✖


Jump to content

Виртуальное управление

Виртуальное управление — это надзор, руководство и поддержание виртуальных команд — рассредоточенных рабочих групп, которые редко встречаются лицом к лицу. По мере того как число виртуальных команд росло, чему способствовали Интернет , глобализация , аутсорсинг и удаленная работа , росла и необходимость управления ими. В следующей статье представлена ​​информация о некоторых важных факторах управления, связанных с виртуальными командами, а также о жизненном цикле управления виртуальной командой.

В связи с развитием информационных технологий на рабочих местах, а также необходимостью конкурировать на глобальном уровне и удовлетворять запросы конкурентов, организации стали использовать виртуальные структуры управления. [1] Как и в случае с личными командами, управление виртуальными командами также является важнейшим компонентом эффективности команды. Однако по сравнению с лидерами очных команд лидеры виртуальных команд сталкиваются со следующими трудностями: (а) логистические проблемы, включая координацию работы в разных часовых поясах и на физических расстояниях; (б) межличностные проблемы, включая способность устанавливать эффективные рабочие отношения при отсутствии частого личного общения; и (c) технологические трудности, включая поиск и обучение использованию соответствующих технологий. [2] В глобальных виртуальных командах существует дополнительный аспект культурных различий, которые влияют на функционирование виртуальной команды.

Факторы управления

[ редактировать ]

Чтобы команда получила упомянутые выше преимущества, менеджер учитывает следующие факторы.

Доверие и эффективность лидера

[ редактировать ]

Виртуальный руководитель команды должен обеспечить чувство доверия между всеми членами команды — то, на что все члены команды имеют влияние и о чем они должны знать. Однако за это отвечает в первую очередь руководитель группы. Руководители команд должны обеспечить чувство психологической безопасности внутри команды, позволяя всем членам говорить друг с другом честно и прямо, но с уважением. [3]

Чтобы команда добилась успеха, менеджер должен планировать встречи, чтобы обеспечить участие. Это переносится и в область виртуальных команд, но в данном случае эти встречи тоже виртуальные. Из-за сложностей общения в виртуальной команде обязательно присутствие членов команды на собраниях. Первая встреча команды имеет решающее значение и создает для команды прочный прецедент. [4] Кроме того, существует множество особенностей виртуальной командной среды, которые могут повлиять на развитие доверия последователей. Члены команды должны верить, что лидер справедливо распределяет работу и одинаково оценивает членов команды. [5]

Обширное исследование, проводившееся более 8 лет. [6] рассмотрели, какие факторы повышают эффективность лидеров в виртуальных командах. Одним из таких факторов является то, что руководителям виртуальных команд необходимо уделять больше времени, чем коллегам из обычных команд, чтобы четко выражать свои ожидания. Это связано с незнакомыми моделями поведения и динамикой взаимодействия. Более того, даже в насыщенных информацией виртуальных командах, использующих видеоконференции, трудно воспроизвести быстрый обмен информацией и репликами, доступный в ходе личных обсуждений. Чтобы добиться ясности ролей в виртуальных командах, лидеры должны сосредоточиться на разработке: (а) четких целей и задач; (b) комплексные этапы достижения результатов; и (c) каналы связи для получения отзывов о неясных ролевых указаниях.

При определении эффективного способа лидерства в культурно разнообразной команде существуют различные способы: директивное (от директивного к совместному), транзакционное (вознаграждающее) или преобразующее влияние. Лидерство должно обеспечивать эффективное общение и понимание, четкие и общие планы и назначения задач, а также коллективное чувство принадлежности к команде. Кроме того, роль лидера команды заключается в координации задач и действий, мотивации членов команды, содействии сотрудничеству и разрешении конфликтов, когда это необходимо. Это доказывает, что роль лидера команды в эффективном управлении виртуальной командой и создании среды обмена знаниями имеет решающее значение. [7]

Присутствие и обучение

[ редактировать ]

