Стиль лидерства

Стиль лидерства – это метод лидера , позволяющий задавать направление, реализовывать планы и мотивировать людей. ^[1] Различные авторы предложили идентифицировать множество различных стилей лидерства , демонстрируемых лидерами в политической , деловой и других областях. Проводятся исследования стиля руководства. ^[2] в военной области, выражая подход, который подчеркивает целостный взгляд на лидерство, включая то, как физическое присутствие лидера определяет, как его воспринимают другие. Факторы физического присутствия в этом контексте включают военную выправку, физическую подготовку, уверенность и устойчивость. Концептуальные способности лидера включают гибкость, рассудительность, новаторство, такт межличностного общения и знание предметной области . Лидеры характеризуются как личности, которые имеют различное влияние на постановку целей, логистику координации, мониторинг усилий, а также вознаграждение и наказание членов группы. ^[3] Знание предметной области включает в себя тактические и технические знания, а также культурную и геополитическую осведомленность. ^[4]^{[ нужна цитата для проверки ]}

Одной из ключевых причин, почему определенные стили лидерства не дают положительных результатов для сотрудников и организаций, является степень, в которой они вызывают доверие последователей к лидерам. ^[5] Доверие к лидеру связано с рядом стилей лидерства, и данные свидетельствуют о том, что, когда последователи доверяют своим лидерам, они с большей готовностью и способностью приложить дополнительные усилия, чтобы помочь своим коллегам и организации. Доверие также позволяет им чувствовать себя в безопасности, высказываясь и делясь своими идеями. Напротив, когда лидер не вызывает доверия, производительность последователей может ухудшиться, поскольку им приходится тратить время и энергию, прикрывая их спину.

Дэниел Гоулман в своей статье 2000 года «Лидерство, которое дает результаты» говорит о шести стилях лидерства. ^[6]

Автократический

Авторитарный стиль руководства особенно подчеркивает различие между авторитарными лидерами и их последователями . Лидеры такого типа стараются создать только четкие профессиональные отношения. ^{[ нужна ссылка ]} Они считают, что прямой контроль имеет основополагающее значение для поддержания успешной среды и последователей. ^{[ нужна ссылка ]} Авторитарные стили руководства часто следуют взглядам тех, кто контролирует ситуацию, и не обязательно могут быть совместимы с теми, кем руководят. Авторитарные лидеры сосредотачивают внимание на эффективности , потенциально рассматривая другие стили, такие как демократический стиль, как препятствие на пути прогресса . Примеры авторитарного руководства включают полицейского, регулирующего дорожное движение, учителя, приказывающего ученику выполнять задание, и начальника, поручающего подчиненному убрать рабочее место. Все эти должности требуют определенного набора характеристик, которые дают лидеру возможность навести порядок или донести свою точку зрения. ^{[ нужна ссылка ]} Авторитарные черты включают в себя: индивидуальное определение целей, участие преимущественно в одностороннем и нисходящем общении, контроль над дискуссией с последователями и доминирование во взаимодействии. ^[7]

Несколько исследований подтвердили связь между издевательствами , с одной стороны, и авторитарным руководством и авторитарным способом разрешения конфликтов или разрешения разногласий, с другой. Авторитарный стиль руководства может создать атмосферу страха , практически не оставляя места для диалога, а подчиненные могут считать жалобы бесполезными. ^[8] Таким образом, авторитарные стили иногда ассоциируются с меньшим удовлетворением членов группы по сравнению с более демократическими стилями руководства. ^[9]^{[ нужна страница ]}

Авторитарное руководство стало популярным на период между двумя мировыми войнами – о чем свидетельствуют, например, Сталин , Муссолини и Пилсудский .

