Командная работа

Чтобы узнать о других значениях, см. Работа в команде (значения) .

6 человек толкают фургон

Моряки ВМС США тянут швартовочный трос

Гребная команда ВМС США

Группа людей, формирующих стратегию

Группа людей, сотрудничающих

Командная работа – это совместные усилия группы для достижения общей цели или выполнения задачи эффективным и действенным способом. Командная работа рассматривается в рамках команды , которая представляет собой группу взаимозависимых людей, которые работают вместе для достижения общей цели .

Четверка ​ Ключевые характеристики команды включают общую цель, взаимозависимость, ограниченность, стабильность, способность управлять своей работой и внутренними процессами, а также действовать в более крупной социальной системе .

Команды должны иметь возможность использовать ресурсы для продуктивной работы (например, игровые поля или помещения для встреч, запланированное время для планирования , рекомендации тренеров или руководителей, поддержка со стороны организации и т. д.), а также четко определенные роли внутри команды, чтобы каждый мог иметь четкую цель. Командная работа присутствует в различных контекстах, в том числе в промышленной организации (формальные рабочие группы), легкой атлетике (спортивные команды), школе (одноклассники, работающие над проектом ) и системе здравоохранения (команды операционных). В каждой из этих ситуаций уровень командной работы и взаимозависимости может варьироваться от низкого (например, гольф , легкая атлетика) до среднего (например, бейсбол , футбол ) и высокого (например, баскетбол , футбол ), в зависимости от количества общения , взаимодействие и сотрудничество между членами команды.

Одним из требований эффективной командной работы является адекватный размер команды. Контекст важен, и размер команды может варьироваться в зависимости от цели. В команду должно входить как минимум два члена, а размер большинства команд варьируется от двух до 100. Спортивные команды обычно имеют фиксированные размеры в зависимости от установленных правил, а рабочие группы могут меняться в размере в зависимости от этапа и сложности цели.

История

Оксфордский словарь английского языка упоминает использование термина «командная работа» в контексте упряжки рабочих животных еще в 1800 году.

Несмотря на то, что совместная работа групп людей сегодня очень заметна, более полувека назад этого не было. Переход от типичного сборочного конвейера к организационным моделям, предполагающим все больший объем командной работы, впервые произошел во время Первой и Второй мировых войн , в попытке чтобы страны объединили свои народы. Движение к командной работе произошло главным образом благодаря исследованиям Хоторна — серии исследований, проведенных в 1920-х и 1930-х годах, которые выявили положительные аспекты командной работы в организационной среде. После того, как организации осознали ценность командной работы и положительное влияние, которое она оказывает на компании, целые области работы перешли от типичного сборочного конвейера к современной высокопроизводительной организационной модели .

эффективной

Для эффективной работы команда должна обладать определенными взаимосвязанными характеристиками.

Среди них – сильная групповая сплоченность . Существует положительная связь между сплоченностью группы и производительностью.

Коммуникация — еще одна важная характеристика эффективной командной работы. Члены должны иметь возможность эффективно общаться друг с другом, чтобы преодолевать препятствия, разрешать конфликты и избегать путаницы. Общение увеличивает сплоченность.

Коммуникация помогает четко определить цель команды, чтобы была общая цель . Наличие общей цели увеличивает сплоченность, поскольку все члены стремятся к одной и той же цели и помогают друг другу в достижении своих целей.

Приверженность возникает, когда члены сосредоточены на достижении общей цели команды.

Подотчетность необходима для обеспечения достижения поставленных целей и участия всех членов. Привлечение к ответственности членов повышает приверженность внутрикомандным отношениям.

Базовая командная динамика

Базовая командная динамика включает в себя:

• Открытое общение во избежание конфликтов.
• Эффективная координация во избежание путаницы и выхода за границы.
• Эффективное сотрудничество для своевременного выполнения поставленных задач и достижения требуемых результатов, особенно в форме распределения рабочей нагрузки.
• Высокий уровень взаимозависимости для поддержания доверия, принятия рисков и производительности.

Такие условия командной работы приводят к тому, что команда сдает готовый продукт. Чтобы оценить эффективность командной работы, организация должна изучить качество результатов, процесса и опыта участников. Командную работу можно считать эффективной, если результаты соответствуют стандартам организации или превосходят их, процесс, выбранный командой, помог им достичь своих целей, а члены сообщают о высоком уровне удовлетворенности членами команды, а также процессами, которым следовала команда. .

Процессы

См. также: Развитие команды.

Процессы командной работы делятся на три категории:

Переходные

Эти процессы происходят между периодами действия. Члены команды могут оценивать свою общую эффективность как на командном, так и на индивидуальном уровне, давать обратную связь друг другу, вносить уточнения по предстоящим задачам и вносить любые изменения, которые улучшат процесс совместной работы.

• Анализ задач
• Спецификация цели
• Формулирование стратегии
• Группа, ориентированная на результат

Процессы действий

Эти процессы происходят, когда команда предпринимает шаги для достижения своих целей и задач. Члены команды информируют друг друга о своем прогрессе и своих обязанностях, помогая друг другу с задачами. Обратная связь и совместная работа продолжаются на высоком уровне на протяжении всего этого процесса.

