Управление возможностями в бизнесе

Управление возможностями – это подход к управлению организацией, обычно коммерческой организацией или фирмой, основанный на « теории фирмы » как совокупности способностей, которые можно использовать для получения доходов на рынке и конкуренции с другими фирмами на рынке. промышленность. Управление возможностями направлено на управление запасом возможностей внутри фирмы, чтобы обеспечить ее положение в отрасли, а также ее постоянную прибыльность и выживание.

До появления управления возможностями доминирующей теорией, объясняющей существование и конкурентное положение фирм, основанной на рикардианской экономике , был основанный на ресурсах взгляд на фирму, (RBVF). Фундаментальный тезис этой теории заключается в том, что фирмы получают прибыль от контроля над ресурсами и конкурируют за контроль над ресурсами. Пожалуй, самое известное изложение ресурсного подхода к фирме принадлежит одному из его ключевых создателей: экономисту Эдит Пенроуз .

«Управление возможностями» можно рассматривать как расширение и альтернативу RBVF, которая утверждает, что не контроль над физическими ресурсами является основой прибыльности фирмы, а что «Компании, как и отдельные лица, конкурируют на основе своих способностей». создавать и использовать знания;...». Короче говоря, фирмы конкурируют не на основе контроля над ресурсами, а на основе превосходного ноу-хау . Это ноу-хау заложено в возможностях фирмы — ее способности делать вещи, которые считаются ценными (на рынке и для него).

Типы бизнес-возможностей

Дороти Леонард определяет три типа бизнес-возможностей, которыми может обладать фирма: основные возможности, вспомогательные возможности и дополнительные возможности.

Основные возможности определяются как те, которые «наращиваются с течением времени», которые «нельзя легко имитировать» и, следовательно, «представляют собой конкурентное преимущество для фирмы». Они отличаются от других типов способностей и значительно превосходят аналогичные возможности в организациях-конкурентах, чтобы обеспечить «устойчивое конкурентное преимущество». Подразумевается, что такие основные способности являются продуктом устойчивого и длительного организационного обучения .

Дополнительные возможности определяются как те, которые «повышают ценность основных возможностей, но которые можно имитировать».

Способствующие возможности определяются как те, которые «необходимы, но недостаточны сами по себе для конкурентного отличия компании». Другими словами, стимулирующие возможности – это те, которые фирма должна делать для поддержки своей нормальной деятельности и основных возможностей, но которые сами по себе не являются основными возможностями (поскольку их можно имитировать, быстро развивать или они не будут сильно отличаться от возможностей конкурентов). возможности). Вспомогательные возможности отличаются от дополнительных возможностей тем, что они необходимы, но не обязательно повышают ценность основных возможностей.

Бизнес-возможности — это то, что компании необходимо сделать для реализации своей бизнес-стратегии (например, включить электронные платежи , адаптировать решения в точках продаж, продемонстрировать концепции продукта клиентам, объединить эластичные и неэластичные материалы рядом и т. д.). .

Другой способ думать о возможностях состоит в том, что это совокупность людей, процессов и технологий для конкретной цели.

Управление возможностями – это активное управление с течением времени портфелем возможностей фирмы – их развитие и снижение в сознательном ответе на изменения в бизнес-среде.

организации Управление возможностями — это подход, который использует ценностное предложение для клиентов для установления целевых показателей производительности для возможностей на основе вклада в ценность . Это помогает устранить неэффективность возможностей, которые способствуют низкому воздействию на клиентов, и сосредоточить эффективность в областях с высоким финансовым рычагом; сохраняя при этом возможности для роста или инвестируя в них.

Отличительные возможности

Оксфордский экономист Джон Кей определяет отличительные способности как те способности, которыми обладает фирма, которые другие фирмы не могут воспроизвести даже после того, как они осознают, какие преимущества дает владение этими возможностями. Эти отличительные способности являются источником превосходных результатов успешных фирм. Отличительные способности Кея можно отождествить с неподражаемыми и с трудом завоеванными «Основными способностями» Леонарда. Однако Кей идет дальше, утверждая, что для того, чтобы способность была действительно отличительной и основой конкурентного преимущества, она должна соответствовать двум дополнительным критериям: устойчивость и применимость.