патерналистский

Патерналистское лидерство полезно для пропаганды и защиты интересов других. ^[10] Патерналистский лидер действует как родительская фигура, заботясь о своих подчиненных так, как это делал бы родитель. В этом стиле руководства лидер обеспечивает полную заботу о своих последователях или работниках. Взамен они получают полное доверие и преданность своего народа. Ожидается, что работники при таком стиле руководства будут полностью привержены тому, во что верит лидер, и откажутся от возможности работать независимо. Отношения между этими сотрудниками и лидером чрезвычайно прочные. Ожидается, что сотрудники останутся в компании на более длительный период времени из-за лояльности и доверия. Они относятся друг к другу как к членам семьи не только внутри рабочей силы, но и за ее пределами. Эти работники могут обратиться друг к другу с любыми проблемами, потому что верят, что это им действительно поможет. ^[11]

Одним из недостатков патерналистского лидера является то, что лидер может начать играть в роли фаворитов в принятии решений. Этот лидер включит в себя рабочих, более склонных следовать за ним, и начнет исключать менее лояльных. По мнению Падавика и Эрнеста, авторов книги «Бизнес-консультирование и организационное консультирование», на сегодняшнем рынке труднее найти патернализм. Они верят в это, потому что наблюдается рост увольнений и усиление профсоюзов. Это влияет на патерналистских лидеров, поскольку сотрудники могут не верить, что их рабочие места гарантированы на 100%. Когда это происходит, работники начинают искать более крупные и лучшие возможности трудоустройства вместо того, чтобы оставаться в одной компании на более длительный период времени. Из-за этого руководитель может не до конца поверить сотруднику, остающемуся в его организации, когда обсуждается другая возможность трудоустройства. Это может подвергнуть рабочих и лидера риску возникновения плохой ситуации. ^[11]

По мнению Б.М. Басса, написавшего книгу «Лидерство и производительность за пределами ожиданий» , работники, которые следуют патерналистскому лидерству, также обладают лучшими организационными навыками. Лидер поощряет организацию, потому что она позволяет работникам выполнять задачи, чтобы они могли оставаться в курсе своей работы. Рабочие выполняют задания, что повышает их уверенность в себе и заставляет их усерднее работать, чтобы достичь и перевыполнить свою цель, чтобы доказать своему начальнику, что они усердно работают. Наличие такого стиля руководства также может помочь внедрить систему вознаграждений. Эта система позволит работникам работать еще лучше, потому что в конце туннеля для них найдется что-то для себя. При этом они также смогут выполнить больше работы в установленные сроки. ^[11]

Несмотря на то, что патерналистский стиль руководства практикуется в большинстве стран, таких как Индия, Юго-Восточная Азия, Ближний Восток и Африка, конкретных эмпирических исследований последствий этого стиля руководства не проводилось из-за предвзятых негативных представлений в западной литературе. . ^[12] Эти негативные представления возникают из-за различий во внутренних культурных аспектах, определенных в Герта Хофстеде исследовании (1980). Он заявил, что страны Северной Америки и Западной Европы классифицируют себя как индивидуалистические культуры, основанные на принципах эгалитаризма , отсутствия внутригрупповой взаимозависимости, прямого общения и низкой дистанции власти . Таким образом, с западной точки зрения авторитарные аспекты патернализма не принимаются изначально, тогда как родительский аспект этого стиля руководства рассматривается как вторжение в частную жизнь, поскольку личная и профессиональная жизнь являются двумя отдельными аспектами жизни. С другой стороны, патерналистский стиль руководства весьма эффективен и успешен в незападных культурах, которые являются коллективистскими по своей природе, поскольку эти общества смотрят на своих лидеров как на отеческую фигуру и полагаются на них для руководства и защиты в обмен на уважение и лояльность. , тем самым согласуясь с принципами патерналистского стиля.

Крайне важно начать обширные исследования с незападной точки зрения, чтобы понять последствия этого стиля лидерства для социальных, культурных и организационных показателей без какой-либо негативной предвзятости. Это поможет лучше понять факторы, которые приводят к успешным лидерам и организациям в странах с развивающейся экономикой, где патерналистский стиль руководства практикуется в целом. ^{[ оригинальное исследование? ]}

Демократический

Демократический стиль руководства состоит в том , что лидер разделяет способности принятия решений с членами группы, продвигая интересы членов группы и практикуя социальное равенство . ^[13]

