✖


Jump to content

Виртуальная команда

( Виртуальная команда также известная как географически рассредоточенная команда , распределенная команда или удаленная команда). [1] ) обычно относится к группе людей, которые работают вместе из разных географических мест и полагаются на коммуникационные технологии. [2] такие как электронная почта, обмен мгновенными сообщениями, а также услуги видео- или голосовой конференц-связи для совместной работы. [3] [4] [5] [6] [7] Этот термин также может относиться к группам или командам, которые работают вместе асинхронно или на разных организационных уровнях. [8] [9] Пауэлл, Пикколи и Айвс (2004) определяют виртуальные команды как «группы географически, организационно и/или во времени распределенных работников, объединенных информационными и телекоммуникационными технологиями для выполнения одной или нескольких организационных задач». [10] Как документально подтверждено Гибсоном (2020), важность и количество виртуальных команд возросли в течение 2000-2020 годов, особенно в свете пандемии Covid-19 2020 года, которая вынудила многих работников сотрудничать друг с другом удаленно, работая из дома. [11]

Поскольку распространение оптоволоконной технологии значительно расширило возможности удаленной коммуникации , резко возросло как использование виртуальных команд, так и научное внимание, уделяемое пониманию того, как сделать виртуальные команды более эффективными (см. Stanko & Gibson, 2009 г.; [12] Гертель, Гейст и Конрад, 2005; [13] и Мартинс, Гилсон и Мейнард, 2004 г. [6] для отзывов). При успешном использовании виртуальные команды позволяют компаниям получать лучшие знания без географических ограничений. [14] интегрировать информацию, знания и ресурсы из самых разных контекстов в рамках одной команды, [15] а также приобретать и применять знания для решения важнейших задач в глобальных компаниях. [16] [17] [18] По мнению Хэмбли, О'Нила и Кляйна (2007), «виртуальным командам требуются новые способы работы, преодолевая границы с помощью систем, процессов, технологий и людей, что требует эффективного лидерства». [18] Такая работа часто включает в себя такие процессы обучения, как интеграция и обмен различными знаниями и практиками, специфичными для конкретного региона, которые должны работать согласованно, чтобы компания, состоящая из нескольких подразделений, была согласована. [19] [20] [21] [22] Тем не менее, команды с высокой степенью «виртуальности» не лишены своих проблем. [7] а при плохом управлении они часто уступают очным командам (FTF). [12]

В свете пандемии Covid-19 2020 года во многих отраслях произошел быстрый и однодневный переход к виртуальной работе в результате «социального дистанцирования». [11] Однако некоторые ученые утверждают, что фраза «социальное дистанцирование» в отношении практики физического дистанцирования между коллегами может иметь опасный подтекст, потенциально усиливая предрассудки, основанные на возрасте или этнической принадлежности, изоляции из-за ограниченных возможностей межличностного контакта и безнадежности, учитывая сосредоточьтесь на запретах, а не на решениях. [11] Сегодня большинство рабочих групп в той или иной степени стали виртуальными, хотя в литературе еще не отражена динамичная актуальность пандемии и влияние быстрого обучения новым технологиям и коммуникативным навыкам. [11]

Происхождение

[ редактировать ]

Ускорение цифровых технологий позволило распределить общие, даже синхронные действия между сотрудниками в удаленных местах. [23] [24] Эти децентрализованные механизмы работы впервые были названы телеработой в 1970-х годах и определялись как «работа, выполняемая в месте, удаленном от центральных офисов или производственных объектов, где работник не имеет личного контакта с коллегами, но может общаться с ними в электронном виде». [25] [26] Обычно удаленным местоположением является дом, хотя альтернативными местами могут быть центры телеработы и удаленные офисы. [27] [28] С появлением домашних компьютеров в 1980-х годах, а также ноутбуков и мобильных телефонов в 1990-х годах все большее число офисных работников получили возможность работать из разных мест. [29] [25] Более того, переход от производства к информационной экономике увеличил количество рабочих мест, подходящих для удаленной работы . [29] называется телеработой, удаленной работой , распределенной работой, виртуальной работой, гибкой работой, гибким местом и дистанционной работой. Дистанционная работа , среди прочего, [25]

Серьезные исследования таких гибких мест работы начались более 30 лет назад (см. Ramsower, 1983). [30] Распределенная работа и удаленная работа стали широко распространенной практикой, которая неуклонно растет в Соединенных Штатах и ​​​​за рубежом. [27] Исследование Gartner Group, проведенное в 2002 году, показало, что более 60% профессиональных американских сотрудников работали в командах, характеризующихся виртуальностью. [3] [31] а к 2012 году почти 3,3 миллиона американских рабочих работали удаленно, по крайней мере, половину времени. [32] В глобальном масштабе международный опрос 254 руководителей высшего звена показал, что сотрудники двух третей их глобальных компаний вовлечены в распределенную работу. [33]

Ранние исследования провозгласили виртуальные команды многообещающим способом интеграции фирм и максимального использования возможностей создания инноваций. [34] Их также рекламировали как средство, обеспечивающее гибкость в выборе места выполнения задач, позволяющее работникам удовлетворять домашние потребности и позволяющее организациям адаптировать рабочие условия к меняющимся условиям и трудовым потребностям. [35] [36] [24] Согласно Гибсону и Гиббсу (2006: 453), термин «виртуальный» обозначает широкое разнообразие команд, которые, по крайней мере, в некоторой степени географически рассредоточены (состоят из членов, разбросанных по более чем одному месту), опосредованных технологиями (общающихся с помощью электронных средств связи). такие инструменты, как электронная почта или обмен мгновенными сообщениями), структурно динамичные (при которых часто происходят изменения среди членов, их ролей и взаимоотношений друг с другом) или национально разнообразные (состоящие из членов более чем одной национальной принадлежности). [3] Большая часть литературы посвящена проблемам виртуальных команд, в то время как лишь немногие идентифицируют их преимущества и преимущества, определяя стратегии, с помощью которых можно повысить эффективность и удовлетворенность команд. [3] Поскольку технологические возможности и отраслевой контекст быстро и постоянно меняются, виртуальная работа представляет собой многообещающее направление исследований как постоянно развивающийся фундаментальный сдвиг в том, как организации исторически вели бизнес.

Определение функций

[ редактировать ]

Четыре определяющие характеристики виртуальной команды – географическая разбросанность, электронная зависимость, национальное разнообразие и динамическая структура – ​​имеют уникальные последствия и должны рассматриваться независимо. [3] Например, хотя электронная зависимость иногда совпадает с географической разбросанностью, это не всегда так; команды, находящиеся в одном офисе, могут использовать электронную почту, чтобы не подниматься на другой этаж, а команды в разных странах могут предпочитать нечасто встречаться лицом к лицу, а не использовать видеозвонки. Таким образом, существует концептуальное соглашение о том, что виртуальность — это многомерная конструкция высшего порядка. [4] [5] [6] [7] Каждая из этих четырех характеристик виртуальности представляет собой не дихотомические состояния «включено-выключено», а представляет собой континуум, и степень различия влияет на силу его эффектов. [37] [5] [6] Эти четыре фактора будут рассмотрены более подробно ниже. Географическая дисперсия означает степень физического расстояния между коллегами по команде. Команда, охватывающая несколько континентов, более рассредоточена, чем команда, участники которой расположены в одном городе, и эта степень дисперсии, в свою очередь, модулирует серьезность результатов. Электронная зависимость означает степень зависимости от электронных инструментов, таких как электронная почта или обмен мгновенными сообщениями, для общения. [3]

Национальное разнообразие означает количество представителей разных национальностей, представленных в команде. Виртуальные команды могут состоять из членов одной национальности (например, команда разработчиков программного обеспечения, разделенная на восточное и западное побережья Америки, но все имеющие американское гражданство, или глобальная команда немцев, которые работают в разных странах, но все имеют немецкое гражданство). [38] Коллеги из разных стран могут привнести в команду разные культурные ценности, образ мышления, привязанности и стили общения. [39] [40] [41]

Динамическая структура/членство относится к тому, как часто участники покидают команду и присоединяются к ней, а также от того, насколько стабильны или изменчивы роли участников. [41] [38] Вместо того, чтобы иметь стабильное членство, многие виртуальные команды действуют краткосрочно и основаны на проектах или предполагают частую смену членов.

Структура процессов

[ редактировать ]

Обзор

[ редактировать ]

По мнению Гибсона и Коэна (2003), эффективность виртуальных команд зависит от благоприятных условий, которые создаются и поддерживаются менеджерами и лидерами и работают не независимо, а скорее совместно друг с другом посредством множества стратегий производительности. [4] Множество факторов проектирования и реализации помогают создать условия, поддерживающие эффективность виртуальной команды. Эти факторы включают организационный контекст, структуру команды, использование технологий, характеристики членов команды, а также рабочие и командные процессы. Виртуальность усугубляет проблемы, с которыми сталкиваются команды. По мере того, как команды становятся все более виртуальными, они сталкиваются с большей неопределенностью и сложностью, что увеличивает сложность задач по обработке информации и осмыслению, с которыми они сталкиваются. Аналогичным образом, чем больше количество и глубина различий, которыми необходимо управлять в виртуальных командах, тем выше барьеры на пути к эффективности. Чтобы добиться успеха, эти команды необходимо создавать, поддерживать и эффективно руководить. При хорошей поддержке виртуальные команды позволяют использовать лучшие таланты независимо от их местоположения, извлекать выгоду из уникальных компетенций каждой организации и объединять людей с разными точками зрения и базами знаний, что приводит к более высокому уровню инноваций. Эта ориентирующая структура объясняется более подробно ниже.

Разрешающие условия

[ редактировать ]

Для эффективной работы виртуальных команд необходимо создать три благоприятных условия: (1) общее понимание целей, задач, рабочих процессов и характеристик участников команды; (2) интеграция или координация ключевых организационных систем и структур; и (3) взаимное доверие в команде. [4]

Общее понимание — это степень когнитивного совпадения и общности убеждений, ожиданий и представлений о данной цели. Виртуальным командам необходимо выработать общее понимание своих целей, задач, способов их достижения и того, что каждый член команды привносит в команду.

Интеграция — это процесс определения способов совместной работы частей для создания ценности, разработки продуктов или предоставления услуг. [42] Части организации, представленные членами виртуальной команды, вероятно, будут сильно дифференцированы в ответ на глобальное конкурентное давление и неопределенную бизнес-среду, что потенциально препятствует эффективному сотрудничеству. Примечательно, что чем ниже уровень интеграции, тем труднее достичь общего понимания.

Взаимное или коллективное доверие — это общее психологическое состояние, которое характеризуется принятием уязвимости, основанным на ожиданиях намерений или поведения других членов команды. [43] [44] Поскольку участники географически разбросаны и часто имеют разное происхождение, опыт и культуру, в виртуальных командах трудно установить доверие. Таким образом, именно то, как устроена и управляется команда, создает благоприятные условия.

Факторы проектирования

[ редактировать ]

Существует ряд структур и систем, которые критически способствуют успеху виртуальной команды. Создание виртуальной команды предполагает структурирование взаимодействия; какие средства коммуникации используются; сколько времени будет возможно проводить лицом к лицу и т. д. Эти факторы проектирования делятся на пять категорий: контекст, структура группы, технология, люди и процесс.

Во-первых, те структуры, которые составляют организационный контекст, включают образование и обучение, вознаграждения, обзоры, такие как системы оценки эффективности, и отбор. Во-вторых, структура виртуальной команды способствует выполнению задач посредством целей, лидерства, планирования задач и социальных структур. В-третьих, информационные технологии обеспечивают инфраструктуру для виртуального сотрудничества, позволяя командам общаться и координировать свою работу. Задача здесь состоит в том, чтобы определить, какие технологии подходят для каких задач и когда. В-четвертых, люди, работающие в виртуальных командах, должны обладать определенными способностями для эффективной работы с другими, например, достаточными знаниями и навыками, связанными с выполнением задач. Кроме того, членам команды необходимо проявлять терпимость к двусмысленности, чтобы справиться с неструктурированным общением, которое характеризует виртуальную командную работу. Наконец, команда и рабочие процессы могут способствовать или препятствовать созданию благоприятных условий. Это включает в себя создание эффективных средств коммуникации, принятия решений и разрешения конфликтов лидерами и менеджерами.

