Эффективность команды
Эффективность команды (также называемая эффективностью группы ) — это способность команды достигать целей или задач, поставленных уполномоченным персоналом или организацией. [1] Команда — это совокупность людей, которые взаимозависимы в своих задачах, разделяют ответственность за результаты и рассматривают себя как единицу, встроенную в институциональную или организационную систему, которая действует в установленных границах этой системы. [2] Команды и группы установили синонимические отношения в рамках процессов и исследований, касающихся их эффективности. [3] (т. е. сплоченность группы , работа в команде ), сохраняя при этом свою независимость как две отдельные единицы, поскольку группы и их члены независимы от роли, навыков, знаний или целей друг друга по сравнению с командами и их членами, которые взаимозависимы от роли, навыков, знания и цель.
Существует множество моделей эффективности команды, включая модель GRPI Рубина, Пловника и Фрая. [4] модель Катценбаха и Смита, [5] модель Т7, [6] модель Лафасто и Ларсона, [7] модель Хэкмана, [8] модель Ленсиони [9] и модель Google. [10]
Обзор
[ редактировать ]Оценка эффективности команды достигается с помощью различных компонентов, полученных в результате исследований и теорий, которые помогают создать описание многогранной природы эффективности команды. По словам Хэкмана (1987), [11] Эффективность команды можно определить по трем критериям:
- Результат . Конечные результаты, полученные командой, должны соответствовать стандартам, установленным ключевыми участниками внутри организации, или превосходить их.
- Социальные процессы . Внутренние социальные процессы, действующие при взаимодействии команды, должны повышать или, по крайней мере, поддерживать способность группы работать вместе в будущем.
- Обучение . Опыт работы в командной среде должен удовлетворять, а не усугублять личные потребности членов команды. [12]
Для того, чтобы эти критерии можно было правильно оценить, необходимо провести оценку эффективности команды, которая включает в себя как оценку конечного выполнения командами задач, так и критерии, с помощью которых можно оценивать внутригрупповой процесс. Тремя основными рассмотренными конструкциями внутригруппового процесса являются внутригрупповой конфликт , сплоченность команды и эффективность команды. Внутригрупповой конфликт является неотъемлемой частью процесса, который проходит в команде, и эффективности сформированного подразделения. Предыдущие исследования выделили два компонента внутригруппового конфликта :
- Конфликт в отношениях . Это межличностная несовместимость между членами команды, такая как раздражение и враждебность.
- Конфликт задач . Это происходит, когда участники выражают разные идеи и мнения о конкретных аспектах, связанных с выполнением задач.
Сплоченность команды рассматривается как общий показатель синергетического группового взаимодействия или процесса . [13] Кроме того, сплоченность связана с большей координацией при выполнении командных задач, а также с повышением удовлетворенности, производительности и группового взаимодействия. [14] Эффективность команды относится к восприятию членами команды командной компетентности для решения конкретной задачи. Считается, что эта конструкция создает в команде чувство уверенности, которое позволяет группе сохранять стойкость, сталкиваясь с трудностями. [15] По словам Хэкмана (2002), [16] Есть также 5 условий, которые, как показали исследования, оптимизируют эффективность команды:
- Real Team – Стабильность состава группы с течением времени
- Убедительное направление – четкая цель, основанная на конечных целях.
- Обеспечивающая структура . Динамика групп должна приносить пользу, а не плохо.
- Социальная поддержка . Группа должна иметь систему для правильного сотрудничества.