Границы демократического участия обычно ограничиваются потребностями организации или группы и инструментальной ценностью качеств людей (навыков, отношений и т. д.). Демократический стиль включает в себя представление о том, что каждый в силу своего человеческого статуса должен играть роль в решениях группы. Однако демократический стиль руководства по-прежнему требует руководства и контроля со стороны конкретного лидера. Демократический стиль требует, чтобы лидер принимал решения о том, кого следует призвать в группу и кому предоставлено право участвовать, принимать и голосовать по решениям. ^[14]

Исследования показали, что этот стиль руководства является одним из наиболее эффективных и обеспечивает более высокую производительность, больший вклад членов группы и повышение морального духа группы. Демократическое лидерство может привести к появлению лучших идей и более творческих решений проблем, поскольку членов группы поощряют делиться своими мыслями и идеями. Хотя демократическое лидерство является одним из наиболее эффективных стилей руководства, у него есть некоторые потенциальные недостатки. В ситуациях, когда роли неясны или время имеет решающее значение, демократическое лидерство может привести к сбоям в общении и незавершенным проектам. Демократическое лидерство лучше всего работает в ситуациях, когда члены группы обладают навыками и готовы поделиться своими знаниями. Также важно иметь достаточно времени, чтобы позволить людям внести свой вклад, разработать план, а затем проголосовать за лучший вариант действий. ^[15]

Пусть это произойдет

Стиль лидерства laissez-faire – это когда все права и полномочия по принятию решений полностью предоставляются последователям. Впервые это было описано Льюином, Липпиттом и Уайтом в 1939 году наряду с автократическим и демократическим стилями руководства. ^[16]

Лидеры принципа невмешательства предоставляют своим последователям полную свободу принимать решения относительно завершения своей работы. Это позволяет последователям самостоятельно управлять , и в то же время предлагает руководство и поддержку, когда их об этом просят. Лидер laissez-faire, использующий направляемую свободу, предоставляет последователям все материалы, необходимые для достижения их целей, но не участвует напрямую в принятии решений, если последователи не обращаются к ним за помощью. ^[17]^{[ ненадежный источник? ]}

Это эффективный стиль, который можно использовать, когда:

Последователи обладают высокой квалификацией, опытом и образованием.
Последователи гордятся своей работой и стремятся сделать ее успешно самостоятельно.
Последователи являются экспертами в ситуациях, когда у последователей больше знаний, чем у лидера группы.
Последователи заслуживают доверия и опытны.

Обратите внимание, что эти условия интуитивно означают, что группа, скорее всего, уже будет эффективной.

Этот стиль не следует использовать, если:

Лидер не может или не будет предоставлять регулярную обратную связь своим последователям. ^[17]

Этот стиль руководства связан с более низкой производительностью, чем автократический и демократический стили руководства, а также с более низкой удовлетворенностью членов группы, чем демократическое лидерство. ^[9] Некоторые исследователи предполагают, что лидерство в духе невмешательства на самом деле можно рассматривать как отсутствие лидерства или избегание лидерства. ^[18]

Транзакционный

Транзакционные лидеры сосредотачивают свое лидерство на мотивации последователей с помощью системы вознаграждений и наказаний. В основе этой системы лежат два фактора: условное вознаграждение; и управление по исключениям. ^{[ нужна ссылка ]}

Условное вознаграждение обеспечивает вознаграждение, материальное или психологическое, за усилия и признает хорошую работу.
Управление исключениями позволяет лидеру поддерживать статус-кво. Лидер вмешивается, когда подчиненные не достигают приемлемого уровня производительности, и инициирует корректирующие действия для улучшения производительности. Управление по исключениям помогает снизить нагрузку на менеджеров, поскольку их вызывают только тогда, когда работники отклоняются от курса.

Лидеры этого типа определяют потребности своих последователей и дают вознаграждение за удовлетворение этих потребностей в обмен на определенный уровень производительности. Транзакционные лидеры фокусируются на повышении эффективности установленных процедур и процедур. Они больше озабочены соблюдением существующих правил, чем внесением изменений в организацию. Транзакционный лидер устанавливает и стандартизирует методы, которые помогут организации достичь: ^{[ нужна ссылка ]}

Зрелость
Постановка целей
Эффективность работы
Повышение производительности.