Устойчивость означает, что фирма сохраняет свою уникальность и превосходство в своих возможностях по сравнению с другими фирмами, несмотря на их попытки имитировать или воспроизвести их. Один из подходов к устойчивому развитию заключается в том, чтобы фирма развивала свои возможности быстрее, чем конкуренты, посредством обучения и инноваций.

Присвоение означает, что фирма обеспечивает получение выгод от своих возможностей – или реализацию своих возможностей – для себя, в отличие от тех выгод, которые получают клиенты фирмы, ее персонал – руководство или сотрудники, или ее акционеры, регулирующие органы или другие заинтересованные стороны. Права интеллектуальной собственности являются одним из средств обеспечения возможности присвоения.

На основе анализа эмпирических данных о деятельности компаний Кей утверждает, что существует лишь несколько типов отличительных способностей, которые соответствуют дополнительным критериям. Говорят, что в анализе повторяются три из них: инновации, архитектура и репутация. Они кратко обсуждаются ниже.

Способность или компетентность

В выпуске Harvard Business Review за 1990 год Гэри Хэмел и С.К. Прахалад опубликовали статью под названием «Основная компетенция корпорации», в которой дано определение понятия « основная компетенция ». Ключевые компетенции определяются по трем критериям: 1) конкурентам трудно их имитировать; 2) они вносят существенный вклад в ряд продуктов (или услуг) фирмы; они дают фирме доступ к нескольким рынкам; 3) они вносят существенный вклад в производство ряда продуктов (или услуг) фирмы. вклад в воспринимаемую потребительскую ценность продуктов (или услуг). Считается, что (превосходная) конкурентная позиция продуктов (или услуг) фирмы на ее рынках является выражением конкурентного преимущества фирмы. Хамель и Прахальд далее утверждают, что основные компетенции являются результатом «коллективного обучения в рамках всей корпорации».

После этой публикации в академической литературе велись активные дебаты о том, является ли (концепция) «ключевых компетенций» тем же понятием, что и основные способности. Некоторые авторы считают, что понятия одинаковы, а различия чисто терминологические, и используют эти термины как взаимозаменяемые, в то время как другие настаивают на наличии существенного различия. Учитывая сходство их определений, разумно предположить, что они одинаковы. Однако ни Леонард, ни Гамель и Прахалад (да и Кей) не были достаточно точны с философской точки зрения в своих определениях и изложениях концепций, чтобы можно было окончательно установить идентичность. Одна разумная позиция заключается в том, что «основные компетенции» — это взгляд на «основные способности» с точки зрения клиентов и продуктов, тогда как «основные способности» — это взгляд на «основные компетенции» с точки зрения знаний, навыков, персонала и поставщиков в фирмах. Это может отражать философские предубеждения соответствующих институтов.

Другие, такие как Макс Буасо , придерживаются мнения, что компетентность или компетенция — это некоторая мера уровня реализации способностей или что компетентность — это гораздо более узкое понятие, чем способности. Следовательно, фирма может иметь высокий или низкий уровень компетентности в определенных, воображаемых, абстрактных способностях. Есть некоторые свидетельства того, что генеральные менеджеры часто не понимают тонкости определения «основных компетенций» и переоценивают степень компетентности своей фирмы в области общих способностей. Следовательно, они чрезмерно идентифицируют «то, в чем фирма хороша» как ключевые компетенции, что противоречит критерию отличительности основных способностей (и/или критерию неповторимости основных компетенций и основных способностей). Следовательно, некоторые вещи, которые менеджеры ошибочно называют «основными компетенциями», правильнее рассматривать как обеспечивающие или дополнительные возможности.

Применяя концепции «основной компетентности» или «основных способностей», ученые и практики должны ясно и точно понимать предполагаемую семантику этих неоднозначных терминов.

Структура возможности или размеры основной возможности

Леонард анализирует природу (бизнес) способностей и приходит к выводу, что основные возможности «составляют как минимум четыре взаимозависимых измерения» (стр. 19), а именно:

1. Физические технические системы – машины, базы данных, системы программного обеспечения и т. д.
2. Управленческие системы – системы управления деятельностью, в том числе эксплуатацией технических систем.
3. Навыки и знания (системы) – системы поддержания личных и командных навыков и знаний.
4. Ценности и нормы – системы регулирования поведения и целей в организациях.