Виртуальность и степень различий

[ редактировать ]

Как отмечалось выше, Гибсон и Коэн (2003) указали, что взаимосвязь между факторами проектирования и благоприятными условиями смягчается степенью виртуальности и степенью различий. [4] Отсюда следует, что чем выше степень виртуальности и степень различий, тем труднее будет создать благоприятные условия. Степень виртуальности включает в себя степень электронной зависимости и географической разбросанности, тогда как степень различий включает в себя степень вариаций в культуре, языке, организации и функциях.

Выходы

[ редактировать ]

Результаты виртуальной работы включают в себя все результаты рабочих процессов команды. Их можно разделить на две категории: результаты для бизнеса и результаты для человека. Возможными бизнес-результатами являются достижение целей, производительность, своевременность, удовлетворенность клиентов, обучение организации, инновации и время цикла. Возможные человеческие результаты включают такие отношения членов команды, как приверженность, удовлетворенность и долголетие, то есть способность работать вместе в будущем.

Часто эти суждения о производительности носят субъективный характер и зависят от менеджера команды или других заинтересованных сторон в ее социальной системе. [4] Исследования показали, что эффективность может повышаться по мере большей виртуальности команды, но только тогда, когда многие функции структуры присутствуют. Например, команды, которые способствовали общей идентичности путем последовательного общения, развития отношений и открытого признания культурных различий, смогли лучше использовать энергию и преданность своих членов. [45] Такая сильная командная идентичность может способствовать конструктивным спорам. [46] что позволяет открыто обмениваться взглядами, знаниями и точками зрения, совпадающими с идентичностью членов. Как обнаружили Гибсон и соавторы (2020), команды с высокой устойчивостью, терпимостью к двусмысленности и сильной командной идентификацией испытывают меньше внутриличностных конфликтов идентичности и, следовательно, больше преуспевают в работе. [19] Аналогично, процессы формализации, которые помогают сделать глобальную команду источником идентичности, такие как внедрение правил и процедур на раннем этапе и уточнение границ команды, расширяют обмен знаниями и, таким образом, повышают эффективность команды. [47]

Гибсон и ее коллеги (2021) также обнаружили, что виртуальные команды были более эффективными, когда они могли распознавать сигналы, указывающие на то, что существующие технологии стали ограничениями, и стратегически менять свои технологические возможности, чтобы приспособиться к изменениям в деятельности по управлению знаниями. [45] Команды, которые использовали «репертуар динамических связей» для совместного развития своих целей и технологий, добились больших успехов, в отличие от команд, которым не удалось перейти на другие технологии по мере изменения потребностей задач. [45]

Другие исследования сравнивали студентов, работающих в чисто виртуальных командах, с чисто очными командами, и получили неоднозначные результаты. [48] Тан и др. [49] обнаружили, что команды, использовавшие свою технику диалога, были более удовлетворены решениями, принятыми в команде. Одно исследование показало, что традиционная команда начинала более удовлетворенной, чем виртуальная. Затем, менее чем за год, удовлетворенность виртуальной команды выросла и превысила удовлетворенность традиционной команды. [50] Женщины были более удовлетворены виртуальными командами, чем мужчины, а также были более удовлетворены по сравнению с женщинами в очных командах. [51] Члены команды, которые были более удовлетворены, с большей вероятностью прошли обучение [52] и использовал больше методов связи [53] по сравнению с неудовлетворенными членами команды.

Типы

[ редактировать ]

Наиболее распространенные типы виртуальных команд включают в себя: [54]

1. Сетевые команды

2. Параллельные команды

3. Команды разработчиков проекта

4. Рабочие, производственные или функциональные команды

5. Сервисные команды

6. Оффшорные команды ИСД

7. Глобальные виртуальные команды

Сетевые команды

[ редактировать ]

Как правило, сетевые команды [55] географически распределены и не обязательно принадлежат одной и той же организации. Эти команды часто создаются и столь же часто распускаются; они обычно создаются для обсуждения конкретных тем, где представители различных областей знаний, возможно, из разных организаций, высказывают свои идеи в одной дискуссии. В зависимости от сложности вопроса в команду в любой момент могут быть добавлены дополнительные участники. Продолжительность работы этих команд может значительно варьироваться в зависимости от того, насколько быстро или медленно решается проблема. [54]

Параллельные команды

[ редактировать ]

Параллельные команды — это команды, ориентированные на конкретные задачи и обычно состоящие из специализированных специалистов. Хотя они обычно требуются только на короткие промежутки времени, в отличие от сетевых команд, они не распускаются после завершения задач. Команда может быть как внутренней, так и внешней по отношению к организации. [54]

Команды разработчиков проекта

[ редактировать ]

Подобно параллельным командам, эти команды географически распределены и могут работать в разных часовых поясах. Команды разработчиков проектов в основном сосредоточены на создании новых продуктов, информационных систем или организационных процессов для пользователей и/или клиентов. Эти команды существуют дольше, чем параллельные команды, и обладают дополнительной способностью принимать решения, а не просто давать рекомендации. Подобно сетевым командам, команды разработки проектов могут также добавлять или удалять членов своей команды в любой момент времени, если это необходимо для их области знаний. [54]

Рабочие, производственные или функциональные команды

[ редактировать ]

Эти команды полностью функционально ориентированы и работают только над определенной областью внутри организации (например, финансы, обучение, исследования и т. д.). Действуя практически из разных географических точек, эти команды существуют для выполнения регулярных или текущих задач. [54]

Сервисные команды

[ редактировать ]

Сервисные группы географически расположены в разных часовых поясах и закреплены за конкретной услугой, такой как поддержка клиентов, обновление сети, обслуживание данных и т. д. Каждая команда работает над предоставлением конкретной услуги в дневное время, а в конце дня работает. передается следующей команде, которая работает в другом часовом поясе, чтобы кто-то обслуживал услугу 24 часа в сутки. [54]

Оффшорные команды ИСД

[ редактировать ]

Оффшорные аутсорсинговые группы ISD — это независимые команды поставщиков услуг, которым компания может передать часть работы по субподряду. [18] Эти команды обычно работают совместно с береговой командой. Offshore ISD обычно используется для разработки программного обеспечения, а также для международных проектов исследований и разработок. [18]

Глобальные виртуальные команды

[ редактировать ]

Глобальные виртуальные команды (GVT) определяются как «группа работников, официально признанная организацией как команда, состоящая из членов из разных стран, которые несут коллективную ответственность за результаты в разных местах и ​​которые в некоторой степени используют технологии для выполнения своей работы». . [45] Эти команды обычно охватывают несколько стран и отличаются способностью передавать передовой опыт между объектами, что приводит к существенному улучшению операционной деятельности. Однако им может быть сложно установить эффективное общение, которое вызывает доверие и вовлекает членов команды. [45]

Управление

[ редактировать ]

По мнению Мазневского и Чудобы (2000), жизненный цикл управления виртуальной командой включает пять этапов: [56]

1. Подготовка

2. Запуск

3. Управление производительностью

4. Развитие команды

5. Расформирование

Препараты

[ редактировать ]

Первоначальной задачей при создании команды является определение общей цели команды вместе с определением уровня виртуальности, который может быть уместен для достижения этих целей. Цель обычно выражается в определенных шагах действий, которые люди выполняют с определенной структурой, состоящей из общих целей, индивидуальных задач и результатов. [57] Ряд факторов может повлиять на производительность членов виртуальной команды. Например, члены команды с более высокой степенью сосредоточенности и совокупным более низким уровнем временной диссоциации (или потока ) могут иметь более высокую производительность. Кроме того, участники с более высокой степенью концентрации внимания могут предпочитать асинхронные каналы связи, тогда как участники с низким уровнем потока могут предпочитать синхронные каналы связи. [58] Эти решения обычно определяются стратегическими факторами, такими как слияния, увеличение охвата рынка, снижение затрат, гибкость и реагирование на рынок и т. д. Действия, связанные с управлением, происходящие на этапе подготовки, включают разработку миссии, подбор персонала, задание проектирование, проектирование системы вознаграждений, организационная интеграция и выбор технологий, подходящих для поставленных задач. [59]

Запуск

[ редактировать ]

Во многих случаях в начале виртуальной командной работы участники стремятся встретиться друг с другом лицом к лицу. Важнейшими элементами такого стартового семинара являются знакомство с другими членами команды, разъяснение целей команды, разъяснение ролей и функций членов команды, информация и обучение тому, как эффективно использовать коммуникационные технологии, а также разработка общих правил. для командной работы. Как следствие, ожидается, что стартовые семинары будут способствовать разъяснению командных процессов, построению доверия, созданию общего контекста интерпретации и высокой идентификации с командой.

На этом этапе также обычно происходит знакомство, уточнение целей и разработка внутрикомандных правил. Первоначальные полевые данные, сравнивающие виртуальные команды с такими «стартовыми» встречами и без них, подтверждают общее положительное влияние на эффективность команд, хотя необходимы более дифференцированные исследования. Экспериментальные исследования показывают, что знакомство до начала компьютерной работы способствует сотрудничеству и доверию. [59]

Технологическая гибкость

[ редактировать ]

Как можно скорее после запуска виртуальные команды должны согласовать нормы использования технологий. Технологии необходимы для взаимодействия и общения участников. Однако электронная зависимость, неотъемлемая часть виртуальной работы, может создавать логистические и технологические ограничения, которые ограничивают неформальное спонтанное взаимодействие и неформальную обратную связь, затрудняя интерпретацию знаний и затрудняя корректирующее поведение. [60] [61] [62] [63] Следовательно, члены команды должны тщательно выбирать технологию, чтобы предложить возможности, необходимые в данный момент времени, поскольку каждая технология несет с собой ряд возможностей, а также ограничений для взаимодействия. [45] Доступность — это цель использования, а доступность технологии относится к взаимодополняющим отношениям между целями, заложенными человеком в деятельность, и использованием технологии. [19] Важно отметить, что потребность в определенных возможностях со временем меняется по мере развития задач команд.Гибсон и ее коллеги (2021) обнаружили, что команды, которые наиболее успешно продвигались в различных видах деятельности по управлению знаниями, использовали «репертуар динамических связей», [45] что соответствует характеру задачи по мере ее развития с течением времени. Вместо того, чтобы сохранять статический репертуар технологий, команды, которые совместно развивали свои цели и технологические возможности, могли лучше поддерживать эффективность. [64] Гибсон и ее коллеги выявили ряд психосоциальных сигналов, которые сигнализируют о необходимости перехода к другим технологиям, поскольку нынешнее использование технологий не отвечает потребностям команд. Эти сигналы относились к тому, насколько хорошо информация распространялась и понималась всеми членами команды, а также к степени их вовлеченности в работу команды. Технологии, которые обеспечивают более высокую мультимедийную насыщенность, такие как видео и совместное использование экрана, могут помочь уменьшить несоответствия в контексте и сделать общение более личным и эффективным. [19]

Управление производительностью

[ редактировать ]

С течением времени в виртуальной команде эффективность работы и конструктивный командный климат также необходимо поддерживать с помощью стратегий управления производительностью, например, связанных с лидерством, конфликтами внутри виртуальных команд и мотивацией членов команды. [59]

Лидерство является центральной проблемой в виртуальных командах, поскольку прямой контроль затруднителен, когда менеджеры команд находятся не в том же месте, что и члены команды. Как следствие, рассматриваются принципы делегированного управления, которые перекладывают часть классических управленческих функций на членов команды. Однако члены команды принимают и выполняют такие управленческие функции только тогда, когда они мотивированы и идентифицируют себя с командой и ее целями, чего обычно труднее достичь в виртуальных командах. Эмпирические исследования обобщают три подхода к лидерству, которые различаются степенью автономии членов команды. : (1) электронный мониторинг как попытка реализовать директивное лидерство на расстоянии, (2) управление по целям (MBO) как пример принципов делегированного лидерства и (3) самоуправляющиеся команды как пример достаточно автономной командной работы. [59]

Что касается конфликта, преобладающими вопросами исследования были эскалация конфликта и расторможенное общение («пылание»), соответствие между средствами коммуникации и содержанием общения, а также роль общения, не связанного с работой. [59] Одной из важных потребностей для успешного разрешения конфликта является способность постоянно объединять каждого члена группы. Эффективные рассредоточенные группы демонстрируют всплески присутствия во время общения с течением времени, тогда как неэффективные группы не имеют таких резких всплесков. [65]