Влияние на рабочие команды

Опрос провели Цзюнь Лю, Сяоюй Лю и Сяньцзюй Цзэн. ^[19] о взаимосвязи между транзакционным лидерством и тем, как на инновации могут влиять командные эмоции. В исследовании приняли участие 90 рабочих групп, в общей сложности 460 членов и 90 руководителей групп. Исследование показало, что существует взаимосвязь между эмоциями, трудовым поведением и транзакционным лидерством, которая влияет на команду. В зависимости от уровня эмоций команды; это может повлиять на транзакционного лидера положительным или отрицательным образом. Транзакционные лидеры лучше работают в командах, где уровень эмоций по отношению к проекту ниже. Это связано с тем, что люди могут свободно мыслить, отстраняя свои эмоции от работы и сосредоточивая все свое внимание на определенной задаче. Из этого видно, что на транзакционного лидера негативно влияет высокий эмоциональный уровень и положительное влияние, когда эмоциональный уровень низкий.

Транзакционное лидерство представляет собой форму стратегического лидерства, важную для развития организации. Транзакционное лидерство необходимо для командных инноваций. ^{[ нужна ссылка ]} Стратегическая ориентация включает в себя способность связывать долгосрочные амбиции с повседневными задачами. ^[20]

Трансформационный

Сторонники трансформационного лидерства изображают трансформационного лидера как тип человека, не ограниченного восприятием последователей. ^[21] Защитники должны стремиться помочь людям восстановить и усовершенствовать свои идеи эффективным и своевременным образом, что требует лидерства. ^[10] Основная цель — работать над изменением или преобразованием потребностей последователей и перенаправлением их мышления. ^[22] Лидеры, которые следуют вызову трансформационного стиля и вдохновляют своих последователей идеями с целеустремленностью и энтузиазмом. ^[23]

Трансформационные лидеры также создают видение того, кем они стремятся быть, и передают эту идею другим (своим последователям). ^[24] Шульц и Шульц выделяют три характеристики трансформационного лидера: ^[21]^[25]^{[ нужна цитата для проверки ]}^[23]

Харизматическое лидерство обладает широкой областью знаний, саморекламирующей личностью, высоким/большим уровнем энергии и готовностью идти на риск и использовать нестандартные стратегии, чтобы стимулировать своих последователей мыслить независимо.
Индивидуальное рассмотрение
Интеллектуальная стимуляция