Размеры основных возможностей

Вокруг этого комплекса систем, реализующих основные возможности, Леонард размещает цикл «Деятельность по созданию возможностей», которая включает в себя «совместное решение проблем» и охватывает настоящее и будущее, а также внутренние и внешние перспективы (см. Леонард, 1995, главу 3). Этот цикл развития способностей считается системой организационного обучения (деятельность по созданию и распространению знаний) и включает в себя следующие виды деятельности:

1. Решение проблем (в контексте НАСТОЯЩЕГО)
2. Внедрение и интеграция (во ВНУТРЕННЕМ контексте)
3. Экспериментирование (в контексте БУДУЩЕГО)
4. Импорт знаний (из ВНЕШНЕГО контекста)

Однако эти действия не образуют простого цикла или последовательности и могут проводиться в любом порядке и несколько «параллельно» в отношении любого конкретного потенциала. Именно эта деятельность по созданию и распространению знаний (или приобретению знаний и обмену знаниями) делает возможности динамичными (изменяющимися с течением времени) в модели Леонарда.

Очевидно, что Леонард рассматривает возможности организации, бизнеса или предприятия с точки зрения системы-систем , и это устанавливает связь с понятием способности в системной инженерии . Учитывая, что модель способностей Леонарда включает в себя элементы навыков и знаний, а также является адаптивной и разумной в смысле импорта знаний из внешнего контекста, экспериментирования и решения проблем при движении от настоящего к будущему, ее можно считать моделью ICASOS. – Интеллектуальная Комплексная Адаптивная Система Систем – модель предприятия или фирмы. Обратите внимание, что знания, создаваемые и распространяемые в модели Леонарда, представляют собой организационные знания, а не личные знания, и представляют собой «ноу-хау», а не «ноу-что», то есть часто неявное знание .

Согласно Хадая и Ганьону в их книге « Архитектура бизнеса — недостающее звено в формулировании, реализации и реализации стратегии» , бизнес-возможности — это интегрированный набор ресурсов, предназначенных для совместной работы для достижения определенного результата. Возможности всегда состоят из одной или нескольких бизнес-функций, бизнес-процессов, организационных единиц, активов ноу-хау, информационных активов и технологических активов. «Например, чтобы иметь возможность изготавливать металлические детали, организация должна иметь необходимое оборудование (технологические активы), знания о том, как ими управлять (ноу-хау), конкретную последовательность действий, необходимую для изготовления деталей ( процесс), чертежи деталей, подлежащих изготовлению (информационные активы), и команды людей (организационные подразделения), специализирующиеся на различных типах изготовления, необходимых для изготовления деталей (бизнес-функции)». По мнению этих авторов, некоторые возможности также включают один или несколько брендов или месторождений природных ресурсов. Действительно, «Компания Coca-Cola не могла бы продавать 1,9 миллиарда порций в день более чем в 200 странах, если бы не сила ее брендов». В свою очередь, чтобы фермер мог производить овощи, он должен иметь не только правильные бизнес-функции, бизнес-процессы, организационные подразделения, ноу-хау, информационные активы и технологические активы, но и участок земли (месторождение природных ресурсов). ), на котором он будет выращивать овощи. Бизнес-возможности также могут состоять из возможностей более низкого уровня. Например, чтобы иметь возможность производить автомобили, организация должна обладать несколькими возможностями более низкого уровня, включая способность производить двигатели и способность изготавливать и собирать кузова автомобилей.

Рассмотрение портфеля возможностей предприятия в контексте контекстов НАСТОЯЩЕГО и БУДУЩЕГО, с импортом знаний из ВНЕШНЕГО контекста и внедрением и интеграцией знаний во ВНУТРЕННЕМ контексте устанавливает связь с архитектурой предприятия . В архитектуре предприятия эти знания и планирование эволюции от настоящего к будущему распространяются посредством моделей, совместно используемых и используемых на всем предприятии.

Теория динамических возможностей

Модель Возможностей Леонарда — это динамическая модель на микроуровне; основное внимание уделено детальным механизмам развития и изменения индивидуальных способностей. Опираясь на работы Хамеля и Прахлада и других, Дэвид Тис макроуровня и его коллеги разработали теорию динамических возможностей и структуру для их управления. В этой теории (или, возможно, » « динамическая способность ) определяется как «способность фирмы интегрировать, создавать и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции для реагирования на быстро меняющиеся условия».