Руководители виртуальных групп должны виртуально присутствовать, чтобы они могли внимательно следить за членами команды и отмечать изменения, которые могут повлиять на их способность выполнять свои задачи. Из-за распределенного характера виртуальных команд члены команды менее осведомлены о более широкой ситуации в команде или динамике общей командной среды. Следовательно, по мере того, как ситуации в среде виртуальной команды меняются, например, корректируются требования к задачам, модифицируются этапы или изменяются цели команды, важно, чтобы лидеры следили за подчиненными, чтобы убедиться, что они осведомлены об этих изменениях, и вносили поправки по мере необходимости. необходимый. [8] Лидеры виртуальных команд не обладают такими же способностями к физическому наблюдению и должны проявлять творческий подход к созданию структур и процессов, чтобы отклонения от ожиданий можно было хорошо наблюдать виртуально (например, лидеры виртуальных команд должны чувствовать, когда «электронные» молчание означает согласие, а не невнимание). В то же время лидеры виртуальных команд не могут предполагать, что участники готовы к виртуальным встречам, а также должны гарантировать, что уникальные знания каждого распределенного человека в виртуальной команде используются в полной мере. [9] Лидеры виртуальных команд должны знать, что информационная перегрузка может привести к ситуациям, когда лидер предоставил члену команды слишком много информации. [10]

Виртуальность

[ редактировать ]

Наконец, при изучении виртуальных команд важно учитывать, что они различаются по своей виртуальности. Виртуальность относится к континууму того, насколько «виртуальна» команда. [11] Существуют три преобладающих фактора, способствующих виртуальности, а именно: (а) богатство средств коммуникации; (б) расстояние между членами команды, как по часовым поясам, так и по географическому принципу; и (c) организационное и культурное разнообразие.

Вреды

[ редактировать ]

В области управления виртуальными командами исследований и разработок (НИОКР) возникли определенные нарушения управленческих решений, принимаемых при руководстве командой. [12] Первым из этих недостатков является отсутствие потенциала для радикальных инноваций, вызванное отсутствием связи с определенными технологиями или процессами. Это вызывает снижение уверенности в целесообразности исполнения. В результате виртуальные команды исследований и разработок сосредотачиваются на постепенных инновациях. Второй недостаток заключается в том, что характер проекта, возможно, придется изменить. В зависимости от того, насколько взаимозависим каждый шаг, способность виртуальной команды успешно завершить проект варьируется на каждом этапе. В-третьих, обмен знаниями, который был указан выше как важный компонент управления виртуальной командой, становится еще более важным, хотя и трудным. Есть некоторые знания и информация, которые легко и просто объяснить и которыми можно поделиться, но есть и другие знания, которые могут быть более содержательными или специфичными для предметной области, которые не так легко объяснить. В личной группе это можно сделать, медленно рассказывая члену команды по теме во время обеденного перерыва, но в виртуальной команде это уже невозможно, и существует риск неправильного понимания информации, что приведет к задержке в проекте. . Наконец, распределение и объединение ресурсов также сильно меняется при переходе от совместного размещения к виртуальному пространству. Если раньше вся команда была в одном месте и ресурсы можно было распределять там по мере необходимости, то теперь команда может находиться где угодно, и одни и те же ресурсы все равно должны попасть к нужным людям. Это требует времени, усилий и координации, чтобы избежать потенциальных неудач или конфликтов. [12]

Жизненный цикл

[ редактировать ]

Чтобы эффективно использовать описанные выше факторы управления, важно знать, в какой момент жизненного цикла виртуальной команды они будут наиболее полезны. В соответствии с [13] Жизненный цикл управления виртуальной командой включает пять этапов:

  1. Препараты
  2. Запуск
  3. Управление производительностью
  4. Развитие команды
  5. Расформирование

Препараты

[ редактировать ]

Первоначальной задачей при создании команды является определение общей цели команды вместе с определением уровня виртуальности, который может быть уместен для достижения этих целей. Эти решения обычно определяются стратегическими факторами, такими как слияния, увеличение охвата рынка, снижение затрат, гибкость и реагирование на рынок и т. д. Действия, связанные с управлением, которые должны осуществляться на этапе подготовки, включают формулировку миссии, подбор персонала, постановку задач. , дизайн системы вознаграждений, выбор подходящей технологии и организационной интеграции. [13]

