Совместный метод

Методы сотрудничества — это процессы, поведение и разговоры, которые связаны с сотрудничеством между людьми. ^[1] Эти методы специально направлены на повышение успеха команд в совместном решении проблем . В таких ситуациях полезны формы, рубрики, диаграммы и графики, позволяющие объективно документировать личные качества с целью повышения эффективности текущих и будущих проектов.

История сотрудничества

Настройка группы

Продуманная настройка команды — еще до начала работы — увеличивает потенциал высокой производительности. ^{[ нужна ссылка ]} Для этого на начальном этапе следует сосредоточить внимание на следующих компонентах сотрудничества:

Групповые модели

В сотрудничестве распространены четыре групповые модели: ^[1]

Шанс: Случайное сотрудничество является самой базовой моделью и лежит в основе всех четырех. Команда формируется случайным образом из всех, кто доступен, без какого-либо особого внимания к навыкам или потребностям каждого члена.

Острота зрения: Сотрудничество на основе остроты создает команду со сбалансированным набором навыков. Цель состоит в том, чтобы подобрать членов команды так, чтобы в команде присутствовали все четыре остроты. Однако это не означает, что требуется команда из четырех человек, поскольку люди могут иметь разные уровни остроты зрения и даже преуспевать в более чем одном.

Интерес: Сотрудничество по интересам формирует команду людей со схожими хобби, интересами или карьерой. Обычно этот общий интерес связан с проблемой, которую команда планирует решить. Хотя острота зрения по-прежнему важна для этой группы, их общие, уникальные знания могут преодолеть любую слабость.

Лидер: Сотрудничество лидера — это модель команды, в которой члены выбираются лидером. Хотя лидер обладает общими лидерскими качествами, те, кто собирает высокопроизводительные команды, также понимают процесс сотрудничества. Цель состоит в том, чтобы подобрать членов команды с совместимыми ценностями, графиками и рабочей средой, а также учитывать интересы и остроту ума.

Основные правила Спенса

Спенс идентифицирует ^[1] семь правил любого сотрудничества:

Ищите точки соприкосновения: находите общие ценности, учитывайте общий личный опыт, обращайте внимание и давайте обратную связь, будьте собой и ожидайте того же от других, будьте готовы принять различия в восприятии и мнениях.

Узнавайте о других: учитывайте их взгляды и потребности, апеллируйте к высшим мотивам, позволяйте другим свободно выражать свое мнение.

Критикуйте результаты, а не людей: не тратьте время на личную неприязнь, дайте другим людям почувствовать себя хорошо, избегайте критики и унижений.

Выражайте и получайте уважение: проявляйте уважение к мнению других, будьте внимательны и дружелюбны, ставьте себя на место другого человека, реагируйте на эмоции, говорите уверенно, но оставайтесь тактичным.

Действуйте медленно: представляйте одну идею за раз, проверяйте понимание и принятие каждой идеи, прежде чем переходить к следующей. Говорите в организованной и логичной последовательности.

Будьте откровенны и ясны: делитесь своими идеями и чувствами, обращайте внимание на невербальное общение, говорите четко и смотрите в глаза, выбирайте слова, которые имеют значение для ваших слушателей.

Помните пять «С» общения: ясность, полнота, лаконичность, конкретность и корректность.

«Основы команды» Катценбаха и Смита.

В исследованиях, проводимых с 1993 года, Катценбах и Смит определили шесть основ сотрудничества, которые необходимы для высокоэффективных групп: ^[2]

Небольшое количество людей - обычно менее двенадцати

Дополнительные навыки членов команды

Общие цели работы

Конкретные цели производительности , которые являются общепринятыми

Общие рабочие подходы

Взаимная подотчетность всех членов

Стили работы

Существуют два основных типа рабочих стилей: ^{[ нужна ссылка ]} каждый извлекает выгоду из вклада другого:

Одинокие/тихие/сосредоточенные работники, как правило, являются самостоятельными, внутренними мыслителями, которые руководствуются целями и осознают проблемы собственности. Обычно они лучше всего выражают свои мысли в письменной форме.
Совместно работающие/высокоэнергетические/динамичные работники, как правило, быстро развиваются, имеют внешнее мышление, концептуальное/провидческое и работают над достижением консенсуса в режиме реального времени. Обычно они лучше всего выражают свои мысли устно.