Для управления мотивационными и эмоциональными процессами до сих пор в эмпирических исследованиях рассматривались три группы таких процессов: мотивация и доверие, идентификация и сплоченность команды, а также удовлетворенность членов команды. Поскольку большинство переменных зарождается внутри человека, они могут значительно различаться среди членов команды, что требует соответствующих процедур агрегирования для многоуровневого анализа (например, мотивация может быть опосредована межличностным доверием). [66] ). [59]

Развитие команды

[ редактировать ]

Успех и удовлетворенность виртуальных команд могут быть подкреплены мерами по развитию персонала и команд. Разработка таких концепций обучения должна основываться на эмпирической оценке потребностей и/или недостатков команды и ее членов, а эффективность тренингов должна оцениваться эмпирически. [67] Этапы развития команды включают оценку потребностей/недостатков, индивидуальное и командное обучение, а также оценку эффектов обучения. [59] Оценка поведения членов команды для выявления поведенческих сигналов может улучшить динамику виртуальной команды и повысить ее продуктивность. Поведение можно оценить с помощью оценок DiSC . [68]

Виртуальные команды стали более актуальными из-за Covid-19. Для менеджеров некоторые из способов способствовать росту и успеху виртуальной команды включают мониторинг уровня доверия, сосредоточение внимания на улучшении коммуникации, содействие инклюзивности через эмоциональную безопасность внутри группы и частое активное обсуждение командной работы с группой. [69]

Расформирование и реинтеграция

[ редактировать ]

Наконец, в то время как некоторые команды продолжают работать и продолжают набирать новых задач или новых членов, некоторые виртуальные команды с более короткими временными рамками проходят фазу роспуска и реинтеграции, во время которой участники возвращаются в личные офисы или присоединяются к другим виртуальным проектам. Расформирование и реинтеграция членов команды — важный вопрос, которому не уделялось внимания как в эмпирических, так и в концептуальных работах над виртуальными командами. Когда виртуальные проектные команды имеют короткий жизненный цикл и быстро реформируются, осторожное и конструктивное расформирование имеет решающее значение для поддержания высокой мотивации и удовлетворенности сотрудников. Члены временных проектных команд ожидают окончания командной работы в обозримом будущем, что, в свою очередь, может омрачить взаимодействие с другими членами команды и общие результаты. Завершающим этапом развития группы должно стать постепенное эмоциональное разъединение, включающее как печаль по поводу разлуки, так и (в успешных группах) радость и гордость за достижения команды. [59]

Сильные стороны виртуальных команд

[ редактировать ]

Состав команды

[ редактировать ]

Виртуальные команды могут помочь создать более равные рабочие места, препятствуя дискриминации по возрасту, расе и инвалидности, заставляя людей взаимодействовать с другими людьми, чьи различия бросают вызов их предположениям. Сотрудники с ограниченными физическими возможностями также могут больше участвовать в командах, где общение виртуальное, чего раньше они не могли сделать из-за физических ограничений офиса или другого рабочего пространства. [70] Виртуальные команды также создают более доступное рабочее место для тех, кто заботится о детях или других членах семьи, или для работников, которые предпочитают гибкий график работы по ряду причин. Обеспечивая более гибкие и равные условия труда, виртуальные команды значительно расширяют круг доступных знаний, тем самым позволяя фирмам приобретать лучших кандидатов.

Более того, использование коммуникационных технологий виртуальными командами также помогает смягчить некоторые проблемы культурного разнообразия . [71] Например, электронная почта как средство общения не переносит акценты и несет в себе меньше заметных вербальных языковых различий, чем голосовое общение. Культурные барьеры не устраняются из команды, а скрываются от глаз в ситуациях, когда они не имеют значения. Фактически, простое понимание многообразия команды и его учет могут укрепить отношения между членами команды, принадлежащими к разным культурам. [45]

Инновации

[ редактировать ]

При эффективном управлении виртуальные команды могут быть очень эффективными в продвижении инноваций, творчества и участия. Например, в исследовании Гибсона и Гиббса (2006) инноваций в командах дизайнеров команды были более инновационными по мере увеличения виртуальности, когда у них был психологически безопасный коммуникационный климат. [3] Поскольку компания может набирать сотрудников из большего числа сотрудников при использовании виртуальных команд, можно получить растущее количество талантов и распределенного опыта без частых поездок сотрудников. Использование виртуальных команд также позволяет сотрудникам участвовать в нескольких проектах внутри компании, расположенных на разных площадках. [70] Это, в свою очередь, помогает компании, позволяя ей повторно использовать существующие ресурсы, чтобы им не приходилось нанимать нового сотрудника для выполнения той же работы.

Чидамбарам и Бостром (1993) обнаружили, что виртуальные команды генерируют больше идей по сравнению с традиционными командами. [72] Частично этот эффект можно объяснить культурным разнообразием, которое, как было доказано, положительно влияет на групповое принятие решений. [71] В сочетании с совместным управлением конфликтами группы людей с разными культурными взглядами с большей вероятностью будут активно участвовать в групповом принятии решений. [73] Различное происхождение и опыт членов этих групп также поощряют творческий подход и создают противоречивые точки зрения, что повышает вероятность изучения и рассмотрения нескольких вариантов.

Географический охват

[ редактировать ]

Многонациональные организации часто используют глобальные команды, которые охватывают различные национальные регионы, чтобы служить механизмами координации основных операций, несмотря на географические и культурные границы. [19] [74] Эти виртуальные команды помогают улучшить обмен знаниями и интеграцию между офисами компании, тем самым расширяя географический охват деятельности фирмы при относительно низких затратах. [75] Виртуальные команды еще больше повышают способность компаний выявлять и передавать передовой опыт между офисами, что приводит к существенному повышению операционной эффективности каждого объекта, одновременно предотвращая «изобретение велосипеда» на каком-либо одном объекте. [45]

Национальное разнообразие

[ редактировать ]

Хотя национальное разнообразие может иногда приводить к конфликтам и плохому внутреннему общению между членами команды из-за разных представлений о команде и ее работе, [76] При правильном управлении виртуальные команды позволяют компаниям использовать разнообразные и творческие точки зрения. Примечательно, что виртуальные команды подвержены внутриличностным конфликтам идентичности и с трудом вырабатывают общее командное видение из-за сильной идентификации с подгруппами. [77] [78] [79] [80] [3] Тем не менее, эти проблемы координации и препятствия на пути эффективного общения могут быть решены путем активного понимания и принятия различий в культурах. [81] Исследование, проведенное в нескольких странах и основанное на культурной модели GLOBE, проведенное Гибсоном и Гиббсом (2006), показало, что люди, принадлежащие к разным культурам, по-разному воспринимают среду виртуального общения. [3] Культурное измерение индивидуализм-коллективизм было наиболее сильно и очень значимо связано с тем, насколько положительно или отрицательно члены команды воспринимали видеоконференции и телефонные конференции по сравнению с личными встречами. Люди из коллективистских обществ отдавали более сильное предпочтение личным встречам и более негативно оценивали виртуальные встречи по сравнению с людьми из более индивидуалистических обществ. [82]

Однако Хаас (2006) обнаружил, что сочетание местных жителей и космополитов оптимально для работы глобальной виртуальной команды. [83] Исследование, изучающее усилия по разработке продуктов в более чем 20 фирмах. [84] [85] [86] показало, что, когда различные члены проектных групп многократно объединяли свои взгляды для улучшения интегрированного потока информации, они действовали более инновационно. [3] Это подтверждается исследованием Гиббса и Гибсона 2006 года, которое установило, что психологически безопасный климат общения, в котором участники чувствуют себя комфортно, задавая вопросы, может помочь преодолеть национальные различия, уменьшить предвзятость внутри группы / чужой группы и разрешить конфликты, поскольку команды, которые общаются открыто, с большей вероятностью развивают общая система координат и общая ментальная модель. [87] В конечном итоге было обнаружено, что обмен различными точками зрения и информацией между членами глобальной команды улучшает эффективность команды и организации за счет более эффективного обмена знаниями и более качественных решений. [88] [89] [75] [90]

Сокращение переездов и поездок

[ редактировать ]

Виртуальные команды могут сэкономить время и затраты на поездки, а также значительные расходы для предприятий, имеющих несколько офисов или виртуальных клиентов, расположенных в нескольких местах. Они также уменьшают помехи в обычном рабочем дне, поскольку не требуют от человека физически покидать свое рабочее место. [70] Эта повышенная эффективность может напрямую привести к экономии затрат для компании.

Стратегии смягчения проблем виртуальной работы

[ редактировать ]

Несмотря на улучшение телекоммуникаций, позволяющее преодолеть расстояние как препятствие для сотрудничества, работа в разных местах по-прежнему увеличивает вероятность того, что люди не имеют общего языка и не осознают этого. Общая почва, общие взаимные знания являются важным элементом успешного общения и скоординированной деятельности. Работая отдельно и общаясь с помощью технологий, становится сложнее выявлять и разрешать недопонимания из-за отсутствия общей точки зрения. [91] Таким образом, виртуальным командам часто требуется больше времени для принятия решений. [92]

Однако виртуальная работа имеет последствия для обеднения отношений на работе из-за более низкой частоты личных взаимодействий и снижения насыщенности общения. [93] [94] Одним из основных препятствий для получения окончательных выводов является то, что исследования этой инновации появляются в разрозненной литературе, включая информационные системы, логистику, трудовые отношения, психологию, операции, недвижимость, менеджмент, [95] привлечение интереса ученых в различных дисциплинах. [24] Результаты, касающиеся проблем, представлены ниже, но важно отметить, что многие основные модели, в основном разработанные с учетом работников, работающих лицом к лицу, часто не учитывают то, как удаленные работники и виртуальные работники бросают вызов традиционным структурам труда. [96]

Технологии и точки соприкосновения

[ редактировать ]

Когда члены команды сильно рассредоточены, они встроены в разные внешние контексты и, таким образом, имеют меньше общих контекстных знаний, что заставляет участников воспринимать общие знания как нечто само собой разумеющееся. [97] [98] Соул и Эдмондсон (2002) называют это «ситуативным знанием». [17] обнаружение доказательств того, что большинство концептуальных недопониманий возникло из-за недостаточной осведомленности или неспособности присвоить такие знания. [3] Такое отсутствие взаимного знания ситуаций друг друга увеличивает проблемы координации при приобретении знаний и ресурсов. [3] [99] Транзактную память сложно развить в виртуальных командах, поскольку она часто не передается новым членам, контекстуальные знания не сохраняются и не документируются должным образом, а общение является непрямым или нечастым. Разработка такого типа точек соприкосновения особенно сложна в виртуальных командах, которые структурно динамичны или имеют высокую текучесть кадров. [41] поскольку команды с короткой совместной историей, как правило, не имеют эффективных моделей обмена информацией и совместной работы, [100] ограничение количества и разнообразия информации, которая может передаваться между членами команды. [3]

Один из способов найти общий язык в виртуальных командах — это создать психологически безопасный коммуникационный климат, который действует как сдерживающая переменная, способная преодолеть недоверие и превратить постоянно меняющееся членство в команде в источник новых идей и опыта. [3] [85] [101] Благоприятный коммуникационный климат включает в себя такие переменные, как участие в принятии решений, [102] поощрять участников высказываться, поднимать разногласия для обсуждения, участвовать в спонтанном и неформальном общении, предоставлять нежелательную информацию, оставаться открытыми для новых идей и точек зрения, а также устранять разногласия, воздерживаясь от суждений. [3] Это помогает создать доверие и уменьшить восприятие риска и неуверенности в отношении мотивов членов, в свою очередь, создавая стимулы для создания общей истории. [103] [104]

Другой способ развития общих знаний основан на способности менеджеров действовать как политики и управлять динамикой власти внутри и за пределами команды. [3] Это может уменьшить нерешительность участников в обмене информацией, что приведет к расширению инноваций. [85] [101] Исследование Гиббс и ее коллег (2021) показывает, что менеджеры также могут устранять дисбаланс в имеющихся знаниях во время встреч, обсуждая тривиальные темы и выявляя само собой разумеющиеся предположения как способ выявить разные мнения и скрытые знания. [105] В одном случае менеджер усилил диалог между членами команды, намеренно воздерживаясь от ответов на вопросы, чтобы побудить их к сотрудничеству и совместному созданию знаний. [105] Хотя это и сложнее, чем в совмещенных командах, тщательное управление и стратегии совместного присутствия могут успешно установить общий язык между членами виртуальной команды.

