Этапы развития группы по Такману
Модель формирование-штурм-нормирование-работа» группового развития « была впервые предложена Брюсом Такманом в 1965 году. [ 1 ] который сказал, что все эти этапы необходимы и неизбежны для того, чтобы команда росла, справлялась с проблемами, решала проблемы , находила решения, планировала работу и добивалась результатов. Такман предположил, что эти неизбежные фазы имеют решающее значение для роста и развития команды: он предположил, что наряду с этими факторами межличностные отношения и деятельность по выполнению задач улучшат четырехэтапную модель, необходимую для успешной навигации и создания эффективной групповой функции. [ 2 ]
Групповое развитие
[ редактировать ]Формирование
[ редактировать ]Команда встречается и узнает о возможностях и проблемах, а затем согласовывает цели и начинает решать поставленные задачи. Члены команды склонны вести себя совершенно независимо. Они могут быть мотивированы , но обычно относительно неосведомлены о проблемах и целях команды. Члены команды обычно ведут себя наилучшим образом, но очень сосредоточены на себе. Зрелые члены команды начинают моделировать соответствующее поведение даже на этом раннем этапе. Обстановка встречи также играет важную роль в моделировании первоначального поведения каждого человека. Основные целевые функции также касаются ориентации. Участники пытаются сориентироваться как в задачах, так и друг на друге. Это также этап, на котором члены группы проверяют границы, создают основные правила и определяют организационные стандарты. [ 2 ] Обсуждение сосредотачивается на определении масштаба задачи, подходе к ней и подобных проблемах. Чтобы перейти от этой стадии к следующей, каждый участник должен отказаться от комфорта, связанного с неопасными темами, и рискнуть возможностью конфликта .
Штурм
[ редактировать ]Это второй этап развития команды , на котором группа начинает разбираться и завоевывать доверие друг друга. Этот этап часто начинается, когда они высказывают свое мнение; конфликт может возникнуть между членами команды по мере распределения власти и статуса. Когда члены группы начинают работать друг с другом, они начинают узнавать об индивидуальных стилях работы и о том, что значит работать друг с другом в команде; он также определяет иерархию позиций в группе. На этом этапе часто царит позитивная и вежливая атмосфера, люди приятны друг другу, у них могут возникать чувства волнения, рвения и позитива. Другие могут испытывать чувство подозрительности, страха и беспокойства. Затем лидер команды опишет группе задачи, опишет различные варианты поведения группы и способы рассмотрения жалоб. На этом этапе «участники формируют мнение о характере и честности других участников и чувствуют себя обязанными высказать это мнение, если обнаруживают, что кто-то уклоняется от ответственности или пытается доминировать. Иногда участники ставят под сомнение действия или решения лидера по мере того, как экспедиция становится все сложнее». . [ 3 ] Разногласия и личные конфликты должны быть разрешены до того, как команда сможет выйти из этой стадии, и поэтому некоторые команды могут никогда не выйти из «штурма». [ 4 ] или вернуться к этой фазе, если возникнут новые проблемы или споры. В статье Такмана 1965 года только 50% исследований выявили стадию внутригруппового конфликта , а некоторые из оставшихся исследований перешли непосредственно со стадии 1 на стадию 3. [ 5 ]
Нормирование
[ редактировать ]«Разрешенные разногласия и личные столкновения приводят к большей близости и возникает дух сотрудничества». [ 3 ] Это происходит, когда команда осознает конкуренцию и разделяет общую цель. На этом этапе все члены команды берут на себя ответственность и стремятся работать для достижения целей команды. Они начинают терпеть капризы и капризы других членов команды. Они принимают других такими, какие они есть, и прилагают усилия, чтобы двигаться дальше. Опасность здесь заключается в том, что члены могут быть настолько сосредоточены на предотвращении конфликтов, что неохотно делятся спорными идеями.
Выполнение
[ редактировать ]«Установив групповые нормы и роли, члены группы сосредотачиваются на достижении общих целей, часто достигая неожиданно высокого уровня успеха». [ 3 ] К этому времени они уже мотивированы и осведомлены. Члены команды теперь компетентны, автономны и способны управлять процессом принятия решений без надзора. Несогласие ожидается и допускается, если оно выражается способами, приемлемыми для команды.