Конфликт между этими группами обычно возникает, когда первая группа становится пассивно-агрессивной, а вторая — внешне агрессивной. Управление ожиданиями, достижение консенсуса и хорошее общение — это способы избежать конфликтов.

Острота зрения

Таблица, используемая для определения способностей людей, особенно для распределения ролей в сотрудничестве.

Психолог Говард Гарднер выделил семь основных сфер интеллекта. ^{[ нужна ссылка ]} более простой набор показателей остроты зрения может оказаться более полезным в небольших группах. Были определены четыре роли, которые определены следующим образом (обратите внимание, что отдельные лица могут набирать высокие баллы более чем в одной категории):

Роль концептуалиста обычно обеспечивает идеи, концепции и «провидческое» направление группы.

Формалист обычно превосходно справляется с производственными задачами , связанными с организацией контента, соблюдением формальных требований и качеством исполнения.

Роль оператора обычно предполагает профессиональное поведение, документирование процесса и формулирование вербальной и/или визуальной презентации.

Роль технического специалиста часто превосходна в проведении исследований и использовании технологий.

Более эффективные команды часто обладают разнообразным набором навыков и соответствующим количеством людей на каждой роли — в соответствии с целями команды.

Стили мышления

Диаграмма, используемая для оценки стиля мышления людей, особенно для использования в совместных командах.

Выделяют две основные составляющие стилей мышления: внутреннюю и внешнюю. ^{[ нужна ссылка ]} они имеют сходство с чертами экстраверсии и интроверсии, наблюдаемыми в человеческих личностях . Эти два стиля мышления представляют собой дихотомии и могут использоваться в качестве осей при построении диаграммы личной оценки; обратите внимание, что «в сетке нет «правильного» места». ^[1]

Создание идей

Внутренние мыслители обычно лучше всего выражают себя посредством письма, и им требуется больше времени для разработки и выражения идей.

Люди с внешним мышлением обычно лучше всего выражают свои мысли через речь и быстрее развивают и выражают идеи.

Применение идей

Детально мыслящие люди обычно сосредотачиваются на конкретных, существующих ситуациях и начинают с малого, в конечном итоге работая над решением данной проблемы в целом.

Мыслители- провидцы обычно сосредотачиваются на широких потенциальных ситуациях и начинают с большого, в конечном итоге работая над решением более конкретных частей данной проблемы.

В обоих стилях мышления каждый извлекает выгоду из существования другого; внутренние мыслители «подпитываются» стремительными идеями внешних мыслителей, и, наоборот, внешние мыслители «заземляются» за счет сознательного темпа, с которым действуют внутренние мыслители (обратите внимание, что скорость, с которой каждый из них функционирует, не коррелирует с интеллектом). Детальные и дальновидные мыслители преуспевают в противоположных сферах и совместно могут добиться результатов быстрее и лучше, чем в одиночку.

Стили обучения

Диаграмма, используемая для определения стилей обучения людей, особенно для анализа потребностей в общении в сотрудничестве.

В целях сотрудничества три стиля обучения : обычно выделяют ^{[ нужна ссылка ]}

Слуховое обучение происходит через прослушивание устной речи и составляет примерно 25% населения. ^[1]
Кинестетическое обучение происходит посредством действий, прикосновений и взаимодействия и охватывает примерно 40% населения. ^[1]
Визуальное обучение происходит посредством изображений, демонстраций и языка тела и охватывает примерно 30% населения. ^[1]

Благодаря использованию разнообразных (или дублирующих) стилей общения группы сотрудничества могут лучше общаться как внутри компании, так и за ее пределами.

Согласование групповых ценностей — это шаг, который «задает тон» дальнейшей работе. Это удобное разминочное занятие для группы, которое чаще всего включает в себя мозговой штурм списка и последующий выбор «десятки лучших». Спенс рекомендует ^[1] что это высокоприоритетный вопрос для первого совещания.Ценности можно сгруппировать по категориям, но каждая из них подлежит обсуждению:

Здоровые ценности и привычки (чувственные и оперативные ценности) . Чувственные ценности являются индивидуальными ценностями и являются функциональными или дисфункциональными для эмоционального выживания человека. Они чувствительны или нечувствительны в зависимости от эмоциональной зрелости человека. Операционные ценности являются индивидуальными ценностями и являются функциональными или дисфункциональными для физического выживания человека. Они активны или неактивны в зависимости от физического развития человека. Здоровые ценности и привычки приобретаются через личное удовлетворение , практику и личный опыт .

