структуре, называемой иерархической структурой работ (WBS), хотя в самых простых проектах может использоваться простой список задач. В любом случае важно, чтобы WBS или список были полными. Также важно, чтобы элементы были взаимоисключающими , чтобы работу можно было легко отнести к одному и только одному элементу работы. Наиболее подробные элементы иерархии WBS (или элементы списка) называются рабочими пакетами. Затем пакеты работ в графике проекта часто разбиваются на задачи или действия.

Вторым шагом является присвоение каждому пакету работ значения, называемого плановым значением (PV). Для крупных проектов PV почти всегда представляет собой распределение общего бюджета проекта и может выражаться в денежных единицах (например, долларах, евро или найрах), или в рабочих часах, или в тех и других. Однако в очень простых проектах каждому действию может быть присвоено взвешенное «значение в баллах», которое может не совпадать с числом бюджета. Присвоение взвешенных значений и достижение консенсуса по всем количествам фотоэлектрических систем дает важное преимущество EVM, поскольку оно выявляет недопонимание и недопонимание масштабов проекта, и разрешение этих различий всегда должно происходить как можно раньше. Некоторые конечные элементы не могут быть заранее известны (запланированы) в мельчайших подробностях, и это ожидаемо, поскольку они могут быть уточнены позднее.

Третий шаг — определить «правила заработка» для каждого пакета работ. Самый простой метод — применить ко всем видам деятельности только одно правило заработка, например правило 0/100. Согласно правилу 0/100, балл за элемент работы не начисляется до тех пор, пока он не будет завершен. Связанное с этим правило называется правилом 50/50, которое означает, что 50 % кредита засчитывается при начале элемента работы, а оставшиеся 50 % — после его завершения. Другие правила фиксированного заработка, такие как правило 25/75 или правило 20/80, набирают популярность, поскольку они придают больше значения завершению работы, чем ее началу, но они также мотивируют команду проекта определять, когда начинается тот или иной элемент работы. что может улучшить осведомленность о незавершенной работе. Эти простые правила заработка хорошо работают для небольших или простых проектов, потому что, как правило, каждое действие имеет тенденцию быть довольно коротким по продолжительности.

Эти первоначальные три шага определяют минимальный объем планирования упрощенного EVM. Последним шагом является выполнение проекта в соответствии с планом и измерение прогресса. Когда действия начинаются или заканчиваются, EV накапливается в соответствии с правилом заработка. Обычно это делается через регулярные промежутки времени (например, еженедельно или ежемесячно), но нет причин, по которым EV не может накапливаться практически в реальном времени, когда рабочие элементы начинаются/завершаются. Фактически, ожидание обновления EV только один раз в месяц (просто потому, что именно тогда доступны данные о затратах) только умаляет основное преимущество использования EVM, которое заключается в создании таблицы технических показателей для команды проекта.

Figure 5: A comparison of three EV curves without PV and AC

В облегченной реализации, такой как описанная здесь, руководитель проекта не аккумулирует затраты и не определяет подробную сеть расписания проекта (т. е. использует методологию критического пути или критической цепочки). Хотя такие упущения неуместны при управлении крупными проектами, они являются обычным и разумным явлением во многих очень маленьких или простых проектах. Любой проект может извлечь выгоду из использования только EV в качестве показателя прогресса в реальном времени. Одним из полезных результатов этого очень простого подхода (без моделей графика и фактического накопления затрат) является сравнение кривых EV аналогичных проектов, как показано на рисунке 5 . В этом примере сравнивается ход реализации трех проектов жилищного строительства путем сопоставления дат начала. Если бы эти три проекта жилищного строительства были измерены с одинаковыми фотоэлектрическими оценками, относительные графики выполнения проектов можно было бы легко сравнить.

Приведение показателей графика освоенного объема в соответствие с графиком CPM

См. также: Заработанный график.

Фактический критический путь в конечном итоге является определяющим фактором продолжительности каждого проекта. Поскольку метрики графика освоенного объема не учитывают данные критического пути, операции с большим бюджетом, которые не находятся на критическом пути, могут затмить влияние выполнения операций критического пути с небольшим бюджетом. Это может привести к подтасовке показателей SV и индекса производительности расписания (SPI) из-за игнорирования мероприятий критического пути в пользу высокобюджетных мероприятий, которые могут иметь больший резерв. Иногда это может даже привести к выполнению действий вне последовательности только для улучшения показателей отслеживания расписания, что может вызвать серьезные проблемы с качеством.