Опираясь на более ранние работы 1960-х годов, центральный тезис теории динамических способностей заключается в том, что «...настоящий ключ к успеху компании или даже к ее будущему развитию заключается в ее способности находить или создавать действительно уникальные компетенции». . В этой литературе термин «компетенция» используется как в смысле степени реализации некоторой способности, так и в качестве низкоуровневой, краткосрочной способности. Компетентность в последнем смысле перекликается с концепциями Хамеля и Прахлада, но ее также можно отождествить с обеспечивающими и дополнительными возможностями Леонарда, а также с краткосрочными основными возможностями фирмы. Термин «способности» также используется как синоним «компетенций».

Компетенции или способности низкого уровня рассматриваются как активы или ресурсы знаний предприятия, наряду с физическими активами и другими ресурсами, которые фирмам-конкурентам трудно приобрести. В этом смысле теория динамических возможностей Тиса представляет собой возврат к ресурсному взгляду на фирму, но с более широким понятием «ресурсы», которое включает нематериальные ресурсы, основанные на знаниях и практике, а не только материальные активы. В теории динамических способностей «ресурсы» — это специфичные для фирмы активы, которые конкурентам трудно приобрести или имитировать, «организационные процедуры» (на основе предыдущих работ Нельсона и Уинтера) или «организационные компетенции» — это способности низкого уровня фирма и «Основные компетенции» взяты из концепции Хамеля и Прахлада. Ссылаясь на Дороти Леонард (или Леонард-Бартон), Тис и др. определить (более высокий уровень) динамические возможности как «способность интегрировать, создавать и реконфигурировать» эти материальные и нематериальные активы.«Таким образом, динамические возможности отражают способность организации достигать новых и инновационных форм конкурентного преимущества с учетом зависимости от пути и положения на рынке».

«Зависимость от пути» относится к истории развития организационных знаний, заложенных в ее возможностях, процедурах и технологических активах, что повторяет концепцию Леонарда, но на макромасштабе и объясняет, почему для создания конкурентного преимущества требуется время и настойчивость. Включение в теорию «рутины» и траекторного развития фирм устанавливает связь с эволюционными теориями управления и (бизнес) стратегией.

Теория динамических возможностей также относится к понятиям согласованности, согласованности и взаимодополняемости активов в портфеле активов, процедур, компетенций и способностей фирмы. Это перекликается с аналогичными понятиями согласованности в системном проектировании и архитектуре предприятия .

Тис и др. также обсудите технологические активы, структурные активы и репутационные активы – повторяя три повторяющиеся категории отличительных способностей, определенные Джоном Кеем – инновации, архитектура и репутация. Обсуждение технологических активов и технологических компетенций устанавливает связь с управлением технологиями и технологической стратегией . Тис и др. также обсудите организационную структуру, структуру рынка/отрасли, организационные границы, понятия совместной специализации в активах, межфирменную интеграцию и компромиссы между иерархическим управленческим контролем и связью контрактов. Это предвещает понятие « виртуального предприятия » или «расширенного предприятия» и устанавливает связь с архитектурой предприятия .

Таким образом, можно видеть, что теория динамических возможностей представляет собой высокоинтегрированную теорию фирмы, которая связывает широкий спектр областей, включая бизнес-стратегию, стратегический менеджмент, управление знаниями, управление технологиями, технологическую стратегию, системное мышление, архитектуру предприятия или проектирование предприятия и другие. .

С точки зрения теории динамических возможностей, управление возможностями — это подход к управлению, который фокусируется на развитии портфеля возможностей (ресурсов, активов, процедур, знаний и т. д.), доступных фирме, а также возможностей метауровня их реконфигурации и их интеграция для эксплуатации рынка и получения конкурентных преимуществ.