Моральные ценности и нормы (социальные и религиозные/традиционные ценности) . Социальные ценности представляют собой семейные/групповые ценности и являются функциональными или дисфункциональными для выживания семьи/группы. Они заботливые или агрессивные, в зависимости от социальной зрелости семьи/группы. Религиозные/традиционные ценности являются межличностными ценностями и являются функциональными или дисфункциональными для безличного выживания вне семьи/группы. Они толерантны или нетерпимы в зависимости от зрелости религии/традиции. Моральные ценности приобретаются посредством поощрения , наставления и межличностного опыта .

Этические ценности и поведение (экономические и политические ценности) . Экономические ценности являются национальными ценностями и являются функциональными или неэффективными для выживания нации. Они бывают продуктивными или непродуктивными в зависимости от экономического развития страны. Политические ценности являются национальными ценностями и являются функциональными или неэффективными для национального выживания. Они бывают прогрессивными или регрессивными в зависимости от политического развития страны. Этические ценности приобретаются посредством вознаграждений , образования и безличного опыта .

Групповые функции

Группы сотрудничества часто работают вместе в одной и той же среде, но могут также использовать информационные технологии — программное обеспечение для совместной работы в частности, — для преодоления географических ограничений. Поскольку группа работает над достижением своих целей, для поддержания эффективного сотрудничества должны быть включены следующие компоненты:

Межличностное общение

Спенс заявляет ^[1] это общение состоит из следующего:

52% на основе языка тела
37% в зависимости от тона голоса
11% на основе слов

В коллективных группах можно встретить два стиля общения: ^{[ нужна ссылка ]}

Косвенные коммуникаторы – это обычно люди, которые используют интуитивные средства для понимания потребностей и желаний других. Им трудно ответить на прямые вопросы, а прямое общение грубо и бесчувственно.
Прямые коммуникаторы – это, как правило, люди, которые используют сознательное мышление, чтобы понять потребности и желания других, они напрямую задают вопросы и ожидают прямых ответов.

Спенс добавляет ^[1] что есть три основных шага к слушанию, которые облегчают обучение и демонстрируют уважение к говорящему:

Сосредоточьте свое внимание на говорящем человеке
Используйте язык тела, чтобы сигнализировать о внимании и интересах.
Устно отражать и реагировать на то, что чувствует и говорит говорящий

Уважать

В сотрудничестве уважение является важнейшим компонентом эффективности группы. ^{[ нужна ссылка ]} и дается и/или получается двумя совершенно разными способами:

Модель коллективного уважения «не давай ничего» проявляется, когда отдельные лица или команды ожидают, что другие заслужат уважение на основе действий этих людей. Это часто происходит внутри организаций, предприятий и других групп, где существует общность. Лица, присоединяющиеся к совместной команде, должны доказать, на что они способны и насколько они ценны для группы, чтобы заслужить уважение и продолжить работу с группой.

Модель взаимного уважения «отдавать все» возникает, когда отдельные люди или команды оказывают уважение другим и — посредством взаимодействия — могут потерять или сохранить свой уровень уважения. Это часто происходит, когда уже созданные и функционирующие совместные команды приглашают присоединиться новую группу или команду. Эти новые члены часто уже продемонстрировали высокое качество своей работы и оправдывают ожидания, что смогут обеспечить такое же качество для своей новой команды.

Идея

На этой разной стадии сотрудничества развиваются идеи. Групповая деятельность на этом этапе обычно называется мозговым штурмом . Существует четыре основных правила мозгового штурма. ^[3] Они призваны уменьшить социальные запреты, возникающие в группах, и, следовательно, стимулировать генерацию новых идей. Ожидаемый результат – динамичная синергия, которая резко повысит креативность группы.

Сосредоточьтесь на количестве : это правило является средством расширения дивергентного производства, направленным на облегчение решения проблем с помощью принципа « количество порождает качество » . Предполагается, что чем больше идей генерируется, тем больше шансов найти радикальное и эффективное решение.