Неравномерное распределение информации

[ редактировать ]

Ошибки в распространении сообщений более распространены в технологиях, чем при личном взаимодействии, что приводит к отсутствию точек соприкосновения. [91] Когда цифровые технологии заменяют личное общение, часто бывает трудно отслеживать сообщения, которые были отправлены и получены получателем, и наоборот. [91] Например, если у участников есть два адреса электронной почты — основной и дополнительный, некоторые сообщения могут отправляться сервером на основные адреса, а некоторые — на дополнительные, что приводит к потере информации и путанице среди членов команды. Интимность подвергается еще большей угрозе по мере того, как усиливается восприятие электронного посредничества, поскольку такое посредничество приводит к неравномерной передаче информации и проблемам координации, а также уменьшает объем неформального взаимодействия, поскольку количество случайных встреч и незапланированных разговоров среди коллег, находящихся рядом, намного выше. [106] [37]

Одновременно различия в родном языке и статусе — «престиж, уважение, ценность или относительное социальное положение человека или группы» [107] - запрещать открытый диалог [108] и может привести к неравномерному участию, односторонним потокам знаний и изоляции. [105] Эти статусные различия субъективны и социально сконструированы посредством межличностных процессов стратификации, которые проявляются как в вербальном, так и в невербальном общении. [105] Следовательно, команды, которые создают открытую диалоговую среду посредством очередности разговоров, активного слушания и практики повышения энергии, достигают лучшего участия и преодолевают различия в статусе, что, в свою очередь, повышает коллективный интеллект. [109] и ограничение недопонимания. [105]

Стратегии смягчения неравномерного распределения информации включают в себя структурные методы, которые способствуют равному участию, такие как регулярные звонки, четкая повестка дня, установленная перед собраниями, ротация презентаций, чтобы дать возможность высказаться членам с более низким статусом, а также последующие действия после звонка, чтобы гарантировать ощущение ясности и предсказуемости ролей. [110] Кроме того, создание хранилищ знаний, целью которых является не только создание новых знаний, но и запись и каталогизация существующих знаний, помогает смягчить неравномерное распределение информации и облегчить непрерывную передачу знаний. [105] Менеджеры могут существенно повлиять на участие команды, установив диалоговые практики, которые укрепляют взаимопонимание и доверие, укрепляют командное общение и участие, а также приглашают каждого внести свой вклад. [111] Эти методы помогают преодолеть различия в статусах и гарантировать, что члены команды находятся на одной волне.

Различия в том, какая информация важна

[ редактировать ]

Компьютерно-опосредованное общение (CMC) уменьшает количество невербальных сигналов о межличностных отношениях, таких как тон, теплота и внимательность, которые способствуют ясности сообщения и богатству общения, а сотрудники, использующие CMC, часто используют более прямые стили общения с меньшим количеством социальных сигналов, чем те, кто использует CMC. очные условия. [112] Чжао (2003) обнаружил, что коммуникаторы используют физическое и языковое «соприсутствие» — субъективное восприятие близости и расстояния, чтобы делать выводы о знаниях друг друга. [113] Виртуальные работники, скорее всего, будут меньше контактировать и подвергаться сильным организационным структурам и процессам (включая организационную одежду, символы, ритуалы и церемонии), которые обычно способствуют идентификации организации. [114] [37] Трудности в интерпретации знаний уменьшают количество экспериментов, что может повлиять на процессы импровизации, жизненно важные для создания инноваций. [115] [3]

При личном общении говорящий подчеркивает важность сообщения посредством тона голоса, выражения лица и телесных жестов. Получатель может подтвердить понимание посредством точной обратной связи, называемой « обратным каналом связи», например, кивками головы, краткими вербальными высказываниями типа «да» и «хорошо» или улыбками. Эти методы акцентирования внимания и обратной связи гарантируют, что стороны находятся на единой почве. Однако эти методы часто теряются в цифровых средствах связи. Например, при обмене электронной почтой суть сообщения, задуманная отправителем, может быть упущена из виду, неверно истолкована или ей может быть присвоен другой приоритет. Более того, сообщения, встречаемые молчанием, весьма двусмысленны и могут служить барьером на пути к установлению общей позиции. Например, молчание может быть связано с техническими проблемами в технологии, которая является посредником между сторонами, участвующими в общении, или с тем, что один из партнеров находится за городом и не может ответить на сообщение. Молчание также можно понимать по-разному, как согласие, несогласие, пассивную агрессию и безразличие, или, в случае рассредоточенных групп, как то, что сообщение не было доставлено. Молчание может привести к конфликту, поскольку оно размывает представление о том, что известно и неизвестно в группе, сигнализируя об отсутствии точки соприкосновения. [91] Полная реализация связи по «обратному каналу» может занять много времени. Отсутствие удобных сигналов в цифровой коммуникации делает рассредоточенное сотрудничество менее благоприятным для установления взаимных знаний. [91]

Проблемы, связанные с электронной зависимостью, можно смягчить за счет использования технологий, обеспечивающих более высокую информационную насыщенность, которые помогают обеспечить контекст и нюансы в виртуальных коммуникациях. [116] [113] Удаленное сотрудничество может быть улучшено за счет совместного присутствия или разработки инструментов для улучшения восприятия совместного присутствия, таких как онлайн-аватары или дополнительные функции конференц-связи, такие как визуальное представление, очередность или приватный чат. [113] [37] Кроме того, Мазневски и Чудоба (2000) обнаружили, что развитие предсказуемых временных ритмов технологий и рутинного использования средств массовой информации улучшает тесные рабочие отношения. [59] Последующие исследования также подчеркнули важность совместного присутствия для психологического благополучия и продуктивности. [117]

Более того, такие практики, как неформальные беседы между коллегами, виртуальный «чат с кулером», личное представление и обсуждение тривиальных тем, помогают укрепить связи и доверие между виртуальными командами. [105] Например, во время пандемии Covid-19 многие компании ввели 1:1 приятелей, виртуальные кофе-брейки и цифровые ратуши, чтобы повысить совместное присутствие и идентификацию команды. [11] Члены команды, которые доверяют друг другу, с большей вероятностью будут задавать уточняющие вопросы, избегать поспешных суждений, возникающих из-за недопонимания, и принимать советы и информацию других. [105] Это, в свою очередь, уменьшает проблемы, связанные с потерей социальных сигналов во время цифрового общения.

Различия в скорости, времени и отклике

[ редактировать ]

Скорость и время общения при цифровом общении неизбежно не столь одинаковы, как при личном взаимодействии. Это связано с тем, что некоторые стороны имеют более ограниченный доступ к общению, чем другие. Различия в относительной скорости и времени обратной связи и конференц-связи усугубляются различиями в часовых поясах, что может обострить различия в статусах и усилить недовольство со стороны сторон, находящихся в стороне. Одна часть команды на одном конце света может спать во время обычного рабочего дня другой части, и группе приходится это обойти. Эти проблемы можно решить, чередуя ночные и утренние звонки для каждого места, проводя две отдельные встречи для разных зон или предлагая определенным местам участвовать в звонках в необычные часы. [45]

В некоторых случаях проблемы, возникающие из-за различий в относительной скорости, могут быть объяснены недостаточной добросовестностью со стороны более медленных партнеров. Фактически, колебательный цикл обратной связи более разрушительен, чем равномерный цикл обратной связи с более медленным темпом. [91] Кроме того, МакЛарнон и др. (2019) обнаружили, что регулярный обмен отзывами оказывает более существенное косвенное влияние на производительность команды, чем сценарии, в которых отзывы предоставлялись только после завершения проекта или получали еженедельно без распространения среди коллег. Следовательно, создание структурированной системы регулярной обратной связи между коллегами может значительно улучшить внутрикомандные процессы и общую функциональность виртуальных команд. [118]  Асинхронная коммуникация, как правило, сложнее в управлении и требует гораздо большей координации, чем синхронная коммуникация . Как Гибсон и др. (2011) обнаружили, что разработка последовательных, расписанных по времени процедур общения может помочь построить тесные рабочие отношения. [37] Возможности технологий, такие как публичный форум, где члены команды могут публиковать сообщения и отвечать на вопросы, также могут стимулировать своевременные ответы и способствовать постоянной передаче знаний. [45]

В других случаях низкая оперативность обусловлена ​​культурными нормами, которые диктуют, насколько быстро работники должны реагировать и когда с ними можно связаться. Например, одно исследование показало, что жители Западной Австралии могут проявлять позицию «могу сделать» и использовать прямой стиль общения, в то время как ямайцы, как правило, более избегают конфликтов в организационной среде и имеют более подвижную ориентацию во времени. [45] Эти культурные различия играют важную роль в том, как поощряются различия во власти и статусе и как они влияют на участие в командах. [90] Вместо того, чтобы «заметать их под ковер», важно признать различия в культуре или мнениях, чтобы их можно было устранить посредством адаптации и приемлемых решений. [45] Общие нормы, которые устраняют различия, могут помочь разрешить потенциальные конфликты в предпочтениях.

Виртуальные команды также исторически подчеркивают разрыв между поколениями, поскольку многие старшие руководители и старшие менеджеры не имеют такого большого опыта работы с компьютерными технологиями, как их более молодые коллеги. [119] [70] Затем эти старшие члены должны приложить дополнительные усилия, чтобы догнать молодое поколение и использовать новые средства общения. Сегодня эта трудность менее актуальна, поскольку большинство работников в той или иной степени свободно владеют цифровыми медиа, а компании часто проводят обучение, чтобы повысить уровень знаний работников об инструментах коммуникации.

Возникающие проблемы

[ редактировать ]

COVID-19 пандемия

[ редактировать ]

В результате пандемии Covid-19 виртуальное измерение командной работы приобрело большее значение повсюду — от социальных сетей до академических исследований. [11] [45] Исследования удаленной работы в основном сосредоточены на результатах, различающихся между людьми, которые занимаются и не занимаются удаленной работой. [120] Однако, как отмечают Чжан, Ю и Марин (2021), во время пандемии Covid-19 многие сотрудники были вынуждены работать удаленно. Начало пандемии ознаменовалось быстрым переходом к виртуальной работе, закрытием традиционных рабочих пространств, требованиями физического дистанцирования, трудностями с распространением технологий и адаптацией к условиям работы на дому, а также чувством изоляции и безнадежности среди новых виртуальных сотрудников. [121] [11]

При этом удовлетворенность сотрудников и результаты для здоровья, связанные с виртуальной работой, которые в значительной степени игнорировались в литературе до пандемии, быстро вышли на передний план исследований в области управления. Исследования, проведенные до пандемии, показали, что высокий уровень воспринимаемой электронной зависимости и отсутствие соприсутствия, которые часто сопровождают виртуальную работу, могут негативно повлиять на критические психологические состояния переживания значимости, переживания ответственности и знания результатов. [122] Аналогичным образом, хотя благоприятный коммуникационный климат предсказывает удовлетворение и приверженность [123] и включает такие переменные, как участие в принятии решений и открытость общения, [102] эти факторы труднее установить в виртуальных условиях. Таким образом, удовлетворенность членов виртуальной команды оказалась менее положительной, чем удовлетворенность среди команд, работающих лицом к лицу. Это падение удовлетворенности отчасти связано с трудностями в построении доверия без личного общения. [124] необходимая часть высокопроизводительных виртуальных команд. [125] Однако эффективное управление и соблюдение правильных принципов постановки целей, характерных для характера работы виртуальных команд, могут привести к повышению эффективности команды. [124] Если команда и соответствующее ей руководство не готовы к вызовам виртуальной команды, добиться этого будет сложно.