Управление возможностями в обороне

Управление потенциалом в обороне имеет историю, уходящую корнями в первые годы 21 века.Министерство обороны Великобритании адаптировало существующую архитектурную структуру DoDAF к практике закупок того, что тогда называлось Управлением закупок Министерства обороны, а затем оборонным оборудованием и поддержкой, - в частности, подход к управлению возможностями в оборонных закупках, называемый «Пожизненное управление возможностями» (TLCM). ). DoDAF был расширен дополнительными «представлениями» для планирования возможностей и понятиями конфигураций возможностей и приращения возможностей. Эти взгляды были стандартными способами представления того, как возможности некоторых сегментов оборонного предприятия (например, армии, флота или военно-воздушных сил) должны были или планировалось развиваться с течением времени, учитывая инвестиции Министерства обороны и правительства Великобритании. Он был опубликован в 2004 году как MOD Architecture Framework ( MODAF ) версии 1.0. Текущая и, вероятно, последняя версия MODAF — 1.4. Это будет последняя версия, поскольку MOD намерен перейти на предстоящую новую версию. Структура архитектуры НАТО , которая включает в себя многое из MODAF, включая концепции и взгляды на планирование возможностей. Однако понятие возможностей в MODAF немного отличается от понятия возможностей, например, в теории динамических возможностей.

В MODAF «возможности» относятся к военным возможностям – способности производить военные эффекты – или обеспечивающим или поддерживающим возможностям. Тем не менее, центральный тезис о том, что военно-политические конфликты или деловая конкуренция на рынках являются состязаниями, в которых побеждает организация или предприятие с превосходящими возможностями, остается в силе. На этом основании одни и те же стратегии и методы планирования, основанные на возможностях, считаются эффективными в обеих сферах.

Целью «Управления возможностями на протяжении всей жизни» (TLCM) было содействие в оборонных закупках смещению взгляда с акцента на военную технику на то, что действительно требовалось от оборонных организаций Великобритании: возможности или способности оказывать влияние на мире, которые укрепляют национальную безопасность Великобритании. Министерство обороны считает, что такие возможности предоставляются трансорганизационными сетями оперативных подразделений оборонного предприятия, и поэтому использует терминологию « Сетевые возможности » (NEC). Это (часть) интерпретации Минобороны концепции сетецентрической войны , которая сама по себе представляла собой интерпретацию системного подхода или перспективы 1990-х годов в контексте обороны.

Прежнее культурное внимание к оборудованию привело к чрезмерным спецификациям, несогласованным покупкам оборудования, ненужному дублированию, чрезмерному акценту на первоначальных затратах на покупку, недостаточному учету текущих затрат на поддержку и техническое обслуживание, задержкам проектов и программ и значительному перерасходу средств, что правительство Великобритании больше не мог терпеть. TLCM продвигал концепцию жизненного цикла потенциала, которая стремилась к сбалансированному инвестиционному профилю во времени, который минимизировал бы затраты на протяжении всего жизненного цикла, одновременно эффективно создавая эффективные, последовательные и максимально экономически эффективные оборонные возможности в среднесрочной перспективе - и тем самым обеспечивая максимальное соотношение цены и качества. для британского налогоплательщика от Министерства обороны. Таким образом, TLCM занимал центральное место в стратегическом планировании развития оборонного предприятия Великобритании. Несмотря на то, что формально он был заменен, элементы TLCM продолжают жить в общесистемном, не ориентированном на оборудование подходе «Система систем», который был утвержден Стратегическим управлением обороны Великобритании в 2013 году.

Управление возможностями и архитектура предприятия

Планирование на основе возможностей уже давно укоренилось в оборонной сфере США, Великобритании, Австралии и Канады, прежде чем оно было принято в версии 9 The Open Group Architecture Framework (TOGAF) .

Управление возможностями в последние годы стало популярной дисциплиной или методом архитектуры предприятия . Архитектура предприятия стремится построить строгую модель предприятия, которая определяет его составные части и их взаимосвязи с целью планирования развития предприятия. Перспектива управления возможностями, такая как модель Леонарда или теория динамических возможностей Тиса, предполагает, что фирму лучше всего рассматривать как совокупность возможностей, которые имеют состав и конфигурацию материальных и нематериальных активов фирмы. С этой точки зрения фирма и ее портфель возможностей развиваются в ответ на (воспринимаемые) требования бизнес-среды. Предприятие может состоять из одной или нескольких фирм или частей фирм (или других типов организаций) и их взаимосвязей – и поэтому его можно описать (моделировать) в одних и тех же терминах.