Никакой критики : часто подчеркивают, что при групповом мозговом штурме критику следует «приостановить». Вместо того, чтобы сразу заявить, что может быть не так с идеей, участники сосредотачиваются на ее расширении или дополнении, оставляя критику на более позднюю «критическую стадию» процесса. Приостановив суждение, вы создаете благоприятную атмосферу, в которой участники могут свободно генерировать необычные идеи.

Приветствуются необычные идеи : чтобы получить хороший и длинный список идей, приветствуются необычные идеи. Они могут открыть новые способы мышления и предложить лучшие решения, чем обычные идеи. Их можно создать, взглянув с другой точки зрения или отбросив предположения.

Объединяйте и улучшайте идеи . Хорошие идеи можно объединить в одну очень хорошую идею, о чем свидетельствует лозунг «1+1=3». Предполагается, что этот подход приведет к созданию лучших и более полных идей, чем просто генерация новых идей. Считается, что он стимулирует построение идей посредством процесса ассоциации.

Упражнения

Кластеризация часто используется для определения и понимания основных тем темы (например, «опасность», как показано на изображении). ^{[ нужна ссылка ]} Далее следует примерно 10–15 минут группирования и написания всего, что приходит на ум — связанного или несвязанного, противостоящего или поддерживающего. Далее, чтобы продвинуться вперед и укрепить групповое понимание, используется процесс голосования для определения наиболее заставляющих задуматься или применимых утверждений по каждой основной теме; наконец, группа делится и обсуждает наблюдения. Важнейшее предостережение в части написания и голосования заключается в том, что они оба выполняются молча, без суждений, по-разному и с уверенностью, что каждый вклад имеет решающее значение. ^[4]

Группировка часто используется для согласования действий, элементов и свойств в определенных категориях проекта. При творческом решении задач — например, в игровом дизайне — могут использоваться категории «Продолжительность, Цель/Цель, Тема, Основная деятельность, Физический аспект, Задача, Аудитория и Местоположение/Окружающая среда».

Консенсус

Эта конвергентная стадия сотрудничества необходима для перехода от стадий формирования идей.

Голосование

Совместные письменные упражнения (здесь показана кластеризация) можно использовать для развития идей. Цветные листы бумаги, прикрепленные к большой странице, используются в ходе совместного голосования для достижения консенсуса.

Опрос мнений всех членов группы необходим для уравнивания прав собственности на совместный проект. ^{[ нужна ссылка ]} Есть два основных способа сделать это посредством голосования :

Письменное голосование – это более формальный метод достижения консенсуса, который полезен для того, чтобы избежать конфликта и выбрать конкретные способы действий. Обычно это делается молча и особенно ценно для вовлечения внутренних мыслителей.
Устное голосование может быть полезно для неформального принятия решений, не связанных с конфликтами. Этот метод хорошо работает для обсуждения абстрактных тем или в качестве средства «проверки», если уже есть подозрение на достижение консенсуса.

Существуют различные способы голосования, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны:

Один голос на человека наиболее полезен для принятия окончательных решений, когда существует лишь ограниченное количество вариантов.
N голосов Можно отдать на человека, где N — желаемое количество «выживших» вариантов.
Всего может быть отдано сто голосов на человека, и это работает как «процент», когда любому варианту может быть отдано любое количество голосов. Это лучше всего подходит для первоначального принятия решения, когда существует большое количество разнообразных вариантов.

Анализ производительности

В исследовании Катценбаха и Смита было установлено пять классификаций команд: ^[2]

Рабочая группа: группа, в которой нет необходимости или возможностей, требующих наличия команды. Члены взаимодействуют для обмена информацией, но имеют конкретные области ответственности и небольшую взаимную подотчетность.
Псевдо-команда: группа, в которой может существовать потребность в производительности или возможность, требующая команды, но не уделяется внимание коллективной работе. Взаимодействие между участниками умаляет вклад каждого человека.
Потенциальная команда: группа, в которой существует значительная потребность в производительности и предпринимаются попытки улучшить производительность. Эта группа обычно требует большей ясности в отношении цели, задач или результатов и требует большей дисциплины.
Настоящая команда: группа с взаимодополняющими навыками, равной приверженностью и взаимной ответственностью.
Необыкновенная команда: настоящая команда, которая также глубоко заинтересована в личностном росте и успехе друг друга.