• Отслеживание прогресса в достижении целей
• Системный мониторинг
• Командный мониторинг и резервное копирование
• Координация

Межличностные процессы

Эти процессы присутствуют как в периоды действий, так и в переходные периоды, и происходят между членами команды. Это непрерывный процесс, в котором члены команды сообщают мысли и/или чувства относительно другого члена команды или способа выполнения задачи. Кроме того, члены команды поощряют и поддерживают друг друга в выполнении индивидуальных задач.

• Управление конфликтами
• Мотивация и укрепление уверенности
• Управление эффектами

Производительность командной работы обычно улучшается, когда команда проходит через эти процессы, поскольку подобные процессы улучшают координацию и общение между членами команды и, следовательно, повышают эффективность командной и совместной работы.

Тренинг для улучшения командной работы

Командную работу и производительность можно улучшить посредством специального обучения, ориентированного на отдельных членов команды и команду в целом. Брюс Такман предложил модель развития команды, которая разделяла этапы жизни команды и уровень командной работы для каждого этапа:

1. Формирование
   • Этот этап описывается проблемами подхода/избегания, а также внутренними конфликтами по поводу независимости и желания быть частью команды.
   • Члены команды обычно склонны «действовать осторожно» и минимизировать риск на случай, если что-то пойдет не так.
   • Командная работа на этом этапе находится на самом низком уровне.
2. Штурм
   • Второй этап характеризуется конкуренцией за власть и авторитет, которая является источником большинства конфликтов и сомнений в успехе команды.
   • Если на этом этапе командная работа находится на низком уровне, маловероятно, что команда преодолеет свои конфликты. Если существует высокая степень командной работы и желание сотрудничать, то у команды может быть более светлое будущее.
3. Нормирование
   • Третий этап характеризуется повышением уровня солидарности , взаимозависимости и сплоченности при одновременном стремлении приспособиться к командной среде.
   • На этом этапе демонстрируется гораздо более высокий уровень командной работы, что облегчает реализацию вышеперечисленных характеристик.
4. Выполнение
   • Этот заключительный этап развития команды включает в себя комфортную среду, в которой члены команды эффективно выполняют задачи взаимозависимым и сплоченным образом.
   • Этот этап характеризуется высочайшим уровнем комфорта, успеха, взаимозависимости и зрелости и, следовательно, включает в себя высочайший уровень командной работы.

Улучшение командной работы

Один из способов, с помощью которого организационные психологи оценивают командную работу, — это тест на знания, навыки и способности (KSA) для командной работы. Этот тест был разработан Майклом Стивенсом и Майклом Кэмпионом в 1994 году. Он оценивает людей, желающих присоединиться к команде, путем измерения 14 требований KSA к командной работе, особенно в рамках формальных команд. Тест состоит из двух основных категорий: межличностные KSA, которые содержат такие предметы, как разрешение конфликтов и общение, и KSA по самоуправлению, которые включают такие предметы, как постановка целей и координация задач.

Недостатки и преимущества

Использование командной работы иногда является ненужным и может привести к тому, что команды не достигнут пика своей производительности. Некоторые из этих недостатков включают в себя:

• Социальная леность : это явление появляется, когда человек, работающий в группе, прикладывает меньше усилий, чем может, для выполнения задачи. Если другие члены команды прилагают сравнительно больше усилий, это может создать конфликт и привести к снижению уровня производительности.
• Поведенческие конфликты или укоренившийся индивидуализм . Сотрудники на более высоких уровнях организации адаптировались к должностям, требующим большей индивидуальной инициативы, и поэтому им трудно участвовать в совместной работе. Это создает более конкурентную среду с меньшим количеством общения и большим количеством конфликтов. Этот недостаток чаще всего наблюдается в организациях, которые используют командную работу в чрезвычайно иерархической среде.
• Индивидуальные задачи . Некоторые задачи не требуют командной работы и больше подходят для индивидуальной работы. Поручая команде выполнение «индивидуальной задачи», между ее участниками может возникнуть высокий уровень конфликтов, что может повредить динамике команды и ослабить ее общую производительность.
• Групповое мышление : это психологический феномен, который возникает внутри группы людей, когда из-за стремления к избеганию конфликтов стремление к сплоченности превышает стремление к лучшим решениям. Когда в команде возникает групповое мышление, альтернативные решения не будут предложены из-за страха быть отвергнутыми или разногласиями внутри группы. Члены группы будут измерять успех, основываясь на гармонии своей группы, а не на результатах своих решений. Один из способов противодействия групповому мышлению — это сделать так, чтобы члены группы были из разных слоев общества и имели разные характеристики ( пол , возраст , национальность ). Еще один способ избежать группового мышления — потребовать от каждого участника предлагать разные идеи.