При подборе персонала преимущество имеют виртуальные команды. Чтобы максимизировать результаты, руководство хочет иметь лучшую команду, которую оно может иметь. До появления виртуальных команд они делали это, собирая «лучших доступных» работников и формируя команду. В этих командах не было лучших работников отрасли, потому что они были заняты собственными проектами или находились слишком далеко, чтобы встретиться с группой. С помощью виртуальных команд менеджеры могут выбирать персонал из любой точки мира, то есть из более широкого круга сотрудников. [14]

Запуск

[ редактировать ]

Настоятельно рекомендуется, чтобы в начале виртуальной командной работы все участники встретились друг с другом лицом к лицу. Важнейшими элементами такого стартового семинара являются знакомство с другими членами команды, разъяснение целей команды, разъяснение ролей и функций членов команды, информация и обучение тому, как эффективно использовать коммуникационные технологии, а также разработка общих правил. для командной работы. Как следствие, ожидается, что стартовые семинары будут способствовать разъяснению командных процессов, построению доверия, созданию общего контекста интерпретации и высокой идентификации с командой. [13]

На этом этапе также следует осуществить знакомство, уточнение целей и разработку внутрикомандных правил. Первоначальные полевые данные, сравнивающие виртуальные команды с такими «стартовыми» встречами и без них, подтверждают общее положительное влияние на эффективность команд, хотя необходимы более дифференцированные исследования. Экспериментальные исследования показывают, что знакомство до начала компьютерной работы способствует сотрудничеству и доверию. [13]

Одна из ролей менеджера во время запуска — создавать мероприятия или мероприятия, которые позволяют сплотить команду. Эти стартовые мероприятия должны служить трем основным целям: каждый член команды хорошо разбирается в используемых технологиях, каждый знает, чего от него ожидают и когда это ожидается, и, наконец, дать всем возможность лучше узнать друг друга. Достигнув всех трех целей, виртуальная команда может добиться гораздо большего успеха и облегчит всем нагрузку. [15]

Управление производительностью

[ редактировать ]

После запуска виртуальной команды эффективность работы и конструктивный командный климат необходимо поддерживать с помощью стратегий управления производительностью. Эти комплексные стратегии управления возникают из-за согласованной сложности работы в виртуальных командах. [16] Исследования показывают, что конструкции и ожидания в отношении членства в команде, лидерства, постановки целей, социальной лености и конфликтов различаются в разных культурных группах и, следовательно, сильно влияют на производительность команды. На раннем этапе формирования команды внутри команды необходимо договориться о значении лидерства и дифференциации ролей лидера команды и других членов команды. Чтобы применить это, лидер должен проявлять активное лидерство, чтобы создать общую концепцию значения команды, ее направленности и функций. [7]

Следующее обсуждение снова ограничивается вопросами, по которым уже доступны эмпирические результаты. Этими вопросами являются лидерство, общение внутри виртуальных команд, мотивация членов команды и управление знаниями. [13]

Лидерство — центральная задача в виртуальных командах. В частности, все виды прямого контроля затруднены, когда менеджеры команды находятся не в том же месте, что и члены команды. Как следствие, рассматриваются принципы делегированного управления, которые перекладывают часть классических управленческих функций на членов команды. Однако члены команды принимают и выполняют такие управленческие функции только тогда, когда они мотивированы и идентифицируют себя с командой и ее целями, чего, опять же, труднее достичь в виртуальных командах. Далее суммируются эмпирические результаты по трем подходам к лидерству, которые различаются степенью автономии членов команды: электронный мониторинг как попытка реализовать директивное лидерство на расстоянии, управление по целям (MBO) как пример принципов делегированного лидерства и самостоятельное руководство. -управление командами как пример достаточно автономной командной работы. [13]

Один из способов сохранить контроль над виртуальной командой — использовать мотиваторы и стимулы. Оба метода являются обычными, применяемыми менеджерами для совместно расположенных команд, но с небольшими изменениями их можно эффективно использовать и для виртуальных команд. Распространено мнение, что работа в Интернете не является особенно важной или эффективной. Это убеждение можно изменить, уведомив сотрудников о том, что их работа передается менеджерам. Это придает работе важность перспектив карьерного роста и делает ее более значимой для работников. [15]