См. также

Ссылки

^ Коттер, Джон П., 1947- (2001). Что на самом деле делают лидеры . Паб Гарвардской школы бизнеса. Корпоративный ISBN 1-57851-382-0 . OCLC 57299317 . {{cite book}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка ) CS1 maint: числовые имена: список авторов ( ссылка )
^ Линдси, Дуглас. «Совместное лидерство в вооруженных силах: реальность, возможность или несбыточная мечта?» . Исследовательские ворота .
^ Станик-Хатт, Джули (1 июля 2008 г.). «Развитие лидерства» . Журнал для практикующих медсестер . 4 (7): 493. doi : 10.1016/j.nurpra.2008.05.011 .
^ Армейское руководство. Компетентный, уверенный и гибкий . Вашингтон, округ Колумбия : штаб-квартира Министерства армии. 12 октября 2006 г. с. 18. Публикация доступна на сайте Army Knowledge Online (www.us.army.mil) и в цифровой библиотеке обучения и доктрины генерала Денниса Дж. Реймера (www.train.army.mil), FM 6–22.
^ Легуд А., ван дер Верфф Л., Ли А. и Ден Хартог Д. (2021). Метаанализ роли доверия в отношениях лидерства и производительности. Европейский журнал труда и организационной психологии, 30 (1), 1-22.
^ Гоулман, Дэниел (март 2000 г.). «Лидерство, которое приносит результаты» . Гарвардское деловое обозрение . Проверено 24 июня 2016 г.
^ Чира, Роберт (2016). Международный логистический менеджмент . АвторДом. п. 412. ИСБН 978-1524632090 .
^ Салин, Д.; Хельге, Х. (2010), «Организационные причины издевательств на рабочем месте», Издевательства и преследования на рабочем месте: достижения в теории, исследованиях и практике.
^ Jump up to: ^а ^б Форсайт, Д. (2010). Групповая динамика (5-е изд.). Бельмонт, Калифорния: Уодсворт.
^ Jump up to: ^а ^б Хупер, Валлир Д. (1 июня 2008 г.). «Лидерство, менеджмент и их связь с пропагандой» . Журнал сестринского дела в перианестезии . 23 (3): 220–221. дои : 10.1016/j.jopan.2008.04.007 . ISSN 1089-9472 . ПМИД 18501844 .
^ Jump up to: ^а ^б ^с Эрбен и Гунесер, Гюль и Айше (ноябрь 2008 г.). «Взаимосвязь между патерналистским лидерством и организационными обязательствами: исследование роли климата в отношении этики». Журнал деловой этики . 82 (4): 955–968. CiteSeerX 10.1.1.469.3530 . дои : 10.1007/s10551-007-9605-z . S2CID 22599571 .
^ Хуан, Мин-Пин; Соответствующие западные шкалы лидерства Ли - Ченг, Бор-Шиуань; Чжоу , Фан ; . {{cite journal}}: Для цитирования журнала требуется |journal= ( помощь )
^ Фостер, Делавэр (2002). «Метод сравнения удовлетворенности последователей с авторитарным, демократическим и либеральным стилями лидерства». Учитель общения . 16 (2): 4–6.
^ Вудс, AP (2010). «Демократическое лидерство: проведение различий с распределенным лидерством». Международный журнал лидерства в образовании . 7 (1): 3–36. дои : 10.1080/1360312032000154522 . S2CID 143943616 .
^ Мартин-Дейл, Н. (2011). «Стили лидерства: как обращаться с разными личностями». Стратегический коммуникационный менеджмент . 15 (8): 32–35.
^ Кевин Рен (15 апреля 2013 г.). Социальные влияния . Рутледж. п. 75. ИСБН 978-1-134-66357-6 .
^ Jump up to: ^а ^б «Стили лидерства» . Ассортимент . Проверено 16 марта 2012 г.
^ Боно, Дж. Э. и Джадж, Т. А. (2010). Личность, трансформационное и транзакционное лидерство: метаанализ. Журнал прикладной психологии 89 , 901–910.
^ Лю, Дж.; Лю, X.; Цзэн, X. (2011). «Имеет ли транзакционное лидерство значение для инновационности команды?». Журнал управления организационными изменениями . 24 (3): 282–298. дои : 10.1108/09534811111132695 .
^ Дэвис, Барбара Дж.; Дэвис *, Брент (1 февраля 2004 г.). «Стратегическое лидерство» . Школьное лидерство и менеджмент . 24 (1): 29–38. дои : 10.1080/1363243042000172804 . ISSN 1363-2434 . S2CID 26707597 .
^ Jump up to: ^а ^б Шульц, Дуэйн П.; Шульц, Сидней Эллен (1998). «Глава 7: Лидерство» . Психология и работа сегодня (10-е изд.). Абингдон, Оксфордшир: Routledge (опубликовано в 2015 г.). ISBN 978-1-3173-5080-4 . Проверено 22 мая 2016 г. Трансформационное лидерство[:] Стиль лидерства, при котором лидеры не ограничены восприятием своих последователей, но могут свободно действовать, чтобы изменить или преобразовать взгляды своих последователей.
^ Шульц, Дуэйн П. Шульц, Сидни Эллен (2010). Психология и работа сегодня: Введение в индустриальную и организационную психологию (10-е изд.). Река Аппер-Сэддл , Нью-Джерси: Прентис-Холл (опубликовано в 2015 г.). п. 201. ИСБН 978-0-2056-8358-1 . Трансформационные лидеры [...] не ограничены восприятием своих последователей. Вместо того, чтобы верить в то, что они должны действовать в соответствии с тем, чего ожидают от них их последователи, трансформационные лидеры работают над изменением или трансформацией потребностей своих последователей и перенаправляют их мышление. {{cite book}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
^ Jump up to: ^а ^б Шульц, Дуэйн П.; Шульц, Сидней Эллен (2010). Психология и работа сегодня . Нью-Йорк: Прентис Холл . стр. 201–202. ISBN 978-0-205-68358-1 .
^ Карлесс, С.А., Уэринг, А.Дж., и Манн, Л. (2000). «Краткая мера трансформационного лидерства». Журнал бизнеса и психологии . 14 (3): 389–405. дои : 10.1023/A:1022991115523 . S2CID 143249478 . {{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
^ Шульц, Дуэйн П. Шульц, Сидни Эллен (2010). Психология и работа сегодня: Введение в индустриальную и организационную психологию (10-е изд.). Река Аппер-Сэддл , Нью-Джерси: Прентис-Холл (опубликовано в 2015 г.). п. 201. ИСБН 978-0-2056-8358-1 . {{cite book}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )

Внешние ссылки

Ресурсы библиотеки о
Стиль лидерства

[1] Коттер, Джон П., 1947- (2001). Что на самом деле делают лидеры . Паб Гарвардской школы бизнеса. Корпоративный ISBN 1-57851-382-0 . OCLC 57299317 . {{cite book}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка ) CS1 maint: числовые имена: список авторов ( ссылка )

[2] Линдси, Дуглас. «Совместное лидерство в вооруженных силах: реальность, возможность или несбыточная мечта?» . Исследовательские ворота .

[3] Станик-Хатт, Джули (1 июля 2008 г.). «Развитие лидерства» . Журнал для практикующих медсестер . 4 (7): 493. doi : 10.1016/j.nurpra.2008.05.011 .

[Army_10-2006-4] Армейское руководство. Компетентный, уверенный и гибкий . Вашингтон, округ Колумбия : штаб-квартира Министерства армии. 12 октября 2006 г. с. 18. Публикация доступна на сайте Army Knowledge Online (www.us.army.mil) и в цифровой библиотеке обучения и доктрины генерала Денниса Дж. Реймера (www.train.army.mil), FM 6–22.

[5] Легуд А., ван дер Верфф Л., Ли А. и Ден Хартог Д. (2021). Метаанализ роли доверия в отношениях лидерства и производительности. Европейский журнал труда и организационной психологии, 30 (1), 1-22.

[HBR-6] Гоулман, Дэниел (март 2000 г.). «Лидерство, которое приносит результаты» . Гарвардское деловое обозрение . Проверено 24 июня 2016 г.

[7] Чира, Роберт (2016). Международный логистический менеджмент . АвторДом. п. 412. ИСБН 978-1524632090 .

[SalinHelge2010-8] Салин, Д.; Хельге, Х. (2010), «Организационные причины издевательств на рабочем месте», Издевательства и преследования на рабочем месте: достижения в теории, исследованиях и практике.

[Forsyth2010-9] Jump up to: ^а ^б Форсайт, Д. (2010). Групповая динамика (5-е изд.). Бельмонт, Калифорния: Уодсворт.

[:4-10] Jump up to: ^а ^б Хупер, Валлир Д. (1 июня 2008 г.). «Лидерство, менеджмент и их связь с пропагандой» . Журнал сестринского дела в перианестезии . 23 (3): 220–221. дои : 10.1016/j.jopan.2008.04.007 . ISSN 1089-9472 . ПМИД 18501844 .

[ErbenGuneser-11] Jump up to: ^а ^б ^с Эрбен и Гунесер, Гюль и Айше (ноябрь 2008 г.). «Взаимосвязь между патерналистским лидерством и организационными обязательствами: исследование роли климата в отношении этики». Журнал деловой этики . 82 (4): 955–968. CiteSeerX 10.1.1.469.3530 . дои : 10.1007/s10551-007-9605-z . S2CID 22599571 .

[12] Хуан, Мин-Пин; Соответствующие западные шкалы лидерства Ли - Ченг, Бор-Шиуань; Чжоу , Фан ; . {{cite journal}}: Для цитирования журнала требуется |journal= ( помощь )

[Foster2002-13] Фостер, Делавэр (2002). «Метод сравнения удовлетворенности последователей с авторитарным, демократическим и либеральным стилями лидерства». Учитель общения . 16 (2): 4–6.