Недавнее исследование Чжана, Ю и Марина (2021: 802) показало, что работники в целом положительно относятся к работе на дому, ссылаясь на наличие инструментов для совместной работы и общения, повышение производительности, а также дистанционное обучение и гибкий график работы. [120] И наоборот, работники часто жаловались, что долгие часы телеконференций могут быть истощающими, способность людей работать удаленно ограничивается неоптимальной конфигурацией домашнего офиса, работа, требующая конфиденциальной информации, подвержена атакам кибербезопасности и что децентрализованная настройка вредит вовлеченности рабочей группы. . [120] В то время как некоторые работники почувствовали улучшение баланса между работой и личной жизнью благодаря тому, что стали проводить больше времени с семьей, другие сообщили, что их баланс между работой и личной жизнью был нарушен из-за трудностей с поддержанием границы между семьей и работой. [120]

Осторожность при подключении

[ редактировать ]

Вместо « социального дистанцирования » Гибсон (2020) предлагает подход «Забота в общении», который признает необходимость осторожности с точки зрения физической близости, но также продвигает насущную потребность в сострадании, которое оказывают и получают отдельные лица и организации. Забота в рамках объединения сосредоточена вокруг трех принципов, которые противодействуют предрассудкам, изоляции и безнадежности, связанным с социальным дистанцированием: инклюзивность, соприсутствие и жизнеспособность. [11]

Care in Connecting обеспечивает инклюзивность, когда различные голоса слышатся и учитываются в Интернете. Ряд ученых, занимающихся инклюзивностью [126] [19] [127] и межкультурное сотрудничество [128] [129] [74] [130] выявили важность признания уникальности отдельных составляющих, а также воспитания чувства принадлежности к коллективу. Исследования показывают, что члены, которые идентифицируют себя со своей командой, с большей вероятностью будут демонстрировать желаемые индивидуальные результаты на рабочем месте, такие как поведение, помогающее, гражданское поведение в организации, снижение социального подрыва и социального безделья, уменьшение издевательств на рабочем месте и меньше намерений текучести кадров. [131] [19] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] Организации, отдающие приоритет инклюзивности во время пандемии, приняли подходы, включающие оплату сверхурочных, неограниченное количество больничных, оплачиваемые отпуска, бесплатные пробные курсы высшего образования, чтобы помочь соискателям найти возможности, а также пожертвовали медицинские принадлежности. [11] Эти инклюзивные практики включают понимание уникального опыта сотрудников и избегание предположений, стереотипов и грандиозных обобщений. [11]

Care in Connecting также создает соприсутствие, опыт психологической близости, достижимый в Интернете, для противодействия чувству изоляции, возникающему в результате социального дистанцирования. [11] (Гибсон, 2020: 166). Ключом к эффективности виртуальной команды является ее способность понимать, какой инструмент наиболее эффективен для решения задачи, и выборочно адаптировать комбинации технологий для достижения совместного присутствия. [37] [45] Многие организации стремились внедрить новые методы во время пандемии, чтобы создать ощущение соприсутствия, обеспечив доступ к технологиям и внедрив человеческий фактор. Примеры включают приобретение ноутбуков и аудиоаппаратуры для работников, предоставление планшетов студентам во временное пользование, организацию виртуальных перерывов на кофе или обедов, приглашение детей работников присоединиться к встречам и продвижение возможностей для человеческого общения. [11]

Наконец, «Забота в общении» может придать жизненную силу, чувство психологической и физической энергии, чтобы справиться с чувством безнадежности, порожденным социальным дистанцированием. [11] Значительный объем исследований показывает, что люди одновременно имитируют и чувствуют эмоции, проявляемые другими, и могут получать и испытывать энергию от межличностного взаимодействия. [11] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] Организации, которые предоставили примеры позитива и устойчивости в онлайн-взаимодействии, смогли вызвать позитивное эмоциональное заражение и повысить жизненную силу. Многие организации передавали простые сообщения о заботе и самообладании, предлагали утренние сеансы медитации, позволяли домашним животным расслабляться на экране, проводили онлайн-занятия йогой и фитнесом и разослали сотрудникам пакеты услуг по уходу. [11]

Новые исследования

[ редактировать ]

До сих пор многое неизвестно о влиянии Covid-19 на виртуальную командную работу, особенно о том, как сотрудники будут реагировать в долгосрочной перспективе на размытие публичного и частного пространства и как будет разворачиваться реорганизация вновь открытых сайтов. [45] [11] Новые исследования показывают, что возвращение на работу в «новой нормальности» после отсутствия на работе или удаленной работы в некоторой степени создает проблемы с концентрацией, вовлеченностью и умственной привязкой сотрудников к предстоящей работе. [154] Более того, Шао и др. (2021) утверждают, что на вновь обретенную гибкость работников при работе на дому или в офисе влияют стрессовые факторы, с которыми они столкнулись в предыдущий день. [155] Это исследование имеет значение для понимания движущих факторов ежедневного выбора места работы, а также того, как удаленная работа будет развиваться в посткоронавирусном мире.

Другая исследовательская проблема связана с немалой вероятностью передачи инфекции на рабочем месте, что представляет угрозу для возвращающихся работников. [154] В то время как многие рабочие места закрылись после начала пандемии Covid-19, другие в основных отраслях промышленности были вынуждены продолжать работу, подвергая сотрудников опасности вируса. [156] Однако компании значительно различались по степени принятия мер по защите своих сотрудников. Стейнбах, Каутц и Корсгаард (2021) обнаружили, что эти твердые компенсационные действия были связаны с ростом положительных настроений заинтересованных сторон. [156] Реинтеграция работников в очную рабочую среду также положила начало академическим дебатам о конфиденциальности и этических проблемах, связанных с требованиями обязательной вакцинации и/или еженедельного тестирования. Хотя наши знания об онлайн-сотрудничестве еще не учитывают динамическую актуальность, вызванную пандемией, весьма вероятно, что закрытие традиционных рабочих мест, требования физического дистанцирования и трудности, с которыми сталкиваются фирмы при повторном открытии сайтов, фундаментально изменят исследования виртуальной работы.

См. также

[ редактировать ]