Коммуникационные процессы, пожалуй, являются наиболее часто исследуемыми переменными, имеющими отношение к регулированию виртуальной командной работы. По определению, общение в виртуальных командах преимущественно основано на электронных средствах массовой информации, таких как электронная почта, телефон, видеоконференции и т. д. Основная проблема здесь заключается в том, что электронные средства массовой информации уменьшают богатство обмена информацией по сравнению с личным общением. [13] [15] Эта разница в богатстве информации является идеей, разделяемой многими исследователями, и существуют некоторые методы, позволяющие обойти эту проблему, возникающую при работе в виртуальной среде. Одним из таких методов является использование анонимности, обеспечиваемой цифровой работой. Это позволяет людям делиться своими проблемами, не беспокоясь о том, что их идентифицируют. [15] Это помогает преодолеть недостаток богатства, предоставляя безопасный метод честного предоставления отзывов и информации. Преобладающими вопросами исследований были эскалация конфликта и расторможенное общение («пламенение»), соответствие между средствами коммуникации и содержанием общения, а также роль общения, не связанного с работой. [13] Эти исследовательские вопросы вращаются вокруг идеи о том, что люди становятся более враждебными по отношению к виртуальной среде, что делает рабочую среду нездоровой. [17] Эти выводы были быстро отвергнуты при наличии виртуальных команд, поскольку от виртуальных команд ожидают, что они будут работать вместе дольше, а уровень анонимности отличается от уровня однократного онлайн-взаимодействия. [18] Одной из важных потребностей успешного общения является способность постоянно собирать каждого члена группы вместе. Эффективные рассредоточенные группы демонстрируют всплески присутствия во время общения с течением времени, тогда как неэффективные группы не имеют таких резких всплесков. [19]

Для управления мотивационными и эмоциональными процессами до сих пор в эмпирических исследованиях рассматривались три группы таких процессов: мотивация и доверие, идентификация и сплоченность команды, а также удовлетворенность членов команды. Поскольку большинство переменных зарождается внутри человека, они могут значительно различаться среди членов команды, что требует соответствующих процедур агрегирования для многоуровневого анализа (например, мотивация может быть опосредована межличностным доверием). [20] ). [13]

Необходимы систематические исследования по управлению знаниями и развитию общего понимания внутри команд, особенно потому, что теоретический анализ иногда приводит к противоречивым ожиданиям. Разработка такой «общей основы» может быть особенно сложной в виртуальных командах, потому что обмен информацией и развитие «транзакционной памяти» (т. е. кто знает что в команде) сложнее из-за меньшего количества личных встреч. лицевое общение и ограниченная информация об отдельных рабочих контекстах. [13]

Развитие команды

[ редактировать ]

Виртуальные команды могут поддерживаться мероприятиями по развитию персонала и команд. Разработка таких концепций обучения должна основываться на эмпирической оценке потребностей и/или недостатков команды и ее членов, а эффективность тренингов должна оцениваться эмпирически. [21] Этапы развития команды включают оценку потребностей/недостатков, индивидуальное и командное обучение, а также оценку эффектов обучения. [13]

Одним из таких мероприятий по развитию является предоставление виртуальной команде возможности самостоятельной работы. Обычно команда привлекает внешнего координатора, чтобы убедиться, что команда правильно использует технологию. Это дорогостоящий метод развития команды, но виртуальные команды могут работать самостоятельно. Это уменьшает потребность во внешнем координаторе и экономит время, усилия и ресурсы команды. [15]

Расформирование и реинтеграция

[ редактировать ]

Наконец, расформирование виртуальных команд и реинтеграция членов команд является важным вопросом, который игнорируется не только в эмпирических, но и в большинстве концептуальных работ по виртуальным командам. Однако, особенно когда виртуальные проектные команды живут недолго и снова быстро реформируются, осторожное и конструктивное расформирование является обязательным для поддержания высокой мотивации и удовлетворенности сотрудников. Члены временных проектных команд ожидают окончания командной работы в обозримом будущем, что, в свою очередь, омрачает взаимодействие и общие результаты. Завершающим этапом развития группы должно стать постепенное эмоциональное разъединение, включающее как печаль по поводу разлуки, так и (по крайней мере, в успешных группах) радость и гордость за достижения команды. [13]