[Woods2010-14] Вудс, AP (2010). «Демократическое лидерство: проведение различий с распределенным лидерством». Международный журнал лидерства в образовании . 7 (1): 3–36. дои : 10.1080/1360312032000154522 . S2CID 143943616 .

[Martin-dale-15] Мартин-Дейл, Н. (2011). «Стили лидерства: как обращаться с разными личностями». Стратегический коммуникационный менеджмент . 15 (8): 32–35.

[Wren2013-16] Кевин Рен (15 апреля 2013 г.). Социальные влияния . Рутледж. п. 75. ИСБН 978-1-134-66357-6 .

[essortment-17] Jump up to: ^а ^б «Стили лидерства» . Ассортимент . Проверено 16 марта 2012 г.

[18] Боно, Дж. Э. и Джадж, Т. А. (2010). Личность, трансформационное и транзакционное лидерство: метаанализ. Журнал прикладной психологии 89 , 901–910.

[Lio_al2011-19] Лю, Дж.; Лю, X.; Цзэн, X. (2011). «Имеет ли транзакционное лидерство значение для инновационности команды?». Журнал управления организационными изменениями . 24 (3): 282–298. дои : 10.1108/09534811111132695 .

[20] Дэвис, Барбара Дж.; Дэвис *, Брент (1 февраля 2004 г.). «Стратегическое лидерство» . Школьное лидерство и менеджмент . 24 (1): 29–38. дои : 10.1080/1363243042000172804 . ISSN 1363-2434 . S2CID 26707597 .

[Schultz&Schultz1998-21] Jump up to: ^а ^б Шульц, Дуэйн П.; Шульц, Сидней Эллен (1998). «Глава 7: Лидерство» . Психология и работа сегодня (10-е изд.). Абингдон, Оксфордшир: Routledge (опубликовано в 2015 г.). ISBN 978-1-3173-5080-4 . Проверено 22 мая 2016 г. Трансформационное лидерство[:] Стиль лидерства, при котором лидеры не ограничены восприятием своих последователей, но могут свободно действовать, чтобы изменить или преобразовать взгляды своих последователей.

[Schultz&Schultz2010NJ-22] Шульц, Дуэйн П. Шульц, Сидни Эллен (2010). Психология и работа сегодня: Введение в индустриальную и организационную психологию (10-е изд.). Река Аппер-Сэддл , Нью-Джерси: Прентис-Холл (опубликовано в 2015 г.). п. 201. ИСБН 978-0-2056-8358-1 . Трансформационные лидеры [...] не ограничены восприятием своих последователей. Вместо того, чтобы верить в то, что они должны действовать в соответствии с тем, чего ожидают от них их последователи, трансформационные лидеры работают над изменением или трансформацией потребностей своих последователей и перенаправляют их мышление. {{cite book}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )

[Schultz&Schultz2010NY-23] Jump up to: ^а ^б Шульц, Дуэйн П.; Шульц, Сидней Эллен (2010). Психология и работа сегодня . Нью-Йорк: Прентис Холл . стр. 201–202. ISBN 978-0-205-68358-1 .

[24] Карлесс, С.А., Уэринг, А.Дж., и Манн, Л. (2000). «Краткая мера трансформационного лидерства». Журнал бизнеса и психологии . 14 (3): 389–405. дои : 10.1023/A:1022991115523 . S2CID 143249478 . {{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )

[25] Шульц, Дуэйн П. Шульц, Сидни Эллен (2010). Психология и работа сегодня: Введение в индустриальную и организационную психологию (10-е изд.). Река Аппер-Сэддл , Нью-Джерси: Прентис-Холл (опубликовано в 2015 г.). п. 201. ИСБН 978-0-2056-8358-1 . {{cite book}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[10]

[11]

[12]

[13]

[14]

[15]

[16]

[17]

[18]

[19]

[20]

[21]

[22]

[23]

[24]

[25]