Чтобы исправить это, был предложен простой двухэтапный процесс:

1. Создайте второй базовый план освоенного объема строго в соответствии с графиком, с взвешенными действиями и контрольными точками на как можно более поздних датах обратного прохода алгоритма критического пути, где нет резерва.
2. Разрешить зачет освоенного объема для показателей расписания не ранее отчетного периода, в течение которого запланировано действие, если только оно не находится на текущем критическом пути проекта.

Таким образом, искажающий аспект плавающего режима будет устранен. Не будет никакой пользы от выполнения некритических действий с большим количеством плавающих элементов до тех пор, пока они не будут выполнены в правильной последовательности. Кроме того, операция не будет генерировать отрицательное отклонение графика, пока не израсходует свой резерв. При использовании этого метода будет исключен один из способов подтасовки показателей расписания. Единственный способ добиться положительного отклонения графика (или SPI более 1,0) — досрочное завершение работы на текущем критическом пути, что фактически является единственным способом опережать проект.

Расширенные реализации

Помимо управления техническими и плановыми показателями, крупные и сложные проекты требуют регулярного мониторинга и анализа показателей затрат. Для измерения эффективности затрат плановая стоимость (BCWS) и освоенный объем (BCWP) должны быть выражены в тех же валютных единицах, что и фактические затраты.

В крупных реализациях кривая плановой стоимости обычно называется базовым планом измерения производительности (PMB) и может быть организована в контрольных счетах, пакетах планирования сводного уровня, пакетах планирования и рабочих пакетах.

В крупных проектах создание контрольных счетов является основным методом делегирования ответственности и полномочий различным частям исполняющей организации. Контрольные счета представляют собой ячейки матрицы распределения ответственности (RACI) , которая является пересечением WBS проекта и организационной иерархической структуры (OBS). Контрольные учетные записи назначаются менеджерам контрольных учетных записей (CAM).

Крупные проекты требуют более сложных процессов контроля изменений базовых показателей, более тщательной интеграции с системами EVM субподрядчиков и более тщательного управления закупаемыми материалами.

В США основным стандартом для полнофункциональных систем EVM является стандарт ANSI/EIA-748A, опубликованный в мае 1998 года и подтвержденный в августе 2002 года. Стандарт определяет 32 критерия соответствия полнофункциональных систем EVM. По состоянию на 2007 год проект ANSI/EIA-748B, пересмотренная версия оригинала, доступна в ANSI. Другие страны установили аналогичные стандарты.

Помимо использования BCWS и BCWP, в реализациях часто используется термин фактическая стоимость выполненных работ (ACWP) вместо AC. Дополнительные сокращения и формулы включают:

Бюджет на момент завершения (BAC)

Согласно PMBOK (7-е издание) Института управления проектами (PMI), бюджет на завершение (BAC) представляет собой «сумму всех бюджетов, установленных для выполняемых работ».

Это общая плановая стоимость (PV или BCWS) на конец проекта. Если у проекта есть управленческий резерв (MR), он обычно не включается в BAC и, соответственно, в базовый план измерения производительности.

Отклонение стоимости (CV)

Согласно PMBOK (7-е издание) Института управления проектами (PMI), отклонение затрат (CV) — это «сумма бюджетного дефицита или профицита в данный момент времени, выраженная как разница между заработанной стоимостью и фактической стоимостью». расходы." Отклонение стоимости сравнивает расчетную стоимость результата с фактической стоимостью.

${\begin{aligned}CV=EV-AC\end{aligned}}$

CV больше 0 — это хорошо (не соответствует бюджету).

Индекс эффективности затрат (ИПЦ)

Согласно PMBOK (7-е издание) Института управления проектами (PMI), индекс эффективности затрат является «мерой экономической эффективности бюджетных ресурсов, выраженной как отношение освоенной стоимости к фактической стоимости».

${\begin{aligned}CPI={EV \over AC}\end{aligned}}$

ИПЦ больше 1 является благоприятным (в рамках бюджета).

Значение CPI меньше 1 означает, что стоимость выполнения работ выше запланированной (плохая).

Когда CPI равен 1, это означает, что стоимость выполнения работ соответствует плану (хорошая).

CPI больше 1 означает, что стоимость выполнения работ меньше запланированной (хорошая или иногда плохая).

Наличие очень высокого ИПЦ (в некоторых случаях очень высокое значение составляет всего 1,2) может означать, что план был слишком консервативным, и, таким образом, очень высокое значение на самом деле может быть нехорошим, поскольку ИПЦ измеряется по сравнению с плохим базовым уровнем. . Руководство или заказчик могут быть недовольны планировщиками, поскольку чрезмерно консервативный базовый план связывает имеющиеся средства для других целей, а базовый план также используется для планирования рабочей силы.