Ссылки

[ редактировать ]
  1. ^ Невогт, Дэйв. «Никаких оправданий: полное руководство по созданию удаленной команды: содержание» . Хабстафф . Проверено 21 июня 2013 г.
  2. ^ Липнак, Джессика (2000) [1997]. Виртуальные команды: люди, работающие с помощью технологий, преодолевая границы . Джон Уайли и сыновья. стр. 352 . ISBN  978-0471388258 .
  3. ^ Jump up to: а б с д и ж г час я дж к л м н тот п д Гибсон, Кристина Б.; Гиббс, Дженнифер Л. (сентябрь 2006 г.). «Раскрытие концепции виртуальности: влияние географического рассредоточения, электронной зависимости, динамической структуры и национального разнообразия на командные инновации» . Ежеквартальный журнал административной науки . 51 (3): 451–495. дои : 10.2189/asqu.51.3.451 . ISSN   0001-8392 . S2CID   10856839 .
  4. ^ Jump up to: а б с д и ж Гибсон, CB и С.Г. Коэн (2003). Виртуальные команды, которые работают: создание условий для эффективного виртуального сотрудничества. Сан-Франциско: Джосси-Басс.
  5. ^ Jump up to: а б с Гриффит, Терри Л.; Сойер, Джон Э.; Нил, Маргарет А. (2003). «Виртуальность и знания в командах: управление любовным треугольником организаций, отдельных лиц и информационных технологий» . МИС Ежеквартально . 27 (2): 265–287. дои : 10.2307/30036531 . ISSN   0276-7783 . JSTOR   30036531 .
  6. ^ Jump up to: а б с д Мартинс, Л.Л., Л.Л. Гилсон и М.Т. Мейнард 2004 "Виртуальные команды: что мы знаем и куда нам двигаться дальше?" Журнал менеджмента, 30: 805–835.
  7. ^ Jump up to: а б с Киркман, Брэдли Л.; Матье, Джон Э. (01 октября 2005 г.). «Размеры и предшественники командной виртуальности» . Журнал менеджмента . 31 (5): 700–718. дои : 10.1177/0149206305279113 . ISSN   0149-2063 . S2CID   993996 .
  8. ^ Але Эбрагим, Надер; Ахмед, Шамсуддин; Таха, Захари (2009). «Виртуальные группы исследований и разработок на малых и средних предприятиях: обзор литературы». Научные исследования и очерки . 4 (13): 1575–1590. ССНР   1530904 .
  9. ^ Влаар, П. (2008). «Совместное создание понимания и ценности в распределенной работе». МИС Ежеквартально . 32 (2): 227–255. дои : 10.2307/25148839 . JSTOR   25148839 .
  10. ^ Энн Пауэлл, Габриэле Пикколи и Блейк Айвз. Виртуальные команды: обзор текущей литературы и направления будущих исследований. БАЗА ДАННЫХ для достижений в области информационных систем - Winter Vol. 35, выпуск 1, 2004 г.
  11. ^ Jump up to: а б с д и ж г час я дж к л м н тот п Гибсон, Кристина (2020). «От «социального дистанцирования» к «заботе о взаимодействии»: новая программа организационных исследований в неспокойные времена». Академия управленческих открытий . 6 (2): 165–169. дои : 10.5465/амд.2020.0062 . S2CID   218780744 .
  12. ^ Jump up to: а б Станко, Т.Л., CB Гибсон. 2009. Виртуальность здесь и сейчас: роль культурных элементов в виртуальных командах. Р. С. Бхагат, Р. М. Стирс, ред. Кембриджский справочник по культуре, организации и работе. Издательство Кембриджского университета, Кембридж, Великобритания, 272–304.
  13. ^ Гертель Г., Гейстер С. и Конрад У. (2005). Управление виртуальными командами: обзор текущих эмпирических исследований. Обзор управления человеческими ресурсами, 15 (1), 69–95.
  14. ^ Киркман, Б.Л., Б. Розен, CB Гибсон, П.Е. Теслук и С.О. Макферсон (2002). «Пять проблем на пути к успеху виртуальной команды: уроки Sabre, Inc.» Академия менеджмента, 16 (3): 67–79.
  15. ^ Киркман Б.Л., Гибсон CB и Ким К. (2012) Через границы и технологии: достижения в исследованиях виртуальных команд. Козловский С.В., ред. Оксфордский справочник по промышленной и организационной психологии, (Нью-Йорк: Oxford University Press), том. 1: 789-858.
  16. ^ Мадхаван, Равиндранат; Гровер, Раджив (1998). «От встроенных знаний к воплощенным знаниям: разработка новых продуктов как управление знаниями» . Журнал маркетинга . 62 (4): 1–12. дои : 10.2307/1252283 . ISSN   0022-2429 . JSTOR   1252283 .
  17. ^ Jump up to: а б Соле, Дебора; Эдмондсон, Эми (2002). «Ситуативные знания и обучение в рассредоточенных командах» (PDF) . Британский журнал менеджмента . 13 (С2): С17–С34. дои : 10.1111/1467-8551.13.s2.3 . ISSN   1467-8551 . S2CID   16422610 .
  18. ^ Jump up to: а б с д Виртуальная команда , Освоение виртуальных команд: стратегии, инструменты и приемы успеха Дебора Л. Дуарте, Нэнси Теннант Снайдер
  19. ^ Jump up to: а б с д и ж г Гибсон, Кристина Б; Данлоп, Патрик Д.; Рагхав, Соня (01 апреля 2021 г.). «Навигация по идентичности в глобальной работе: предшественники и последствия внутриличностного конфликта идентичности» . Человеческие отношения . 74 (4): 556–586. дои : 10.1177/0018726719895314 . ISSN   0018-7267 . S2CID   213451784 .
  20. ^ Мэлони, Мэри М.; Зеллмер-Брун, Мэри Э. (2006). «Наведение мостов, окон и культур: механизмы взаимодействия между неоднородностью команды и производительностью в глобальных командах». Международное обозрение менеджмента . 46 (6): 697–720. два : 10.1007/s11575-006-0123-5 ISSN 1861-8901.
  21. ^ Мартин, Джеффри А.; Эйзенхардт, Кэтлин М. (1 апреля 2010 г.). «Перестройка: сотрудничество между бизнес-подразделениями в многопрофильных организациях» . Журнал Академии менеджмента . 53 (2): 265–301. дои : 10.5465/amj.2010.49388795 . ISSN   0001-4273 .
  22. ^ Нурми, Ниина; Хиндс, Памела Дж (август 2016 г.). «Сложность работы и возможности обучения: положительный момент в разработке глобальной виртуальной работы» . Журнал международных бизнес-исследований . 47 (6): 631–654. дои : 10.1057/jibs.2016.11 . ISSN   0047-2506 . S2CID   167543204 .
  23. ^ Гершель, RT, и Эндрюс, PH (1997). Этические последствия технологических достижений в деловых коммуникациях. Журнал деловых коммуникаций, 34, 160–170.
  24. ^ Jump up to: а б с Гаджендран, Р.С., и Харрисон, Д.А. (2007). Хорошее, плохое и неизвестное в удаленной работе: метаанализ психологических медиаторов и индивидуальных последствий. Журнал прикладной психологии, 92 (6), 1524–1541.
  25. ^ Jump up to: а б с Аллен, Т.Д., Голден, Т.Д., и Шокли, К.М. (2015). Насколько эффективна удаленная работа? Оценка статуса наших научных результатов. Психологическая наука в общественных интересах, 16 (2), 40–68. дои : 10.1177/1529100615593273 .
  26. ^ Касио, Уэйн Ф. (2000). «Управление виртуальным рабочим местом» . Академия перспектив управления . 14 (3): 85. doi : 10.5465/ame.2000.4468068 . ISSN   1558-9080 .
  27. ^ Jump up to: а б Дэвис, Д.Д., и Полонко, К.А. (2001). Телеработа в США: опрос Telework America, 2001 г. Получено с http://www.workingfromanywhere.org/telework/twa2001.html .
  28. ^ Хилл, Э.Дж., Миллер, Британская Колумбия, Вайнер, С.П., и Колихан, Дж. (1998). Влияние виртуального офиса на аспекты работы и баланс работы и личной жизни. Психология персонала, 51 (3), 667–683.
  29. ^ Jump up to: а б Кизза, Дж. М. (2013). Этические и социальные проблемы в век информации. Лондон, Англия: Springer-Verlag.
  30. ^ Рамсоуэр, Р.М. (1983) Работа на дому: исследование некоторых организационных и поведенческих последствий работы на дому. Неопубликованная докторская диссертация, Университет Миннесоты, Миннеаполис.
  31. ^ Канаваттаначай П. и Ю Ю (2002). «Динамический характер доверия в виртуальных командах». Журнал стратегических информационных систем, 11: 187–213.
  32. ^ «Последние статистические данные о работе на дому / удаленной работе / удаленной работе» . Глобальная аналитика рабочих мест . Проверено 1 ноября 2021 г.
  33. ^ АТ&Т. (2004). Революция удаленной работы. Получено 8 ноября 2005 г. с http://www.business.att.com/resource.jsp?&rtypeWhitepaper&rvaluethe_remote_working_revolution .
  34. ^ Нонака И. и Х. Такеучи, 1995. Компания, создающая знания. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета.
  35. ^ Никсон Д. и Сиддонс С. (2004). Удаленная работа. Связывание людей и организаций. Берлингтон, Массачусетс: Эльзевир Баттерворт-Хайнеманн.
  36. ^ Игбария, М., и Гимарайнш, Т. (1999). Изучение различий в намерениях текучести кадров и ее определяющих факторах среди работающих на дому и не работающих на дому. Журнал информационных систем управления, 16 (1): 147-164.
  37. ^ Jump up to: а б с д и ж Гибсон С.Б., Гибб Дж., Станко Т. и др. (2011) Включение «Я» в виртуальность и современный дизайн работы: расширение модели характеристик работы, включив в нее смягчающий эффект индивидуального опыта электронной зависимости и соприсутствия. Организационная наука 22 (6): 1481–1499.
  38. ^ Jump up to: а б Гиббс Дж. и Гибсон CB (2016). Делаем виртуальные команды более инновационными за счет эффективного общения. В KEAKDCK (ред.), Современное организационное поведение: от идей к действию (стр. 331-339). Пирсон.
  39. ^ Гибсон, CB и Ф. Вермюлен, 2003 «Здоровое разделение: подгруппы как стимул для командного обучения». Ежеквартальный журнал административной науки, 48: 202–239.
  40. ^ Уотсон, В.Е., К. Кумар и Л.К. Майклсон, 1993 «Влияние культурного разнообразия на процесс взаимодействия и производительность при сравнении однородных и разнообразных рабочих групп». Журнал Академии менеджмента, 36: 590–602.
  41. ^ Jump up to: а б с Браун, С.Л. и К.М. Эйзенхардт (1995). «Разработка продукта: прошлые исследования, настоящие результаты и будущие направления». Обзор Академии менеджмента, 20: 343–378.
  42. ^ Лоуренс П. и Лорш Дж. (1967). «Дифференциация и интеграция в сложных организациях» Ежеквартальный журнал административной науки 12, 1–30.
  43. ^ Руссо, Д.М., Ситкин, С.Б., Берт, Р.С. и Камерер, К. (1998) В конце концов, не такие уж и разные: междисциплинарный взгляд на доверие. Обзор Академии менеджмента, 23, 393-404.
  44. ^ Каммингс, Л.Л., и Бромили, П. (1996). Инвентаризация организационного доверия (OTI): разработка и проверка. В Р.М. Крамере и Т.Р. Тайлере (ред.), Доверие к организациям: границы теории и исследований (стр. 302–330). Сейдж Пабликейшнс, Инк.
  45. ^ Jump up to: а б с д и ж г час я дж к л м н тот п Гибсон, Кристина Б.; Грушина, Светлана В. (01.01.2021). «Повесть о двух командах: стратегии следующего поколения для повышения эффективности глобальных виртуальных команд» . Организационная динамика . 50 (1): 100823. doi : 10.1016/j.orgdyn.2020.100823 . ISSN   0090-2616 . S2CID   234301270 .
  46. ^ Джонсон Д.В., Джонсон РТ и Тьосволд Д. (2006) Конструктивная полемика: ценность интеллектуальной оппозиции. В: Дойч М., Коулман П.Т. и Маркус Э.К. (ред.) Справочник по разрешению конфликтов. Сан-Франциско: Джосси-Басс, 69–91.
  47. ^ Гибсон, CB, Данлоп, PD и Кордери, JL (2019). Управление формализацией для повышения эффективности глобальной команды и значимости работы в многонациональных организациях. J Int Bus Stud 50, 1021–1052.
  48. ^ Пауэлл, Пикколи и Айвз (2004), стр.13, Энн Пауэлл, Габриэле Пикколи и Блейк Айвз. Виртуальные команды: обзор текущей литературы и направления будущих исследований. БАЗА ДАННЫХ для достижений в области информационных систем - Winter Vol. 35, выпуск 1, 2004.
  49. ^ Тан и др. (2000), Бернард Тан, Квок-Ки Вей, Уэйн Хуанг, Гет-Нго Нг, Техника диалога для улучшения электронного общения в виртуальных командах, Транзакции IEEE по профессиональному общению, Vol. 43, выпуск 2, 2000, с. 153-165.
  50. ^ (Линд, 1999; Савицкий и др., 1996)
  51. ^ (Тан и др., 2000)
  52. ^ (Кейворт и Лейднер, 2000)
  53. ^ «Наймите ресурсы по программному обеспечению — наймите удаленного разработчика программного обеспечения» .
  54. ^ Jump up to: а б с д и ж Липнак, Джессика; Марки, Джеффри (1999). «Виртуальные команды: новый способ работы». Стратегия и лидерство . 27 (1): 14–19. дои : 10.1108/eb054625 .
  55. ^ Хертель, Гвидо (2005). «Управление виртуальными командами: обзор текущих эмпирических исследований». Обзор управления человеческими ресурсами . 15 :69–95. дои : 10.1016/j.hrmr.2005.01.002 .
  56. ^ Мазневский; Чудоба (2000). «стр.489, Марта Л. Мазневски, Кэтрин М. Чудоба, Преодоление пространства через время: динамика и эффективность глобальной виртуальной команды». Организационная наука . 11 (5): 473–492. CiteSeerX   10.1.1.682.8612 . дои : 10.1287/orsc.11.5.473.15200 . S2CID   13441261 .
  57. ^ Рутковски, Анн-Франсуаза; Кэрол Стоук Сондерс; Дуглас Фогель; Мишель ван Генухтен (2007). «В вашем часовом поясе уже 4 утра?». Исследование в малых группах . 38 (1): 98. дои : 10.1177/1046496406297042 . S2CID   145783994 .
  58. ^ см. Пауэлл, Пикколи и Айвс (2004), стр. 8, Энн Пауэлл, Габриэле Пикколи и Блейк Айвз. Виртуальные команды: обзор текущей литературы и направления будущих исследований. БАЗА ДАННЫХ для достижений в области информационных систем - Winter Vol. 35, выпуск 1, 2004 г.
  59. ^ Jump up to: а б с д и ж г час я Мазневский, М.; Чудоба, К. (2000). «Преодоление пространства через время: динамика и эффективность глобальной виртуальной команды». Организационная наука . 11 (5): 473–492. CiteSeerX   10.1.1.682.8612 . дои : 10.1287/orsc.11.5.473.15200 . S2CID   13441261 .
  60. ^ ДеСанктис, Жерардин; Монж, Питер (1 июня 1998 г.). «Коммуникационные процессы для виртуальных организаций» . Журнал компьютерной коммуникации . 3 (4). дои : 10.1111/j.1083-6101.1998.tb00083.x . ISSN   1083-6101 .
  61. ^ Карсон, С. Дж., А. Мэдхок, Р. Варман и Г. Джон, 2003 г. «Модераторы обработки информации об эффективности управления на основе доверия в межфирменном сотрудничестве в области НИОКР». Организационная наука, 14: 45–56.
  62. ^ Холлингсхед, AB 1996a «Подавление информации и сохранение статуса при принятии групповых решений: влияние средств коммуникации». Исследования человеческого общения, 23: 193–219.
  63. ^ Холлингсхед, AB 1996b «Эффект рангового порядка при принятии групповых решений». Организационное поведение и эффективность человеческих решений, 68: 181–193.
  64. ^ Леонарди П.М. (2013) Когда использование технологий позволяет изменить сеть в организациях? Сравнительное исследование использования функций и общих возможностей. МИС Ежеквартально. 37: 749-775.
  65. ^ [1] , Призраки и др. (2006)
  66. ^ [2] , Curseu et al. (2008)
  67. ^ Дак, Дж. (2006). «Установление связи: повышение производительности виртуальной команды с помощью профилирования поведенческой оценки и поведенческих сигналов». Развитие бизнес-симуляции и экспериментального обучения, 33, 358–9.
  68. ^ Фейтоса, Дженнифер; Салас, Эдуардо (2020). «Сегодняшние виртуальные команды: адаптация извлеченных уроков к контексту пандемии» . Организационная динамика . 50 (1): 100777. doi : 10.1016/j.orgdyn.2020.100777 . ПМЦ   7311332 . ПМИД   32836509 .
  69. ^ Шахаф, Пнина. «Культурное разнообразие, информационно-коммуникационные технологии влияют на глобальные виртуальные команды: предварительное исследование». Информация и менеджмент (2008): 131–142. 11 ноября 2014 г.
  70. ^ Jump up to: а б с д Гросс, Кристин Ю (2002). «Управление коммуникацией в виртуальных межкультурных командах». Деловое общение Ежеквартально . 65 (4): 22. дои : 10.1177/108056990206500404 . S2CID   167854451 .
  71. ^ Jump up to: а б Пол, Сурен и др. «Влияние неоднородности и совместного стиля управления конфликтами на производительность синхронных глобальных виртуальных команд». Информация и менеджмент 41 (2004): 303–321. 12 ноября 2014 г.
  72. ^ (Арчер, 1990; Линд, 1999; Шарда и др., 1988, Чидамбарам и Бостром, 1993)
  73. ^ Бергель, Блез Дж., Эрих Б. Бергель и Филип В. Балсмайер. «Природа виртуальных команд: краткий обзор их преимуществ и недостатков». Новости исследований управления 31.2 (2008): 99–110. 14 ноября 2014 г.
  74. ^ Jump up to: а б Хиндс П., Лю Л. и Лайон Дж. 2011. Глобальное в глобальной работе: межкультурный взгляд на практику межнационального сотрудничества. Анналы Академии управления, 5, 135–188.
  75. ^ Jump up to: а б Глюсинг, Дж. и CB Гибсон 2004 "Проектирование и формирование глобальных команд". В М. Мазневски, Х. Лейне и М. Менденхолле (ред.), Справочник по межкультурному менеджменту: 199–226. Оксфорд: Блэквелл.
  76. ^ Гибсон, CB и М. Зеллмер-Брун, 2001 «Метафора и значение: межкультурный анализ концепции командной работы». Ежеквартальный журнал административной науки, 46: 274–303.
  77. ^ Фиол, CM 1991 «Управление культурой как конкурентным ресурсом: взгляд на устойчивое конкурентное преимущество, основанный на идентичности». Журнал менеджмента, 17: 191–211.
  78. ^ Матье, Дж. Э., Т. С. Хеффнер, Г. Ф. Гудвин, Э. Салас и Дж. А. Кэннон-Бауэрс, 2000 «Влияние общих ментальных моделей на командный процесс и производительность». Журнал прикладной психологии, 85: 273–283.
  79. ^ Хортон К.Э., Байерл П.С. и Джейкобс Г. (2014) Конфликты идентичности на работе: интегративная структура. Журнал организационного поведения 35: S6–S22.