См. также

[ редактировать ]

Ссылки

[ редактировать ]
  1. ^ Пауэлл, А.; Пикколи, Г. и Айвс, Б. (2004). «Виртуальные команды: обзор современной литературы и направления будущих исследований» . База данных достижений в области информационных систем . 35 (1): 6–36. дои : 10.1145/968464.968467 . S2CID   6381882 .
  2. ^ Белл, Б.С. и Козловски, SWJ (2002). «Типология виртуальных команд: значение для эффективного лидерства» . Управление группами и организациями . 27 (1): 14–49. CiteSeerX   10.1.1.110.5616 . дои : 10.1177/1059601102027001003 . hdl : 1813/76175 . S2CID   2881684 . Архивировано из оригинала 20 сентября 2015 г. Проверено 18 июля 2016 г.
  3. ^ Хан, Су Чжон; Чае, Чунгил; Мако, Патрисия; Пак, Унбэ; Байерляйн, Майкл (3 апреля 2017 г.). «Как лидеры виртуальных команд справляются с творческими задачами». Европейский журнал обучения и развития . 41 (3): 261–276. doi : 10.1108/EJTD-10-2016-0073 . ISSN   2046-9012 .
  4. ^ Касио, Уэйн, Ф (2000). «Управление виртуальным рабочим местом. Темы: Структура и принятие решений». Академия менеджмента . 14 . Академия управления. {{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
  5. ^ Жюри, AW; Бордия, П. и Кребс, С.А. (2005). Трансформационное лидерство в виртуальных командах: изучение опосредующего влияния доверия и ясности ролей на производительность и обмен знаниями . 6-я Австралийская конференция по промышленной и организационной психологии, 30 июня – 3 июля 2005 г. Курорт Surfers Paradise Marriott, Голд-Кост, Квинсленд. п. 132.
  6. ^ Жюри, AW (2008). Эффективность лидерства в виртуальных командах: исследование механизмов посредничества и модерирования (кандидатская диссертация). Школа психологии Университета Квинсленда.
  7. ^ Jump up to: а б Закария, Норхайати; Амелинкс, Андреа; Уилемон, Дэвид (март 2004 г.). «Работаем вместе порознь? Формируем культуру обмена знаниями для глобальных виртуальных команд». Креативность и инновационный менеджмент . 13 (1): 15–29. дои : 10.1111/j.1467-8691.2004.00290.x . ISSN   0963-1690 .
  8. ^ Невогт, Дэйв (21 августа 2013 г.). «5 шагов к тому, чтобы стать лучшим виртуальным сотрудником – взгляд работодателя» . Хабстафф . Архивировано из оригинала 28 сентября 2013 года . Проверено 24 сентября 2013 г.
  9. ^ Малхотра, Арвинд; Бенсон, Энн и Розен (2007). «Ведущие виртуальные команды». Академия перспектив управления . 21 : 60–70. дои : 10.5465/amp.2007.24286164 . S2CID   154076074 .
  10. ^ Жюри, AW (2008). «Ключевые темы для эффективных лидеров виртуальных команд». Иллюминации . Австралийское психологическое общество: 5–7.
  11. ^ Киркман, Б.Л.; Розен, Б.; Гибсон, CB; Теслук, П.Е. и Макферсон, Т.О. (2002). «Пять проблем на пути к успеху виртуальной команды: уроки Sabre Inc». Академия менеджмента . 16 (3): 67–79. дои : 10.5465/AME.2002.8540322 . S2CID   154998682 .
  12. ^ Jump up to: а б Гассманн О. и Зедтвиц М. (2003). Тенденции и факторы, определяющие управление виртуальными командами исследований и разработок. Управление НИОКР, 33(3), 243-262.
  13. ^ Jump up to: а б с д и ж г час я дж к л Хертель, Гвидо; Гейстер, Сюзанна; Конрад, Удо (01 марта 2005 г.). «Управление виртуальными командами: обзор текущих эмпирических исследований». Обзор управления человеческими ресурсами . 15 (1): 69–95. дои : 10.1016/j.hrmr.2005.01.002 .