Барьеры на пути эффективного сотрудничества

Основным препятствием для сотрудничества может стать трудность достижения соглашения при наличии различных точек зрения. ^{[ нужна ссылка ]} Это может затруднить эффективное принятие решений. Даже если членам сотрудничества удастся прийти к согласию, они, скорее всего, будут соглашаться с другой точки зрения. Это часто называют культурной границей. Например:

Культура, в которой ранг или должность важны, затрудняет сотрудничество для человека более низкого ранга, который может быть более квалифицированным, чем его начальник. Человеку более низкого ранга говорят, что делать. Это не сотрудничество
« чужая опасность »; что может выражаться в нежелании делиться с другими, неизвестными вам людьми.
«иголка в стоге сена»; люди считают, что другие, возможно, уже решили вашу проблему, но как вы их находите?
«накопительство»; где люди не хотят делиться знаниями, потому что считают накопительство источником власти
« Не здесь изобретено »; избегание ранее проведенных исследований или знаний, которые изначально не были разработаны внутри группы/учреждения.

Заключение группы

Таблица для оценки четырех аспектов коммуникационных материалов.

Когда группа выполнила свои задачи, необходимы самоанализ и самокритика, чтобы обеспечить рост на основе опыта совместной работы. Этот этап также можно использовать для определения дальнейшей работы, которую необходимо выполнить. На этом этапе особенно полезно документирование предыдущих групповых действий. Спенс рекомендует ^[1] что для оценки результатов совместной работы люди должны «атаковать проекты, а не людей». Использование ценностей и целей, согласованных на этапе «установки», позволяет членам группы объективно и авторитетно критиковать работу.

Спенс заявляет ^[1] что члены группы, которые работали как «настоящая команда» Катценбаха и Смита, обычно испытывают сильное желание продолжать совместную работу и могут даже обнаружить, что производительность как отдельного подразделения может пострадать.

См. также

Ссылки

^ Перейти обратно: ^а ^б ^с ^д ^и ^ж ^г ^час ^я ^дж ^к ^л Спенс, Мунира У. «Графический дизайн: совместные процессы = понимание себя и других». (лекция) Статья 325: Процессы сотрудничества. Фэрбенкс-холл, Университет штата Орегон, Корваллис, Орегон. 13 апреля 2006 г.
^ Перейти обратно: ^а ^б Катценбах, Джон Р. и Дуглас К. Смит. Мудрость команд. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: HarperCollins, 2003.
^ Осборн, А. Ф. (1963) Прикладное воображение: принципы и процедуры творческого решения проблем (Третье исправленное издание). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Сыновья Чарльза Скрибнера.
^ Маркс, Андреа. «Роль письма в учебной программе по дизайну». AIGA: Дизайнерское образование (2004). 26 июля 2007 г. [1]

Дальнейшее чтение

Беннис, Уоррен и Патрисия В. Бидерман. Организационный гений. Кембридж, Массачусетс: Персей, 1997.
Маркам, Джеймс В. После информационного века: манифест динамического обучения. Том. 231. Контрапункты: исследования постмодернистской теории образования. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Питер Лэнг, 2006.
Спенс, Мунира У. «Процессы совместной работы в области графического дизайна: курс сотрудничества». Государственный университет Орегона. Филадельфия, Пенсильвания: AIGA, 2005. https://web.archive.org/web/20080410234154/http://revolutionphiladelphia.aiga.org/resources/content/2/5/7/0/documents/MSpence.pdf .

[spencelecture-1] Перейти обратно: ^а ^б ^с ^д ^и ^ж ^г ^час ^я ^дж ^к ^л Спенс, Мунира У. «Графический дизайн: совместные процессы = понимание себя и других». (лекция) Статья 325: Процессы сотрудничества. Фэрбенкс-холл, Университет штата Орегон, Корваллис, Орегон. 13 апреля 2006 г.

[katzenbachandsmith-2] Перейти обратно: ^а ^б Катценбах, Джон Р. и Дуглас К. Смит. Мудрость команд. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: HarperCollins, 2003.

[3] Осборн, А. Ф. (1963) Прикладное воображение: принципы и процедуры творческого решения проблем (Третье исправленное издание). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Сыновья Чарльза Скрибнера.

[4] Маркс, Андреа. «Роль письма в учебной программе по дизайну». AIGA: Дизайнерское образование (2004). 26 июля 2007 г. [1]

[1]

[2]

[3]

[4]