Руководители команды на этом этапе почти всегда участвуют. Команда примет большую часть необходимых решений. Даже самые эффективные команды при определенных обстоятельствах вернутся к более ранним этапам. Многие давно существующие команды проходят через эти циклы много раз, реагируя на меняющиеся обстоятельства. Например, смена руководства может привести к тому, что команда снова начнет штурмовать , поскольку новые люди бросают вызов существующим нормам и динамике команды.
Дальнейшие разработки
[ редактировать ]отсрочка
[ редактировать ]В 1977 году Такман совместно с Мэри Энн Дженсен добавил к четырем этапам пятый этап: откладывание , [ 6 ] это предполагает выполнение задания и распад команды (в некоторых текстах это называется «траур»). После того, как организация «Групповые и организационные исследования» пригласила их опубликовать обновленную версию модели, они вернулись к исходной модели и просмотрели литературу. Они пришли к выводу, что важным шагом в жизненном цикле малых групп было окончательное разделение, которое произошло в конце этого цикла. [ 2 ]
Нормирование и перенормировка
[ редактировать ]Тимоти Биггс предложил добавить дополнительный этап [ нужны разъяснения ] «нормирование» после «формирования» и переименования [ нужны разъяснения ] традиционный этап нормирования «ренормировка». Это дополнение призвано отразить, что после формирования существует период, когда производительность команды постепенно улучшается, и вмешательство лидера, которого устраивает этот уровень производительности, не позволит команде пройти стадию штурма к истинной производительности. Это возвращает акцент на команду и лидера. [ нужны разъяснения ] поскольку для достижения успеха необходимо активно участвовать в этапе штурма - слишком много «дипломатов» или «миротворцев», особенно на руководящих должностях, могут помешать команде полностью раскрыть свой потенциал. [ нужна ссылка ]
Рикардс и Могер предложили аналогичное расширение модели Такмана, когда группа выходит за рамки своих норм посредством процесса творческого решения проблем. [ 7 ] [ 8 ]
Модель TPR Уайт-Фэрхерст
[ редактировать ]Аласдер А.К. Уайт вместе со своим коллегой Джоном Фэйрхерстом изучили последовательность разработки Такмана при разработке модели TPR Уайта-Фэрхерста. Они упрощают последовательность и группируют этапы «формирование-штормирование-нормирование» в «преобразующую» фазу, которую они приравнивают к исходному уровню производительности. Затем следует фаза «реализации», которая приводит к новому уровню производительности, который они называют фазой «реформирования». Их работа была развита Уайтом в его эссе «От зоны комфорта к управлению производительностью». [ 9 ] в котором он демонстрирует связь между работой Такмана с «циклом преодоления трудностей» Колина Карнола и « теорией зоны комфорта ».
Стратегии лидерства, способствующие успешному развитию команды
[ редактировать ]Исследование в области здравоохранения «Максимизация эффективности работы команды: решающая роль руководителя медсестры» [ 10 ] исследовали роль руководителей медсестер в содействии развитию высокопроизводительных команд изменений, используя модель группового развития Такмана в качестве руководящей основы. Используя методы качественных исследований , эти авторы связали этапы развития команды со стратегиями лидерства, а также определили ключи к успеху лидера. Несколько примеров из статьи:
| Этап развития команды | Стратегии лидерства | Ключи к успеху |
|---|---|---|
| Формирование (подготовка почвы) [ 10 ] | Координация поведения | – Целенаправленный подбор команды
- Содействие команде в определении целей. – Обеспечение командной разработки общей ментальной модели. |
| Штурм (разрешение конфликтов и напряженности) [ 10 ] | Коучинговое поведение | - Выступать в качестве ресурсного человека в команде.
– Развивать взаимное доверие. – Успокоить рабочую обстановку. |
| Нормирование и выполнение (успешная реализация и поддержка проектов) [ 10 ] | Поведение, расширяющее возможности | - Получить обратную связь от сотрудников
– Разрешить передачу руководства. – Выделите время для планирования и вовлечения команды. |
| Превышение производительности и прекращение деятельности (расширение инициативы и интеграция новых членов) [ 10 ] | Поддерживающее поведение | – Обеспечьте гибкость в командных ролях.