  80. ^ Гибсон, CB, Данлоп, П., и Рагхав, С. 2020. Навигация по идентичности в глобальной работе: роль конфликта идентичности в процветании сотрудников. Человеческие отношения: 5. дои : 10.1177%2F0018726719895314 .
  81. ^ Вестфаль, П. (2016). Оценка удовлетворенности результатами и процессами виртуальных встреч вместе с личными встречами в разных культурах. доктор философии Диссертация, Северо-Центральный университет, США.
  82. ^ Ван Риссен и Годар (2000), с. 55–56, Стефан Ван Риссен, Сьюзен Хейс Годар, Выход на международный уровень без выхода на международный уровень: многонациональные виртуальные команды, Журнал международного менеджмента, том 6, выпуск 1, 2000 г., стр. 55–56. 49-60.
  83. ^ Хаас, М. (2006). Приобретение и применение знаний в транснациональных командах: роли космополитов и местных жителей. Организационная наука, 17(3): 367-384.
  84. ^ Догерти, Д. 1990 «Понимание новых рынков для новых продуктов». Журнал стратегического менеджмента, 11: 59–78.
  85. ^ Jump up to: а б с Догерти, Д. 1992 "Интерпретация барьеров на пути к успешным инновациям в крупных фирмах". Организационная наука, 3: 179–202.
  86. ^ Догерти, Д. и С.М. Корс, 1995 «Когда дело доходит до инноваций в продуктах, что такого плохого в бюрократии?» Журнал исследований в области управления высокими технологиями, 6: 55–76.
  87. ^ Климоски Р. и С. Мохаммед (1994). «Ментальная модель команды: конструкция или метафора?» Журнал менеджмента, 20: 403–437.
  88. ^ Каммингс, Дж., 2004, «Рабочие группы, структурное разнообразие и обмен знаниями в глобальной организации», Management Science, no. 50, стр. 352-364.
  89. ^ Шталь, Г.К. и др., 2010, «Раскрытие последствий культурного разнообразия в командах: метаанализ исследований мультикультурных рабочих групп», Журнал международных бизнес-исследований, вып. 41, стр. 690-709.
  90. ^ Jump up to: а б Гиббс Дж.Л., Грушина С.В., Гибсон С.Б., Данлоп П., Кордери Дж. (2013). Поощрение участия в глобальных командах: раскрытие роли языка, культуры и коммуникативных практик». Сети – глобальные различия: преодоление новых и традиционных коммуникационных проблем, ISSN 1448-4331.
  91. ^ Jump up to: а б с д и ж Вейнотт, Элизабет С., Олсон, Джудит, Олсон, Гэри М., Фу, Сяолянь «Видео помогает удаленной работе: спикеры, которым необходимо найти точки соприкосновения, получают пользу от того, что видят друг друга». CHI 99 (1999): 302-309. ЧИ., 1999. Интернет. 9 декабря 2014 г.
  92. ^ Пауэлл, Пикколи и Айвз (2004), стр. 12-13, Энн Пауэлл, Габриэле Пикколи и Блейк Айвз. Виртуальные команды: обзор текущей литературы и направления будущих исследований. БАЗА ДАННЫХ для достижений в области информационных систем - Winter Vol. 35, выпуск 1, 2004.
  93. ^ Дафт, Р.Л., Р.Х. Ленгель. 1986. Требования к организационной информации, богатство средств массовой информации и структурный дизайн. Наука управления. 32(5) 554–571.
  94. ^ Нарди, Б.А., и Уиттакер, С. (2002). Роль личного общения в распределенной работе. В книге П. Хиндса и С. Кислера (ред.), Распределенная работа: новые способы работы на расстоянии с использованием технологий (стр. 83–110). Кембридж, Массачусетс: MIT Press.
  95. ^ Беланжер, Ф., и Коллинз, Р.В. (1998) Организация распределенной работы: основа исследования. Информационное общество, 14, 137–152.
  96. ^ Аволио, Б.Дж., Кахай, С., и Додж, GE (2000). Электронное лидерство: последствия для теории, исследований и практики. Ежеквартальный журнал «Лидерство», 11 (4), 615–668.
  97. ^ Клейсинг, Дж., Т. Алькордо, М. Баба, Д. Бритт, К. Х. Вагнер, В. МакКетер, Л. Монплезир, Х. Ратнер и К. Риоппель (2003). «Развитие глобальных виртуальных команд». В CB Гибсон и С.Г. Коэн (ред.), Виртуальные команды, которые работают: создание условий для эффективности виртуальной команды: 353–380. Сан-Франциско: Джосси-Басс.
  98. ^ Реннекер, Дж. 2001 «Расположенный характер распределенной совместной работы». Рабочий документ, Школа менеджмента Слоана, Массачусетский технологический институт.
  99. ^ Крэмптон, К. (2001). «стр.355-359, Кэтрин Крэмтон, Проблема взаимного знания и ее последствия для рассредоточенного сотрудничества». Организационная наука . 12 (3): 346–371. дои : 10.1287/orsc.12.3.346.10098 . S2CID   53491808 .
  100. ^ Кац, Р. 1982 «Влияние группового долголетия на коммуникацию и производительность проекта». Ежеквартальный журнал административной науки, 27: 81–104.
  101. ^ Jump up to: а б Догерти, Д. 2001 "Переосмысление дифференциации и интеграции работы для устойчивого инновационного продукта". Организационная наука, 12: 612–631.
  102. ^ Jump up to: а б Тромбетта, Дж. Дж. и Д. П. Роджерс (1988) «Коммуникационный климат, удовлетворенность работой и организационная приверженность». Ежеквартальный вестник управленческой коммуникации, 1: 494–514.
  103. ^ Дас, Т.К. и Б. Тенг (1998). «Между доверием и контролем: развитие уверенности в партнерских кооперативных альянсах». Обзор Академии менеджмента, 23: 491–512.
  104. ^ Захир, А., Б. МакЭвили и В. Перроне, 1998 «Имеет ли значение доверие: изучение влияния межорганизационного и межличностного доверия на производительность». Организационная наука, 9: 141–159.
  105. ^ Jump up to: а б с д и ж г час Гиббс, Дж.Л., Гибсон, CB, Грушина, С.В., и Данлоп, П.Д. (2021). Понимание ориентаций на участие: преодоление статусных различий для содействия участию в глобальных командах. Европейский журнал труда и организационной психологии, 1-19.
  106. ^ Краут, Р.Э., С.Р. Фассел, С.Е. Бреннан, Дж. Сигел. 2002. Понимание влияния близости на сотрудничество: последствия для технологий поддержки удаленной совместной работы. П. Дж. Хиндс, С. Кислер, ред. Распределенная работа. MIT Press, Кембридж, Массачусетс, 137–162.
  107. ^ Нили, ТБ, и Дюма, TL (2016). Незаработанное повышение статуса: данные глобального языкового мандата. Журнал Академии менеджмента, 59 (1), стр. 14. дои : 10.5465/amj.2014.0535 .
  108. ^ Хогл, М., и Гемюнден, Х.Г. (2001). Качество командной работы и успех инновационных проектов: теоретическая концепция и эмпирические данные. Организационная наука, 12, 435–449. два : 10.1287/orsc.12.4 . 435.10635.
  109. ^ Вулли, А.В., Чабрис, К.Ф., Пентланд, А., Хашми, Н., и Мэлоун, Т.В. (2010). Доказательства наличия фактора коллективного разума в деятельности человеческих групп. Наука, 330 (6004), 686–688. дои : 10.1126/наука .
  110. ^ Гиббс, Дж. Л., Гибсон, CB, Грушина, С. В., и Данлоп, П. Д. (2021). Понимание ориентаций на участие: преодоление статусных различий для содействия участию в глобальных командах. Европейский журнал труда и организационной психологии, стр. 13-14.
  111. ^ Гиббс, Дж. Л., Гибсон, CB, Грушина, С. В., и Данлоп, П. Д. (2021). Понимание ориентаций на участие: преодоление статусных различий для содействия участию в глобальных командах. Европейский журнал труда и организационной психологии, стр. 17.
  112. ^ Тидвелл, Л.К. и Дж.Б. Вальтер, 2002 «Влияние компьютерной коммуникации на раскрытие информации, впечатления и межличностные оценки». Исследования человеческого общения, 28: 317–348.
  113. ^ Jump up to: а б с Чжао, С. 2003. К таксономии соприсутствия. Присутствие 12(5): 445–455.
  114. ^ Визенфельд, Б.М., С. Рагурам, Р. Гаруд. 2001. Организационная идентификация среди виртуальных работников: роль потребности в принадлежности и воспринимаемой социальной поддержки на рабочем месте. Дж. Менеджмент 27 (2) 213–229.
  115. ^ Холлингсхед, AB (1998) «Коммуникация, обучение и поиск в системах трансактивной памяти». Журнал экспериментальной социальной психологии, 34: 423–442.
  116. ^ Клитмёллер А. и Лауринг Дж. (2013). Когда глобальные виртуальные команды делятся знаниями: богатство средств массовой информации, культурные различия и общность языков. Журнал мирового бизнеса, 48, 398–406.
  117. ^ Брдичка, О., Н.М. Су, Дж. Беголе. 2009. Использование временных (Т-образцев) для снятия стрессовых факторов при выполнении рутинных задач. Расширенные тезисы конференции ACM. Человеческий фактор (CHI'09), ACM, Нью-Йорк, 4081–4086.
  118. ^ «Макларнон, MJW, О'Нил, Т.А., Тарас, В., Лоу, Д., Дония, МБЛ, и Стил, П. (2019). Глобальная виртуальная командная коммуникация, координация и производительность в рамках трех стратегий обратной связи между коллегами. Канадский журнал поведенческих наук, 51 (4), 207–218 https://doi.org/10.1037/cbs0000135 .
  119. ^ Белл, Брэдфорд С.; Козловски, Стив У.Дж. (2002). «Типология виртуальных команд: значение для эффективного лидерства». Управление группами и организациями . 27:14 . CiteSeerX   10.1.1.110.5616 . дои : 10.1177/1059601102027001003 . S2CID   2881684 .
  120. ^ Jump up to: а б с д Чжан К., Ю М.С. и Марин С. (2021). Изучение общественного мнения по поводу принудительной удаленной работы во время COVID-19. Журнал прикладной психологии, 106 (6), 797–810. два : 10.1037/apl0000933 .
  121. ^ Мендживар, К., Фостер, Дж. Г., и Брэнд, Дж. Э. 2020. https://www.cnn.com/2020/03/21/opinions/physical-distancemenjivar-foster-brand/index.html . По состоянию на 21 марта 2020 г.
  122. ^ Гибсон, CB, Гиббс, JL, Станко, TL, Теслук, П. и Коэн, SG (2011). Включение «Я» в виртуальность и современный дизайн работы: расширение модели характеристик работы для включения смягчающего эффекта индивидуального опыта электронной зависимости и соприсутствия. Организационная наука, 22 (6): стр. 1496.
  123. ^ Гузли, Р.М. 1992 «Организационный климат и коммуникационный климат». Ежеквартальный вестник управленческой коммуникации, 5: 379–402.
  124. ^ Jump up to: а б Канаваттаначай, Прасерт; Ю, Ёнджин (2002). «Динамическая природа доверия в виртуальных командах». Журнал стратегических информационных систем . 11 (3–4): 187–213. дои : 10.1016/s0963-8687(02)00019-7 .
  125. ^ Алай, Марьям; Тивана, Амрит (2002). «Интеграция знаний в виртуальных командах: потенциальная роль KMS». Журнал Американского общества информатики и технологий . 53 (12): 1029–1037. дои : 10.1002/asi.10107 .
  126. ^ Роберт-младший, Л.П., Деннис, А.Р., и Ахуджа, М.К. 2018. Различия разные: изучение влияния средств коммуникации на влияние расового и гендерного разнообразия в группах, принимающих решения. Исследования информационных систем, 29 (3): 525–545.
  127. ^ Брюэр, М.Б. 1991. Социальная самость: быть одинаковым и отличаться одновременно. Бюллетень личности и социальной психологии, 17 (5): 475–482.
  128. ^ Свааб, Р.И., Филлипс, К.В., и Шерер, М. 2016. Возможности тайного разговора способствуют влиянию меньшинства в виртуальных группах: влияние на власть большинства, обработку информации и качество решений. Организационное поведение и процессы принятия человеческих решений, 133: 17–32.
  129. ^ Магни, М., Ахуджа, МК, и Марупинг, Л.М. 2018. Далеко, но справедливо: климат внутрикомандной справедливости и производительность в рассредоточенных командах. Журнал информационных систем управления, 35 (4): 1031–1059.
  130. ^ Крэмтон, К.Д., и Хиндс, П.Дж., 2014. Встроенная модель культурной адаптации в глобальных командах. Организационная наука, 25 (4): 1056–1081.
  131. ^ Чан СХ и Мак В. (2014) Идентификация команды и межличностное помогающее поведение в рабочих группах: исследование гостиничной индустрии. Журнал человеческих ресурсов в сфере гостеприимства и туризма 13 (1): 17–33.
  132. ^ Рамараджан Л., Бергер И.Э. ​​и Гринспен И. (2017a) Множественные конфигурации идентичности: преимущества целенаправленного улучшения просоциального поведения. Организационная наука 28 (3): 495–513.
  133. ^ Янссен О и Хуанг X (2008) Мы и я: Идентификация команды и индивидуальная дифференциация как дополнительные факторы гражданственности и творческого поведения членов команды. Журнал менеджмента 34 (1): 69–88.
  134. ^ Олкконен М. и Липпонен Дж (2006) Взаимосвязь между организационной справедливостью, идентификацией с организацией и рабочим подразделением, а также результатами, связанными с группой. Организационное поведение и процессы принятия человеческих решений 100 (2): 202–215.
  135. ^ Аль-Атви А.А. и Бакир А. (2014) Взаимосвязь между суждениями о статусе, идентификацией и контрпродуктивным рабочим поведением. Журнал управленческой психологии 29 (5): 472–489.
  136. ^ Эннс Дж.Р. и Ротундо М. (2012) Когда конкуренция становится ужасной: коллективная несправедливость, идентификация рабочей группы и контрпродуктивное рабочее поведение. Деятельность человека 25(1): 26–51.
  137. ^ Даффи М.К., Скотт К.Л., Шоу Дж.Д. и др. (2012) Модель социального контекста зависти и социального подрыва. Журнал Академии менеджмента 55 (3): 643–666.
  138. ^ Стюарт М.М. и Гарсия-Прието П. (2008)Реляционная демографическая модель идентификации в рабочей группе: проверка влияния расы, расового различия, расовой идентификации и коммуникативного поведения. Журнал организационного поведения 29 (5): 657–680.
  139. ^ Эскартин Дж., Ульрих Дж., Цапф Д. и др. (2013)Влияние социальной идентификации на индивидуальном и групповом уровне на издевательства на рабочем месте. Европейский журнал труда и организационной психологии 22 (2): 182–193.
  140. ^ Рамзи С., Трот А. и Бранч С. (2011) Издевательства на рабочем месте: структура групповых процессов. Журнал профессиональной и организационной психологии 84 (4): 799–816.
  141. ^ Цицерон Л. и Пьеро А. (2007) Харизматическое лидерство и организационные результаты: посредническая роль идентификации сотрудников в рабочей группе. Международный журнал психологии 42 (5): 297–306.
  142. ^ Ли Ю, Чжан Г, Ян X и др. (2015) Влияние коллективистских практик управления человеческими ресурсами на идентификацию на уровне команды. Международный журнал управления человеческими ресурсами 26 (14): 1791–1806.
  143. ^ Барсаде, С.Г., 2002. Волновой эффект: эмоциональное заражение и его влияние на групповое поведение. Ежеквартальный журнал административной науки, 47 (4): 644–675.
  144. ^ Баттс, М.М., Беккер, В.Дж., и Босвелл, В.Р., 2015. «Горячие кнопки» и «поглотители времени»: влияние электронного общения в нерабочее время на эмоции и конфликты между работой и неработой. Журнал Академии менеджмента, 58 (3): 763–788.
  145. ^ Чартран, Т.Л., и Ван Баарен, Р. 2009. Человеческая мимикрия. Достижения экспериментальной социальной психологии, 41: 219–274.
  146. ^ Деркс, Д., и Баккер, А.Б., 2014. Использование смартфона, помехи между работой и домом и выгорание: дневниковое исследование роли восстановления. Прикладная психология, 63(3): 411–440.
  147. ^ Фергюсон М., Карлсон Д., Босуэлл В., Уиттен Д., Баттс М.М. и Качмар К.М. 2016. Привязаны к работе: семейный системный подход, связывающий использование мобильных устройств с намерениями сменить товар. Журнал прикладной психологии, 101 (4): 520–534.
  148. ^ Джоши А., Лазарова М.Б. и Ляо Х. 2009. Привлечение всех к участию: роль вдохновляющего лидерства в географически рассредоточенных командах. Организационная наука, 20 (1): 240–252.
  149. ^ Ольшановски М., Вробель М. и Хесс У. 2020. Подражание эмоциям и обмен ими: пересмотр связи между мимикой лица и эмоциональным заражением. Познание и эмоции, 34 (2): 367–376.
  150. ^ Уильямс, Т.А., Грубер, Д.А., Сатклифф, К.М., Шепард, Д.А., и Чжао, EY, 2017. Организационный ответ на невзгоды: объединение потоков исследований в области кризисного управления и устойчивости. Анналы Академии управления, 11, 733–769.
  151. ^ Коллинз, Р. 2004. Ритуальные цепочки взаимодействия. Принстон, Нью-Джерси: Издательство Принстонского университета.
  152. ^ Оуэнс, Б.П., Бейкер, М.Е., Самптер, Д.М., и Кэмерон, К.С., 2016. Энергия отношений на работе: последствия для вовлеченности в работу и производительности труда. Журнал прикладной психологии, 101 (1): 35–49.
  153. ^ Куинн, Р.В., Спрейцер, Г.М., и Лам, К. 2012. Построение устойчивой модели человеческой энергии в организациях: изучение решающей роли ресурсов. Анналы Академии управления, 6: 337–396.
  154. ^ Jump up to: а б Юань З., Е З. и Чжун М. (2021). Безопасное возвращение к работе: восстановление на работе, обязательства руководства по обеспечению безопасности и участие в работе в условиях пандемии COVID-19. Журнал прикладной психологии, 106 (1), 62–70.
  155. ^ Шао, Ю., Фанг, Ю., Ван, М., Чанг, К.-Х. (Д.) и Ван Л. (2021). Принятие ежедневных решений: работать дома или работать в офисе: влияние ежедневных стрессовых факторов, связанных с работой и COVID, на место работы на следующий день. Журнал прикладной психологии, 106 (6), 825–838.
  156. ^ Jump up to: а б Штайнбах А.Л., Каутц Дж. и Корсгаард Массачусетс (2021). Забота о себе: как решительные действия по защите основных работников и доброжелательность генерального директора повлияли на настроения заинтересованных сторон во время пандемии COVID-19. Журнал прикладной психологии, 106 (6), 811–824.