В методе архитектуры предприятия IBM «Окружение возможностей предприятия» - сегмент общего описания или модели архитектуры предприятия - «отражает стратегические намерения предприятия». Он «обеспечивает мост от стратегии организации к архитектурным строительным блокам, которые позволяют и реализуют стратегию». Согласно методу IBM EA, «и возможности предприятия, и бизнес-архитектура не зависят от технологии». Неясно, как можно рационализировать эту точку зрения и привести ее в соответствие с моделью Леонарда или теорией Тиса, которые помещают некую технологическую систему в центр возможностей. Коллинз и Де Мео далее утверждают, что «чтобы сфокусировать EA (описание) на предоставлении правильного плана для предприятия, он должен быть основан на детальном понимании возможностей предприятия, которые, по мнению предприятия, ему необходимы...». Таким образом, «Возможности предприятия» Коллинза и Де Мео можно отождествить с «Основными возможностями» Леонарда. Метод IBM EA определяет «Сеть стратегических возможностей» (SCN), которая «изображает стратегические возможности и связанные с ними факторы реализации бизнеса, их взаимосвязи, а также их совместные роли и значение в… сети создания стоимости бизнеса». Таким образом, Сеть стратегических возможностей представляет собой технику моделирования и метод сетевого анализа , который выражает как модель основных, обеспечивающих и дополнительных возможностей Леонарда, концепцию основных компетенций Хэмеля и Прахлада, так и, учитывая временные измерения EA в развитии предприятия, теорию динамических возможностей.

Темы управления возможностями

Возможности против процесса

Процесс – это то, как реализуется возможность. Большая часть революции реинжиниринга или реинжиниринга бизнес-процессов была сосредоточена на том, как перепроектировать бизнес-процессы.

Бизнес против организационных способностей

Возможности организации относятся к потенциалу людей в организации и их сотрудничеству для достижения цели. То, как лидеры способствуют общему мышлению, таланту, изменениям, подотчетности и трансграничному сотрудничеству, определяет культуру и лидерские качества компании.

Способности против компетентности

Дэйв Ульрих проводит различие между способностями и компетенциями : у людей есть компетенции, а у организаций есть способности. Как компетенции, так и способности имеют технические и социальные элементы.

	Индивидуальный	Организация
Технический	Функциональные компетенции	Бизнес-возможности
Социальные	Лидерские компетенции	Организационные возможности

На индивидуально-техническом пересечении сотрудники фирмы привносят функциональные навыки и компетенции, такие как программирование, учет затрат, электротехника и т. д. На индивидуально-социальном пересечении лидеры также обладают набором компетенций или навыков, таких как определение стратегической повестки дня. и выстраивание отношений. Переходя к пересечению организационного и технического, мы видим возможности бизнеса. Короче говоря, это технические вещи или то, что фирма должна знать, как делать, чтобы реализовать стратегию. Например, фирма, предоставляющая финансовые услуги, должна знать, как управлять рисками и разрабатывать инновационные продукты.Наконец, у нас есть организационные возможности, такие как управление талантами, сотрудничество и подотчетность. Они интегрируют все остальные части фирмы и объединяют их. Когда лидеры овладевают определенными компетенциями, возможности организации становятся видимыми. Например, когда лидеры осваивают «претворение видения в действие» и «выравнивание организации», организация в целом показывает больше подотчетность .

История моделирования возможностей в бизнесе

К ранним предкам управления возможностями относится цепочка создания стоимости , также известная как анализ цепочки создания стоимости, впервые описанная и популяризированная Майклом Портером . Ключевые компетенции (также называемые ключевыми способностями) — это то, что дает компании одно или несколько конкурентных преимуществ в создании и предоставлении ценности своим клиентам в выбранной ею области, совокупность выдающихся способностей или совершенства, которые фирма приобретает от своих основателей и которые не могут легко подражать.

Ли Перри, Рэндалл Стотт и Норм Смоллвуд добавили в объем работы по возможностям концепции стратегических вариантов, основанных на ценностном предложении для клиента и ориентированности на бизнес. и виды работ, которые характеризуют работу как:

• Единица конкурентного преимущества (UCA) – работа и возможности, которые создают отличительную черту бизнеса на рынке.
• Работа по поддержке с добавленной стоимостью – работа и возможности, которые облегчают работу УЦА
• Основная вспомогательная работа – работа, которая не поддерживает УЦА и не содействует ей, но необходима для ведения бизнеса.

