Высокопроизводительные команды

Высокопроизводительные команды ( HPT ) — это концепция развития организации, относящаяся к командам, организациям или виртуальным группам, которые сосредоточены на своих целях и достигают превосходных бизнес-результатов. Высокоэффективные команды превосходят все другие аналогичные команды и превосходят ожидания, учитывая их состав. ^[1]

Определение

Высокопроизводительную команду можно определить как группу людей с конкретными ролями и взаимодополняющими талантами и навыками, объединенных общей целью и преданных ей, которые постоянно демонстрируют высокий уровень сотрудничества и инноваций, добиваются превосходных результатов и подавляют радикальные или крайние меры. мнения, которые могут нанести вред. Высокопроизводительная команда считается сплоченной, сосредоточенной на своей цели и имеющей поддерживающие процессы, которые позволят любому члену команды преодолеть любые препятствия на пути к достижению целей команды. ^[2]

В высокопроизводительной команде люди обладают высокой квалификацией и могут менять свои роли. ^{[ нужна ссылка ]}. Кроме того, лидерство внутри команды не принадлежит одному человеку. Вместо этого роль лидера берут на себя различные члены команды в зависимости от потребностей в данный момент времени. Высокопроизводительные команды имеют надежные методы эффективного разрешения конфликтов, поэтому конфликт не становится препятствием на пути к достижению целей команды. В высокопроизводительной команде чувствуется четкая сосредоточенность и напряженная энергия. В совокупности у команды есть собственное сознание, указывающее на общие нормы и ценности внутри команды. Команда испытывает сильное чувство ответственности за достижение своих целей. Члены команды демонстрируют высокий уровень взаимного доверия друг к другу. ^[2]

Для поддержки эффективности команды в высокопроизводительных командах важно понимать индивидуальные стили работы. Это можно сделать, применяя высокопроизводительные команды Белбина , оценку DISC , индикатор типа Майерс-Бриггс и инструмент доминирования мозга Херрмана, чтобы понять поведение, личности и стили мышления членов команды.

Взяв за основу этапы группового развития Такмана , HPT, как и другие команды, проходит этапы формирования, штурма, нормализации и выполнения. Тем не менее, HPT эффективно использует этапы штурма и нормализации, чтобы определить, кто они и какова их общая цель, а также как взаимодействовать вместе и разрешать конфликты. Таким образом, когда HPT достигает фазы результативности, они демонстрируют высокоэффективное поведение, которое позволяет им добиваться больших успехов по сравнению с обычными командами. Позже стратегии лидерства (координация, обучение, расширение возможностей и поддержка) были связаны с каждым этапом, чтобы помочь командам достичь высоких результатов. ^[3]

Характеристики

Для описания высокопроизводительных команд использовались различные характеристики. Несмотря на различные подходы к описанию высокопроизводительных команд, существует ряд общих характеристик, которые, как известно, приводят к успеху. ^[4]

Лидерство на основе участия – использование демократического стиля руководства , который вовлекает и вовлекает членов команды.
Эффективное принятие решений – использование сочетания рациональных и интуитивных методов принятия решений , в зависимости от характера решаемой задачи.
Открытое и четкое общение – обеспечение того, чтобы команда взаимно создавала общий смысл, используя эффективные методы и каналы коммуникации.
Ценное разнообразие – ценим разнообразие опыта и опыта в команде, способствуя разнообразию точек зрения, что приводит к более эффективному принятию решений и поиску решений.
Взаимное доверие – доверие к другим членам команды и доверие к команде как к единому целому.
Управление конфликтами: решать конфликты открыто и прозрачно, не позволяя обидам создавать и разрушать моральный дух команды.
Четкие цели – цели, которые разрабатываются с использованием критериев SMART ; также каждая цель должна иметь личное значение и резонанс для каждого члена команды, укрепляя приверженность и вовлеченность.
Определенные роли и обязанности – каждый член команды понимает, что он должен делать (и чего не должен делать), чтобы продемонстрировать свою приверженность команде и поддержать успех команды.
Координационные отношения – связи между членами команды позволяют им беспрепятственно координировать свою работу для достижения как эффективности, так и результативности.
Позитивная атмосфера – общая командная культура, открытая, прозрачная, позитивная, ориентированная на будущее и способная обеспечить успех.