Оценка завершения (EAC)

Согласно PMBOK (7-е издание) Института управления проектами (PMI), оценка завершения (EAC) — это «ожидаемая общая стоимость завершения всех работ, выраженная как сумма фактической стоимости на сегодняшний день и оценки завершения».

EAC — это прогноз менеджера общей стоимости проекта на момент его завершения.

${\begin{aligned}EAC=AC+{(BAC-EV) \over CPI}={BAC \over CPI}\end{aligned}}$

Эта формула основана на предположении, что эффективность проекта (или, скорее, отклонение фактической производительности от базового уровня) на сегодняшний день дает хорошее представление о том, какой будет производительность (или, скорее, отклонение производительности от базового уровня). в будущем. Другими словами, эта формула использует статистику проекта на сегодняшний день для прогнозирования будущих результатов. Следовательно, его следует использовать осторожно, когда характер проекта в будущем, скорее всего, будет отличаться от нынешнего (например, сравнение эффективности проекта с базовым уровнем на этапе проектирования может не являться хорошим показателем того, что он представляет собой). будет на этапе строительства).

Оценка завершения (ETC)

Согласно PMBOK (7-е издание) Института управления проектами (PMI), смета завершения (ETC) — это «ожидаемая стоимость завершения всех оставшихся работ по проекту».

ETC — это оценка завершения оставшейся работы по проекту. ETC должен быть основан на объективных показателях оставшейся незавершенной работы, обычно на основе показателей или оценок, использованных для создания исходного профиля плановой стоимости (PV), включая любые корректировки для прогнозирования производительности на основе исторических показателей, действий, предпринимаемых для улучшения производительности, или признание ухудшения производительности.Хотя с алгебраической точки зрения ETC = EAC-AC является правильным, ETC никогда не следует вычислять с использованием EAC или AC.

В следующем уравнении:

${\begin{aligned}EAC=AC+ETC\end{aligned}}$

ETC — независимая переменная, EAC — зависимая переменная, а AC фиксируется на основе расходов на сегодняшний день. Отчеты об ETC всегда должны быть правдивыми, чтобы отражать оценку команды проекта по завершению незавершенной работы. Если ETC подталкивает EAC к превышению BAC, то навыки управления проектом используются либо для того, чтобы рекомендовать улучшение производительности, либо для изменения масштаба, но никогда не заставляют ETC давать «правильный» ответ, чтобы EAC = BAC. Управление проектной деятельностью с целью удержания проекта в рамках бюджета — это деятельность, связанная с человеческим фактором, а не математическая функция.

Полный индекс производительности (TCPI)

Индекс эффективности выполнения (TCPI) — это показатель управления прибавочной стоимостью, который оценивает эффективность затрат, необходимую для достижения конкретной цели управления. TCPI обеспечивает прогноз ожидаемой производительности, необходимой для достижения уровня BAC или EAC. TCPI указывает будущую требуемую экономическую эффективность, необходимую для достижения целевого показателя BAC (бюджет при завершении) или EAC (оценка при завершении). Любая значительная разница между CPI, показателем затрат на сегодняшний день, и TCPI, показателем затрат, необходимым для соответствия BAC или EAC, должна быть учтена руководством при прогнозировании окончательной стоимости.

Для TCPI на основе BAC (описывающего производительность, необходимую для достижения исходного общего объема бюджета BAC):

$TCPI_{BAC}={BAC-EV \over BAC-AC}$

или для TCPI на основе EAC (описывающего производительность, необходимую для соответствия новому, пересмотренному общему бюджету EAC):

$TCPI_{EAC}={BAC-EV \over EAC-AC}$

Это означает, что если пересмотренный бюджет (EAC) рассчитывается по формуле методологии освоенного объема (BAC/CPI), то в момент, когда TCPI на основе EAC рассчитывается впервые, он всегда будет равен CPI проекта при этом. момент. Это происходит потому, что при расчете EAC по формуле BAC/CPI предполагается, что рентабельность оставшейся части проекта будет такой же, как и рентабельность проекта на сегодняшний день.

Независимая оценка завершения работ (IEAC)

IEAC — это показатель общей стоимости проекта, использующий текущие показатели для прогнозирования общей производительности. Это можно сравнить с EAC, который является проекцией менеджера.

$IEAC=\sum AC+{\left(BAC-\sum EV\right) \over CPI}$

Ограничения

Сторонники EVM отмечают ряд проблем с его внедрением. и дальнейшие ограничения могут быть присущи самой концепции.