Опираясь на более ранние темы, в 2000 году была введена концепция динамических возможностей . Основное предположение концепции динамических возможностей заключается в том, что на быстро меняющихся рынках компаниям необходимо реагировать быстро и инновационно.

Примерно в то же время Ричард Линч, Джон Диземанн и Джеймс Даулинг расширили вышеизложенные концепции в книге «Способная компания: создание возможностей, которые заставляют стратегию работать» . Ключевыми дополнениями к основной работе стали инструменты для перевода стратегических изменений в новые наборы возможностей, необходимые независимо от того, были ли они ключевыми компетенциями или нет. Основываясь на типах рабочих идей, авторы добавили настройку целевых показателей производительности на основе вклада стоимости возможностей. По сравнению с фактическими показателями метод обрисовал подход к выявлению пробелов в возможностях и приоритетов. Они также заложили основу для постоянного согласования возможностей на основе изменений стратегии и внешних изменений в рамках программы проекта. Первая полнофункциональная модель была построена авторами в 2001 году в качестве основы для отделения InterContinental Hotels Group (тогда известной как Six Continents) от материнской компании Six Continents PLC (ранее Bass & Co Brewery). Модель включала три уровня возможностей, вклад в ценность , целевые показатели производительности, пробелы в возможностях, рекомендуемые действия и решения о выборе поставщиков.

В 2004 году Министерство обороны Великобритании выпустило свою структуру корпоративной архитектуры MODAF . Эта структура расширила существующую спецификацию DoDAF , добавив представления для планирования возможностей. Эти представления представляли собой стандартные способы представления того, как предприятие должно было работать с течением времени, выраженное в терминах возможностей.

Другие важные достижения включают концепцию карт ценностей для детализации предложений клиентов , а в последнее время и предложение прибыли для определения возможностей, которые помогут создать стратегию голубого океана . Карты стоимости расширяют возможности стратегии в реальном времени и способной компании, отображая стратегическую канву и обеспечивая основу для действий по захвату рынков. В середине 2000-х годов команда Microsoft совместно с Accelare разработала методологию движения — структуру, основанную на возможностях. В 2008 году Рик Меррифилд, Джек Калхун и Деннис Стивенс в книге «Следующая революция в производительности» добавили использование SOA и ее роль в поддержке предоставления возможностей с революционной стоимостью и скоростью. Также было введено использование тепловых карт для анализа возможностей.

Системы управления возможностями

Полную картину возможностей дает модель возможностей предприятия. Это план бизнеса, выраженный с точки зрения возможностей, необходимых для реализации стратегии, включая предоставление услуг. Возможности описываются на уровнях абстракции; обычно три уровня детализации:

• Семейство возможностей; часто изображается как шевроны
• Группы возможностей; показано на диаграмме поставщика медицинских услуг
• Конкретные возможности; уровень детализации для оценки возможностей

На более высоком уровне находятся атрибуты собственности, местоположения и дорожные карты проекта. На нижнем уровне осуществляются действия, устанавливаются целевые показатели эффективности, оценивается производительность и отмечаются пробелы. Именно на этом уровне принимаются решения о закупках или разрабатываются проекты, направленные на устранение пробелов. Эта структура включает в себя стратегические, основные и стимулирующие возможности.

• Стратегические возможности: способности в организационном планировании, стратегии и инвестициях.
• Основные возможности: перечень бизнес-возможностей, которые идентифицируются как предоставление продуктов и услуг, которые организация предлагает на своем рынке.
• Вспомогательные возможности: перечень бизнес-возможностей, которые необходимы для их поддержки, но не продаются и не предлагаются на рынке.

Стратегическое планирование

Такие компании, как Harvard Pilgrim Health Care и группа отелей «Интерконтинентал» использовали возможности, чтобы сосредоточиться на том, где взять на себя расходы и передать на аутсорсинг нестратегические возможности, одновременно улучшая обслуживание и добавляя бренды.