- Помощь в выборе времени и выборе нового участника – Создать будущие возможности лидерства |
Адаптации для управления проектами
[ редактировать ]В управлении проектами менеджеры проектов широко используют лестницу Такмана, чтобы помочь им собрать команду и направить ее к успеху. [ 11 ] В управлении проектами этапы лестницы Такмана не всегда реализуются линейно; команды обычно переходят к следующему этапу, а затем возвращаются к предыдущему этапу по мере продвижения графика проекта.
См. также
[ редактировать ]Ссылки
[ редактировать ]- ^ Такман, Брюс В. (1965). «Последовательность развития в малых группах». Психологический вестник . 63 (6): 384–399. дои : 10.1037/h0022100 . ПМИД 14314073 .
- ^ Jump up to: а б с Бонбрайт, Дениз (февраль 2010 г.). «40 лет штурма: исторический обзор модели развития малых групп Такмана». Международное развитие человеческих ресурсов . 13 (1): 111–120. дои : 10.1080/13678861003589099 . S2CID 144331444 .
- ^ Jump up to: а б с Лидерство с внешними границами: стать лучшим лидером на рабочем месте Автор: Outward Bound USA, Роб Чатфилд ISBN 9781594850332
- ^ «Этапы развития группы: формирование, штурм, нормализация, исполнение и прекращение деятельности - видео и стенограмма урока» . Архивировано из оригинала 30 октября 2015 г. Проверено 26 октября 2015 г.
- ^ Такман, Брюс (весна 2001 г.). «Последовательность развития в малых группах» ( PDF) . Фасилитация групп: журнал исследований и приложений . 63 (6): 71–72. дои : 10.1037/h0022100 . ПМИД 14314073 . Архивировано из оригинала (PDF) 29 ноября 2015 г. Проверено 2 декабря 2015 г.
- ↑ Пять этапов развития проектной команды. Архивировано 18 мая 2010 г. в Wayback Machine , Джина Абуди . Проверено 18 мая 2010 г.
- ^ Рикардс Т. и Могер С.Т. (1999) Справочник для руководителей творческих групп, Олдершот, Хантс: Гауэр
- ^ Рикардс Т. и Могер С. (2000) «Процессы творческого лидерства в развитии проектной команды: альтернатива этапной модели Такмана», British Journal of Management , Часть 4, стр. 273-283
- ^ Уайт А. От зоны комфорта к управлению производительностью, 2009, White & MacLean Publishing.
- ^ Jump up to: а б с д и Манжес, Кирстин; Скотт-Кавизелл, Джилл; Уорд, Марсия М. (01 января 2017 г.). «Максимизация производительности команды: решающая роль медсестры-лидера» . Форум медсестер . 52 (1): 21–29. дои : 10.1111/nuf.12161 . ISSN 1744-6198 . ПМИД 27194144 .
- ^ Кеннеди, Рэйчел, PMP (25 марта 2020 г.). «Лестница Такмана: 5 этапов развития команды» . Все, что связано с управлением проектами . Проверено 14 октября 2022 г.
{{cite web}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
Дальнейшее чтение
[ редактировать ]- Такман, Брюс (1965). «Последовательность развития в малых группах». Психологический вестник . 63 (6): 384–399. дои : 10.1037/h0022100 . ПМИД 14314073 .
Перепечатано с разрешения в журнале Group Facilitation, весна 2001 г.
- Уайт, Аласдер АК «От зоны комфорта к управлению производительностью», 2009 г., издательство White & MacLean Publishing. ISBN 978-2-930583-01-3 [1]
- Бланшар, Кен и Паризи-Кэрью, Юнис, «Одноминутный менеджер создает высокопроизводительные команды» , Уильям Морроу, 2009 г.».
- Мангес К., Скотт-Кавизелл Дж. и Уорд ММ (май 2016 г.). Максимизация производительности команды: решающая роль медсестры-лидера. На форуме медсестер .