  14. ^ Малхотра, Арвинд (2001). «Радикальные инновации без коллокации: пример Boeing-Rocketdyne» (PDF) . МИС Ежеквартально . 25 (2): 229–249. дои : 10.2307/3250930 . JSTOR   3250930 .
  15. ^ Jump up to: а б с д и Нунамейкер, Джей Ф. младший; Рейниг, Брюс А.; Бриггс, Роберт О. (1 апреля 2009 г.). «Принципы эффективной виртуальной командной работы». Коммун. АКМ . 52 (4): 113–117. дои : 10.1145/1498765.1498797 . ISSN   0001-0782 . S2CID   23905817 .
  16. ^ Хох, Дж. Э. (2014). «Руководящие виртуальные команды: иерархическое лидерство, структурная поддержка и общее командное лидерство» (PDF) . Журнал прикладной психологии . 99 (3): 390–403. дои : 10.1037/a0030264 . ПМИД   23205494 . Архивировано (PDF) из оригинала 28 ноября 2016 г.
  17. ^ Кислер, С.; Сигел, Дж.; МакГуайр, ТВ (1984). «Социально-психологические аспекты компьютерного общения». Американский психолог . 39 (10): 1123–1134. дои : 10.1037/0003-066x.39.10.1123 . S2CID   3896692 .
  18. ^ Рейниг, бакалавр искусств; Бриггс, РОД; Нунамейкер, Дж. Ф. (1998). «Пламя в электронном классе». Журнал информационных систем управления . 14 (3): 45–59. дои : 10.1080/07421222.1997.11518174 .
  19. ^ Мазневский, М; Чудоба, С (2000). «Преодоление пространства через время: динамика и эффективность глобальной виртуальной команды» . Организационная наука . 11 (5): 473–492. CiteSeerX   10.1.1.682.8612 . дои : 10.1287/orsc.11.5.473.15200 . S2CID   13441261 . Архивировано из оригинала 09.11.2016 . Проверено 8 ноября 2016 г.
  20. ^ Призраки и др. (2006). http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.129.6781&rep=rep1&type=pdf. Архивировано 29 апреля 2015 г. на Wayback Machine.
  21. ^ Курсеу и др. (2008). https://pure.uvt.nl/portal/files/1024958/OW_Curseu_virtual_teams_2008.pdf
[ редактировать ]
Retrieved from "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Virtual_management&oldid=1226679984"
Arc.Ask3.Ru: конец переведенного документа.
Arc.Ask3.Ru
Номер скриншота №: 74c98e73036712b037ee5e6860fccabb__1717209540
URL1:https://arc.ask3.ru/arc/aa/74/bb/74c98e73036712b037ee5e6860fccabb.html
Заголовок, (Title) документа по адресу, URL1:
Virtual management - Wikipedia
Данный printscreen веб страницы (снимок веб страницы, скриншот веб страницы), визуально-программная копия документа расположенного по адресу URL1 и сохраненная в файл, имеет: квалифицированную, усовершенствованную (подтверждены: метки времени, валидность сертификата), открепленную ЭЦП (приложена к данному файлу), что может быть использовано для подтверждения содержания и факта существования документа в этот момент времени. Права на данный скриншот принадлежат администрации Ask3.ru, использование в качестве доказательства только с письменного разрешения правообладателя скриншота. Администрация Ask3.ru не несет ответственности за информацию размещенную на данном скриншоте. Права на прочие зарегистрированные элементы любого права, изображенные на снимках принадлежат их владельцам. Качество перевода предоставляется как есть. Любые претензии, иски не могут быть предъявлены. Если вы не согласны с любым пунктом перечисленным выше, вы не можете использовать данный сайт и информация размещенную на нем (сайте/странице), немедленно покиньте данный сайт. В случае нарушения любого пункта перечисленного выше, штраф 55! (Пятьдесят пять факториал, Денежную единицу (имеющую самостоятельную стоимость) можете выбрать самостоятельно, выплаичвается товарами в течение 7 дней с момента нарушения.)