Поскольку EVM требует количественной оценки плана проекта, его часто считают неприменимым к проектам разработки программного обеспечения, основанным на открытиях или Agile . Например, может оказаться невозможным спланировать определенные исследовательские заранее проекты, поскольку само исследование открывает одни возможности (пути исследования) и активно исключает другие. Однако другая школа мысли считает, что всю работу можно планировать, даже если она будет еженедельной или с другими короткими интервалами .

Традиционный EVM не предназначен для недискретных (непрерывных) усилий. В традиционных стандартах EVM недискретное усилие называется «уровнем усилия» (LOE). Если план проекта содержит значительную часть LOE, а LOE перемешан с дискретными усилиями, результаты EVM будут испорчены. Это еще одна область исследований EVM.

Традиционные определения EVM обычно предполагают, что учет проектов и управление расписанием сети проекта являются предпосылками для получения каких-либо преимуществ от EVM. Многие небольшие проекты не удовлетворяют ни одному из этих предварительных условий, но они тоже могут извлечь выгоду из EVM, как описано выше для простых реализаций . Другие проекты можно планировать с помощью сети проектов, но они не имеют доступа к достоверным и своевременным данным о фактических затратах. На практике сбор достоверных и своевременных данных о фактических затратах может оказаться самым сложным аспектом EVM. Такие проекты могут извлечь выгоду из EVM, как описано выше для промежуточных реализаций и полученного графика .

Чтобы преодолеть возражения против отсутствия связи EVM с вопросами качественных характеристик, организация PEO(A) Командования военно-морских авиационных систем (NAVAIR) инициировала в конце 1990-х годов проект по интеграции реальных технических достижений в прогнозы EVM путем использования профилей рисков. Эти профили рисков предусматривают возможности, которые могут быть выявлены и, возможно, использованы по мере разработки и тестирования. Результатом опубликованного исследования стала методология и программное приложение управления техническими характеристиками (TPM), которые до сих пор используются многими агентствами Министерства обороны для информирования оценок EVM о технических достижениях. Исследование было рецензировано и было удостоено награды Аккера Симпозиума по исследованиям в области закупок Университета оборонных закупок в 1997 году за выдающиеся достижения в обмене информацией в области исследований в области закупок.

Существует сложность, присущая любому периодическому мониторингу синхронизации данных: фактические поставки, фактическое выставление счетов и дата проведения анализа EVM независимы, поэтому некоторые товары прибыли, но их счета-фактуры не были выставлены, и к моменту завершения анализа данные, вероятно, будут отставать от событий на несколько недель. Это может ограничить EVM менее тактической или менее определенной ролью, когда ее использование сочетается с другими формами для объяснения причин или добавления последних новостей и управления будущими ожиданиями.

Существует ограничение измерения того, насколько точно можно использовать EVM, вытекающее из классического конфликта между точностью и прецизионностью , поскольку математические расчеты могут обманным образом выходить далеко за рамки точности измерений данных и приближения, которое является плановой оценкой . Ограничение оценки общеизвестно (например, правило девяносто на девяносто в программном обеспечении), но оно не проявляется в какой-либо погрешности . Ограничения на измерение в значительной степени являются формой ошибки оцифровки , поскольку измерения EVM в конечном итоге могут быть не более точными, чем по пунктам, которые могут быть размером конечного элемента структуры иерархии работ , в масштабе отчетного периода, обычно на конец месяца, и на мера средства доставки. (Показателями могут быть фактические поставки, они могут включать оценки частичной работы, выполненной в конце месяца с учетом ограничений оценки, и обычно не включают проверку качества или компенсацию рисков.)

Традиционно EVM имеет дело с бюджетом и затратами и основывается на них. Он не имеет никакого отношения к инвестиционной стоимости или выгоде, ради которой проект финансировался и осуществлялся. Однако из-за использования в названии слова «ценность» этот факт часто понимают неправильно. Тем не менее, показатели освоенной стоимости можно использовать для расчета входных затрат и графика для Индекса эффективности проекта Дево (DIPP), который объединяет производительность графика и затрат с запланированной инвестиционной стоимостью объема проекта в треугольнике управления проектом .

Дарлинг и Уитти (2019) провели этнографическое исследование, чтобы увидеть, как реализуется EVM, применив драматургию (социологию) Гоффмана . Они обнаружили, что в результате впечатлительных действий происходит притворство, представляющее статистические данные как факт, даже если данные могут быть бесполезными. Результаты показывают, что фиктивные отчеты о ходе работы могут возникнуть в условиях, когда незнание высшим руководством работы над проектом создает невыполнимые обязательства для сотрудников проекта. Более того, притворное поведение достигает своей цели, поскольку высшее руководство уязвимо перед ложными впечатлениями. Эта ситуация поднимает этические проблемы для участников и создает накладные расходы, связанные с реальностью проектной работы. Кроме того, исследование Дарлинга и Уитти уместно, поскольку оно дает социологическое представление о том, как научная техника управления была реализована .