В организациях также существует много типов команд. Наиболее традиционным типом команды является команда, возглавляемая менеджером. В этой команде менеджер соответствует роли лидера команды и отвечает за определение целей, методов и функций команды. Остальные члены команды несут ответственность за выполнение порученной им работы под контролем менеджера. Самоуправляющиеся или саморегулирующиеся команды действуют, когда должность «менеджера» определяет общую цель или задачу команды, а остальная часть команды имеет право управлять методами, необходимыми для достижения намеченной цели. Самоуправляемые или самопроектирующиеся команды определяют свои собственные командные цели и различные методы, необходимые для достижения конечной цели. Это открывает возможности для инноваций, повышает приверженность целям и мотивацию. Наконец, самоуправляемые команды созданы с высоким контролем и ответственностью за выполнение задачи или управление процессами. Совет директоров является ярким примером самоуправляемой команды. ^[5]

Учитывая важность командной работы в современной экономике, в последние годы большое внимание уделялось использованию научно обоснованных организационных исследований для более точного определения определяющих качеств высокопроизводительных команд. Команда Лаборатории динамики человека Массачусетского технологического института исследовала явно наблюдаемые модели общения и обнаружила, что энергия , вовлеченность и исследовательская деятельность являются удивительно мощными прогностическими показателями способности команды работать. ^[6]

Другие исследователи сосредотачивают внимание на том, что поддерживает групповой интеллект и позволяет команде быть умнее, чем ее самые умные люди. Группа из Центра коллективного разума Массачусетского технологического института , например, обнаружила, что команды с большим количеством женщин и команды, в которых члены команды делят «эфирное время» поровну, показали более высокие показатели группового интеллекта. ^[7]

Анкета «Фундаментальная ориентация межличностных отношений – поведение» (FIRO-B) — это ресурс, который может помочь человеку определить свою личную ориентацию. Другими словами, тенденция поведения человека в разной среде, с разными людьми. Теорию личной ориентации первоначально разделял Шульц (1958), который утверждал, что личная ориентация состоит из трех фундаментальных человеческих потребностей: потребности во включении, потребности в контроле и потребности в привязанности. Тест FIRO-B помогает человеку определить свою межличностную совместимость с этими потребностями, что может быть напрямую связано с его работой в высокопроизводительной команде. ^[8]

Историческое развитие концепции

Впервые подробно описанные Тавистокским институтом в Великобритании в 1950-х годах, HPT получили широкое признание в США к 1980-м годам, когда их приняли такие организации, как General Electric , Boeing , Digital Equipment Corporation (ныне HP ) и другие. В каждом из этих случаев серьезные изменения происходили за счет изменения организационной культуры , слияния бизнес-целей организации с социальными потребностями отдельных лиц. Часто менее чем за год компании HPT добивались качественного скачка в бизнес-результатах во всех ключевых аспектах успеха, включая аспекты клиентов, сотрудников, акционеров и операционной добавленной стоимости . ^[9]

Благодаря первоначальному успеху многие организации пытались скопировать HPT. Однако без понимания основной динамики, которая их создала, и без достаточного времени и ресурсов для их развития большинство этих попыток потерпели неудачу. Из-за этой неудачи к 1995 году HPT потеряли всеобщую популярность, и термин « высокая производительность» стал использоваться в рекламном контексте, а не в контексте производительности. ^[9]

В последнее время некоторые организации частного и государственного секторов уделили новое внимание HPT, поскольку новые исследования и понимания определили ключевые процессы и командную динамику, необходимые для всестороннего квантового улучшения производительности. ^[10] Благодаря этим новым инструментам такие организации, как Kraft Foods , General Electric , Exelon и правительство США, сосредоточили новое внимание на высокопроизводительных командах.