Дальнейшее чтение

[ редактировать ]
  • Бош-Сийцема, премьер-министр; Хаапамяки, Дж. (2014). «Предполагаемые возможности использования виртуальных 3D-сред для обучения и инноваций в виртуальных командах». Компьютеры в поведении человека . 37 : 395–401. дои : 10.1016/j.chb.2014.04.035 .
  • Кармель Э. и Дж. А. Эспиноза. (2011) Я работаю, пока они спят: проблемы и решения разделения часовых поясов, США: Nedder Stream Press.
  • Дуарте, Д.Л., и Снайдер, Северная Каролина (2006). Освоение виртуальных команд (3-е изд.). Сан-Франциско: Джосси-Басс. ISBN   0-7879-8280-6
  • Хертель, Г.; Гейстер, С.; Конрадт, У. (2005). «Управление виртуальными командами: обзор текущих эмпирических исследований». Обзор управления человеческими ресурсами . 15 :69–95. дои : 10.1016/j.hrmr.2005.01.002 .
  • Джарвис, Дана Э. (2010) «7 основ управления виртуальными командами», университетские читатели, Сан-Диего, Калифорния.
  • Крис Кимбл (2011). «Создание эффективных виртуальных команд: как преодолеть проблемы доверия и идентичности в виртуальных командах». Глобальное деловое и организационное совершенство . 30 (2): 6–15. arXiv : 1404.7761 . дои : 10.1002/JOE.20364 . ISSN   1932-2054 . Викиданные   Q55953925 .
  • Конетес Г. и Виггинс Б.Э. (сентябрь 2009 г.). Эффективность виртуальных команд. В материалах конференции по коммуникациям Лорел Хайлендс (стр. 11–18). Индиана: Пенсильванский университет Индианы.
  • Липнак, Джессика и Стэмпс, Джеффри Виртуальные команды. Уайли (2-е издание - 13 сентября 2000 г.) ISBN   0471388254
  • Сесса В. и др. Географически рассредоточенные команды (1999). ISBN   1-882197-54-2
  • Виггинс, Бельгия (июль 2009 г.). Глобальные команды и выбор СМИ. В материалах Всемирной конференции по образовательным мультимедиа, гипермедиа и телекоммуникациям (стр. 705–710). Чесапик, Вирджиния: AACE. Получено с http://www.editlib.org/p/31577 .
  • Зофи, Ю. (2011). Руководство менеджера по виртуальным командам (1-е изд.). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: АМАКОМ. ISBN   0-8144-1659-4
[ редактировать ]
Retrieved from "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Virtual_team&oldid=1218161499"
Arc.Ask3.Ru: конец переведенного документа.
Arc.Ask3.Ru
Номер скриншота №: 4559584e23b82d130e2da79cadd67753__1712705940
URL1:https://arc.ask3.ru/arc/aa/45/53/4559584e23b82d130e2da79cadd67753.html
Заголовок, (Title) документа по адресу, URL1:
Virtual team - Wikipedia
Данный printscreen веб страницы (снимок веб страницы, скриншот веб страницы), визуально-программная копия документа расположенного по адресу URL1 и сохраненная в файл, имеет: квалифицированную, усовершенствованную (подтверждены: метки времени, валидность сертификата), открепленную ЭЦП (приложена к данному файлу), что может быть использовано для подтверждения содержания и факта существования документа в этот момент времени. Права на данный скриншот принадлежат администрации Ask3.ru, использование в качестве доказательства только с письменного разрешения правообладателя скриншота. Администрация Ask3.ru не несет ответственности за информацию размещенную на данном скриншоте. Права на прочие зарегистрированные элементы любого права, изображенные на снимках принадлежат их владельцам. Качество перевода предоставляется как есть. Любые претензии, иски не могут быть предъявлены. Если вы не согласны с любым пунктом перечисленным выше, вы не можете использовать данный сайт и информация размещенную на нем (сайте/странице), немедленно покиньте данный сайт. В случае нарушения любого пункта перечисленного выше, штраф 55! (Пятьдесят пять факториал, Денежную единицу (имеющую самостоятельную стоимость) можете выбрать самостоятельно, выплаичвается товарами в течение 7 дней с момента нарушения.)