ER = Заработанная регрессия = 953

SPI(R) = ER/AT = 953/866 = 1,10

МД(R) = 100/0,0408 = 2449

IEAC(R) = MD(R) / SPI(R) = 2449/1,10 = 2223

См. также

• Управление проектами критической цепочки
• Заработанный график
• Список тем управления проектами

Источники

• Институт управления проектами (2021). Руководство по совокупности знаний по управлению проектами (руководство PMBOK) . Институт управления проектами (7-е изд.). Ньютаун-сквер, Пенсильвания. ISBN  978-1-62825-664-2 . {{cite book}}: CS1 maint: отсутствует местоположение издателя ( ссылка )

Дальнейшее чтение

• Хамфрис, Гэри (2001). Управление проектами с использованием освоенного объема . Хамфрис и партнеры . ISBN   0-9708614-0-0
• Филипсон, Эрик и Свен Антвик (2009). Управление прибавочной стоимостью – введение . Филипсон Биз. ISBN   978-91-977394-5-0
• Институт управления проектами (2005). Стандарт практики управления прибавочной стоимостью . Институт управления проектами. ISBN   1-930699-42-5
• Соломон, Пол и Ральф Янг (2006). Прибавочная стоимость, основанная на результатах . Компьютерное общество Wiley-IEEE. ISBN   978-0-471-72188-8
• Страттон, Рэй (2006). Модель зрелости прибавочной стоимости . Концепции управления. ISBN   1-56726-180-9
• Командование материальной частью ВВС США (1994 г.). «Руководство по анализу данных о затратах подрядчиков». АФМКПАМ 65-501
• Агентство по управлению оборонными контрактами (2006 г.) «Руководство по внедрению освоенного объема» Ссылка на DAU ISBN   978-1468178289
• GAO (2009) «Руководство по оценке затрат GAO» GAO-09-SSP
• Колледж управления оборонными системами (1997). Учебник по управлению прибавочной стоимостью, глава 2 . Колледж управления оборонными системами, факультет EVM, 9820 Belvoir Road, Fort Belvoir, VA 22060-5565.
• Абба, Уэйн (01 апреля 2000 г.). «Как прибавочная стоимость попала в прайм-тайм: краткий взгляд назад и взгляд вперед» (PDF) . Колледж управления эффективностью PMI (www.pmi-cpm.org). Архивировано из оригинала (PDF) 21 октября 2007 г. Проверено 31 октября 2006 г.
• Флеминг, Квентин; Коппельман, Джоэл (2005). Управление проектами прибавочной стоимости (Третье изд.). Институт управления проектами. ISBN  1-930699-89-1 .
• Бемберс, Иван, Эд Нокс, Мишель Джонс и Джефф Трачик (январь 2017 г.). «Высокая стоимость системы EVM: факт или вымысел?» Оборонный журнал AT&L. https://www.dau.mil/library/defense-atl/_layouts/15/WopiFrame.aspx?sourcedoc=/library/defense-atl/DATLFiles/Jan-Feb2017/Bembers_Knox_Jones_Traczyk.pdf . Архивировано 30 июля 2020 г. в Вейбэк-машина
• Вагнер, Бернхард (01 ноября 2020 г.) «Управление прибавочной стоимостью (EVM) для контроля разработки программного обеспечения» ISBN   979-8696221328

Внешние ссылки

• «Измеримые новости» - Колледж управления эффективностью (CPM)
• Колледж управления эффективностью (CPM)
• EVM в НАСА
• «DOE G 413.3-10, Система управления прибавочной стоимостью (EVMS)» (PDF) . Министерство энергетики США . 6 мая 2008 г.
• Веб-сайт Управления заместителя министра обороны США по закупкам, технологиям и логистике по управлению прибавочной стоимостью
• Измерение комплексного прогресса в проектах гибкой разработки программного обеспечения
• Мониторинг Scrum-проектов с помощью Agile EVM и показателей прибавочной стоимости бизнеса (EBV)
• Онлайн-обучение МО Великобритании с использованием Flash player
• Веб-сайт Сообщества по закупкам Министерства обороны США DAU по управлению прибавочной стоимостью
• Руководство Агентства по управлению оборонными контрактами США
• Общие определения управления прибавочной стоимостью EVM
• Инструкция по наблюдению EVMS, Агентство по управлению оборонными контрактами США