Работа в команде также оказалась очень полезной. Некоторые преимущества командной работы включают в себя:

• Решение проблем : группа людей может объединить различные точки зрения и объединить взгляды и мнения для быстрого и эффективного решения проблемы. В соответствии с командной культурой каждый член команды обязан вносить равный вклад и предлагать свой уникальный взгляд на проблему, чтобы найти наилучшее возможное решение. Командная работа может привести к лучшим решениям, продуктам или услугам. Эффективность командной работы зависит от следующих шести компонентов сотрудничества между членами команды: общение, координация, баланс вкладов членов, взаимная поддержка, усилия и сплоченность.
• Здоровая конкуренция : это может мотивировать людей и помочь команде добиться успеха.
• Развитие отношений : команда, которая продолжает работать вместе, в конечном итоге достигнет более высокого уровня связей. Это может помочь участникам избежать ненужных конфликтов, поскольку они хорошо познакомились друг с другом благодаря командной работе. Построение прочных отношений между членами команды повышает удовлетворенность членов команды своей командой, что улучшает как командную работу, так и производительность.
• Индивидуальные качества : каждый член команды может предложить свои уникальные знания и способности, чтобы помочь улучшить других членов команды. Благодаря командной работе обмен этими качествами позволяет членам команды быть более продуктивными в будущем.
• Мотивация . Совместная работа может привести к повышению уровня мотивации внутри команды за счет повышения ответственности за индивидуальную производительность. Когда группы сравниваются, члены, как правило, становятся более амбициозными, чтобы работать лучше. Предоставление группам эталона сравнения повышает уровень их производительности, тем самым поощряя участников к совместной работе.

Паулюс описывает дополнительные преимущества командной работы:

• общая рабочая нагрузка
• возможность достичь лидерства и социального удовлетворения
• чувство принадлежности к успешной команде
• способность добиться большего, чем если бы члены команды работали индивидуально

Дальнейшее чтение

• Бейкер, Дэвид П.; Дэй, Рэйчел; Салас, Эдуардо (2006). «Командная работа как важнейший компонент высоконадежных организаций» . Исследования служб здравоохранения . 41 (4р2): 1576–1598. дои : 10.1111/j.1475-6773.2006.00566.x . ЧВК   1955345 . ПМИД   16898980 .
• ДеЧерч, Лесли А.; Месмер-Магнус, Джессика Р. (2010). «Когнитивные основы эффективной командной работы: метаанализ» (PDF) . Журнал прикладной психологии . 95 (1): 32–53. дои : 10.1037/a0017328 . ПМИД   20085405 . S2CID   15188731 . Архивировано из оригинала (PDF) 29 сентября 2020 г.
• Холл, П.; Уивер, Л. (2001). «Междисциплинарное образование и командная работа: долгий и извилистый путь». Медицинское образование . 35 (9): 867–875. дои : 10.1046/j.1365-2923.2001.00919.x . ПМИД   11555225 . S2CID   25811610 .
• Ларсон, Карл Э.; ЛаФасто, Фрэнк М. (1989). Работа в команде: что должно быть хорошо, что может пойти не так . Ньюбери-Парк, Калифорния: SAGE. ISBN  978-0-8039-3289-0 .
• Леонард, М.; Грэм, С.; Бонакум, Д. (2004). «Человеческий фактор: решающая важность эффективной командной работы и коммуникации в обеспечении безопасного ухода» . Качество и безопасность в здравоохранении . 13 (Приложение 1): i85–i90. дои : 10.1136/qshc.2004.010033 . ПМЦ   1765783 . ПМИД   15465961 .
• Джонс, Гарет Р.; Джордж, Дженнифер М. (1998). «Опыт и эволюция доверия: последствия для сотрудничества и совместной работы». Обзор Академии менеджмента . 23 (3): 531–546. дои : 10.2307/259293 . JSTOR   259293 .
• Секстон, Дж. Брайан; Томас, Эрик Дж.; Хельмрайх, Роберт Л. (2000). «Ошибка, стресс и командная работа в медицине и авиации: перекрестные исследования» . БМЖ . 320 (7237): 745–749. дои : 10.1136/bmj.320.7237.745 . ПМК   27316 . ПМИД   10720356 .
• Шеард, АГ; Какабадзе, АП (2004). «Процессный взгляд на лидерство и развитие команды». Журнал развития менеджмента . 23 (1): 7–11, 13–41, 43–79, 81–106. дои : 10.1108/02621710410511027 .
• Томас, Эрик Дж.; Секстон, Дж. Брайан; Хельмрайх, Роберт Л. (2003). «Различные взгляды на командную работу среди медсестер и врачей интенсивной терапии». Медицина критических состояний . 31 (3): 956–959. дои : 10.1097/01.CCM.0000056183.89175.76 . ПМИД   12627011 . S2CID   42102070 .
• Ксиричис, Андреас; Рим, Эмма (2008). «Командная работа: анализ концепции» . Журнал продвинутого сестринского дела . 61 (2): 232–241. дои : 10.1111/j.1365-2648.2007.04496.x . ПМИД   18186914 .