В Великобритании высокопроизводительные рабочие места определяются как те организации, где работники активно общаются и участвуют в принятии решений, непосредственно затрагивающих работников. Согласно постановлению Министерства торговли и промышленности Великобритании , эти рабочие места станут обязательными в большинстве организаций к 2008 году. ^[11]

См. также

Стахановское движение

Ссылки

^ Катценбах и др. : Мудрость команд , HarperBusiness, 2003 г.
^ Jump up to: ^а ^б Бард, Робин (2015). «Стратегии достижения высокой производительности в гибридных проектных группах: решение проблем взаимоотношений между шведскими менеджерами проектов и индийскими специалистами в IBM Global Services» (PDF) . Технологический университет Чалмерса . Проверено 8 сентября 2015 г.
^ Манжес, Кирстин; Скотт-Кавизелл, Джилл; Уорд, Марсия М. (1 января 2017 г.). «Максимизация производительности команды: решающая роль медсестры-лидера» . Форум медсестер . 52 (1): 21–29. дои : 10.1111/nuf.12161 . ISSN 1744-6198 . ПМИД 27194144 .
^ «ИВНК» . www.iwnc.net . Проверено 27 октября 2017 г.
^ («Создание команды», Ли Томпсон)
^ «Новая наука создания великих команд» . Апрель 2012 года . Проверено 27 октября 2017 г.
^ «Коллективный разум: количество женщин в группе связано с эффективностью решения сложных проблем» . Проверено 27 октября 2017 г.
^ «ФИРО-Б | Индивидуальное развитие, межличностный стиль» .
^ Jump up to: ^а ^б Ханлан: Высокопроизводительные команды: как заставить их работать, Praeger Press, 2004 г.
^ Катценбах, младший, 2000, Пиковая производительность , издательство Гарвардской школы бизнеса, Бостон, Массачусетс.
^ Высокопроизводительные рабочие места – информирование и консультирование сотрудников, DTI Великобритании, 2003 г.

Дальнейшее чтение

Центр организаций сотрудничества, Университет Северного Техаса , Дентон, Техас
Веллинс и др. : Наделенные полномочиями команды: создание самоуправляемых рабочих групп... , Джосси-Басс, 1993 г.

[1] Катценбах и др. : Мудрость команд , HarperBusiness, 2003 г.

[Bard_2015-2] Jump up to: ^а ^б Бард, Робин (2015). «Стратегии достижения высокой производительности в гибридных проектных группах: решение проблем взаимоотношений между шведскими менеджерами проектов и индийскими специалистами в IBM Global Services» (PDF) . Технологический университет Чалмерса . Проверено 8 сентября 2015 г.

[3] Манжес, Кирстин; Скотт-Кавизелл, Джилл; Уорд, Марсия М. (1 января 2017 г.). «Максимизация производительности команды: решающая роль медсестры-лидера» . Форум медсестер . 52 (1): 21–29. дои : 10.1111/nuf.12161 . ISSN 1744-6198 . ПМИД 27194144 .

[4] «ИВНК» . www.iwnc.net . Проверено 27 октября 2017 г.

[5] («Создание команды», Ли Томпсон)

[6] «Новая наука создания великих команд» . Апрель 2012 года . Проверено 27 октября 2017 г.

[7] «Коллективный разум: количество женщин в группе связано с эффективностью решения сложных проблем» . Проверено 27 октября 2017 г.

[8] «ФИРО-Б | Индивидуальное развитие, межличностный стиль» .

[ReferenceA-9] Jump up to: ^а ^б Ханлан: Высокопроизводительные команды: как заставить их работать, Praeger Press, 2004 г.

[10] Катценбах, младший, 2000, Пиковая производительность , издательство Гарвардской школы бизнеса, Бостон, Массачусетс.

[11] Высокопроизводительные рабочие места – информирование и консультирование сотрудников, DTI Великобритании, 2003 г.

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[10]

[11]