Согласование ИТ и бизнеса

Microsoft использует модели возможностей для обсуждения с клиентами, чтобы определить возможности и обработать проблемные места, чтобы лучше согласовать ИТ-решения с бизнесом. Инструменты разработчика SQL | Майкрософт

Новые платформы роста

Возможности также используются при разработке новой платформы роста . Платформы — это основа, на которой появляется множество продуктов и/или услуг, которые сами по себе в конечном итоге достигают размера бизнес-подразделения. Эти инновации являются результатом выявления новых областей, созданных на пересечении факторов влияния или «неостановимых тенденций» и динамики клиентов, связанных с важным набором основных возможностей, называемых логикой платформы: теми возможностями, которые являются уникальными, ценными и переносимыми.

Вклад в ценность возможностей

Рисунок 3. Вклад стоимости возможностей в стратегию.

Создавая более раннюю логику работы, Accelare добавила различие в оценке возможностей, необходимых для оперативного бизнеса, путем изучения финансовых последствий, а также влияния на клиентов.

Некоторые возможности напрямую способствуют созданию ценностного предложения для клиентов и оказывают большое влияние на финансовые показатели компании. Эти «преимущественные возможности» показаны в правом верхнем углу. Вклад в ценность гарантирован, когда производительность является одной из лучших в аналогичных организациях при приемлемых затратах. Держите их внутри и защищайте интеллектуальную собственность. Переходя к верхнему левому квадранту, возможности стратегической поддержки вносят большой вклад в прямую поддержку возможностей преимущества. Держите их близко. Вклад в добавленную стоимость гарантирован при выполнении работ, превышающих отраслевой паритет, и по конкурентоспособным ценам. Другие возможности, показанные в правом нижнем углу, имеют важное значение. Они могут быть незаметны для клиента, но способствуют фокусу бизнеса компании и оказывают большое влияние на конечный результат. Фокус на повышении эффективности; особенно при больших объемах работы. Вклад в добавленную стоимость гарантирован при выполнении работ с отраслевым паритетом ниже себестоимости конкурентов. Остальные возможности являются «деловой необходимостью». Вклад в добавленную стоимость гарантирован при выполнении работ на уровне отраслевого паритета и ниже затрат конкурентов. Они могут быть кандидатами на альтернативные источники.

Анализ пробелов и тепловые карты

Оценку пробелов в возможностях можно отобразить в виде тепловой карты :

• Тепловая карта — это визуализация того, какие возможности требуют внимания.
• Индекс жары рассчитывается с использованием показателей эффективности и результативности, а также разницы между запланированными и фактическими показателями; сильный нагрев (красный/оранжевый) в столбце зазора предполагает инвестиции.

Вклад в ценность возможностей помогает упорядочивать инвестиции, например, преимущества с высокой температурой выходят на первое место в повестке дня, за ними следуют важные для бизнеса возможности с большой неэффективностью.

Варианты и альтернативы

• Цепочка создания стоимости
• Стратегические карты
• MODAF StV - 1 обеспечивает стандартный способ представления планирования возможностей предприятия с течением времени.
• Точка зрения возможностей DODAF (CV-) обеспечивает основу для использования возможностей в контексте систем систем (SoS).
• Coherence Premium — это хорошо продуманная, прагматичная, стратегическая система трансформации, первоначально разработанная Booz&Co, а теперь приобретенная PriceWaterhouseCoopers (PWC) и реализуемая под брендом «Strategy&» (Strategy_And).
• Структура организации закупок Великобритании AOF построена на основе управления возможностями.
• Прагматичная реализация структуры AoF (от SVGC Ltd), поддерживаемая инструментами, сочетает управление возможностями с управлением материалами и логистикой.
• IT-CMF – это комплексная система управления возможностями для предприятий, использующих ИТ.
• Прагматичная реализация платформы IT-CMF (от Mitovia Inc), поддерживаемая инструментами, сочетает управление возможностями с дорожными картами, управлением активами и поддержкой принятия решений. Решение хорошо подходит для поддержки программ трансформации, основанной на возможностях. Люди, стоящие за Mitovia, также являются членами IT-CMF.

См. также

• Управление возможностями в обороне
• Возможностный подход в экономике благосостояния
• Связь с операционной моделью
• Связь с архитектурой предприятия
• Связь с бизнес-архитектурой