- Коучинг – возможности тренера оказать помощь. [17]
Проект «Аристотель», многолетняя инициатива компании Google Inc., направленная на определение характеристик идеальной команды на рабочем месте, обнаружила несколько схожие условия для групповой эффективности. Они обнаружили, что, безусловно, наиболее важным фактором является психологическая безопасность. Другими ключевыми факторами продуктивности являются надежность, структура и ясность, личный смысл и чувство каждого члена команды, что он оказывает влияние. [18]
Рабочие группы
[ редактировать ]Рабочие группы (также называемые производственными и сервисными группами ) — это постоянные рабочие подразделения, ответственные за производство товаров или предоставление услуг для организации. [19] Их членство, как правило, стабильное, обычно постоянное и четко определенное. [20] Этими группами традиционно руководит руководитель, который определяет, какая работа выполняется, кто ее делает и каким образом. Рабочие группы эффективно используются в производственных секторах, таких как горнодобывающая промышленность и швейная промышленность, а также в секторах услуг, таких как бухгалтерский учет, где используются аудиторские группы. [21]
Самоуправляемые рабочие группы
[ редактировать ]Самоуправляемые рабочие группы (также называемые автономными рабочими группами ) позволяют их членам вносить больший вклад в работу и представляют собой значительное конкурентное преимущество для организации. [22] Эти рабочие группы определяют, как они будут достигать поставленных перед ними целей, и решают, какой путь они выберут для выполнения текущего задания. [23] На самоуправляемые рабочие группы возлагается ответственность за планирование, составление графиков, организацию, руководство, контроль и оценку собственного рабочего процесса. Они также выбирают своих участников и оценивают их работу. Самоуправляемые рабочие группы получили преимущество по своей эффективности по сравнению с традиционно управляемыми командами из-за их способности повысить производительность, затраты, обслуживание клиентов, качество и безопасность. [24] [25] Однако самоуправляемые рабочие группы не всегда дают положительные результаты. Создание таких команд может оказаться дорогостоящим, они могут привести к самым большим конфликтам, и их ход зачастую трудно отслеживать. [26] Переход к самоуправляемым рабочим группам в компании Levi Strauss & Co. в 1990-е годы столкнул высококвалифицированных и эффективных работников с их более медленными коллегами, которые, по мнению более быстрых работников, не вносили достаточного вклада в команду. [27]
Параллельные команды
[ редактировать ]
Параллельные команды (также называемые группами консультирования и вовлечения ) объединяют людей из разных подразделений или должностей для выполнения функций, для выполнения которых обычная организация неспособна. Этим командам предоставлены ограниченные полномочия, и они могут давать рекомендации только лицам, стоящим выше в организационной иерархии. [28] Параллельные команды используются для решения проблем и действий, которые нуждаются в доработке или улучшении. [29] Примерами параллельных команд являются кружки качества , целевые группы , группы по улучшению качества, группы вовлечения сотрудников. Эффективность параллельных команд подтверждается продолжением их использования и расширением в организациях благодаря их способности улучшать качество и повышать вовлеченность сотрудников. [30] [31]
Проектные команды
[ редактировать ]Проектные группы (также называемые группами разработчиков ) производят новые продукты и услуги для организации или учреждения на разовой или ограниченной основе, при этом авторские права на этот новый продукт или услугу будут принадлежать учреждению, где он был создан один раз. оно завершено. Задача этих команд может варьироваться от простого улучшения текущего проекта, концепции или плана до создания совершенно новых проектов с очень небольшими ограничениями. Проектные группы полагаются на то, что их члены хорошо осведомлены и хорошо разбираются во многих дисциплинах и функциях, поскольку это позволяет им эффективно выполнять задачу. [32] После завершения проекта команда либо распускается и индивидуально переходит к другим специальным функциям, либо переходит к другим проектам и задачам, которые они как единое целое могут выполнить или разработать. Типичным примером проектных команд являются кросс-функциональные команды . [33] Эффективность проектной команды связана со скоростью, с которой они могут создавать и разрабатывать новые продукты и услуги, что сокращает время, затрачиваемое на отдельные проекты. [34]
Управленческие команды
[ редактировать ]Управленческие группы (также называемые группами действий и переговоров ) несут ответственность за координацию и руководство подразделением внутри учреждения или организации во время различных порученных проектов и функциональных, операционных и/или стратегических задач и инициатив. [35] Управленческие команды несут ответственность за общую производительность подразделения, которое они контролируют, в отношении повседневной деятельности, делегирования задач и контроля за сотрудниками. [36] Авторитет этих команд основан на положении их членов в организационной структуре компании или учреждения. Эти управленческие команды состоят из менеджеров из разных подразделений (например, вице-президента по маркетингу, помощника директора по операциям). [37] [38] Примером управленческих команд являются команды высшего руководства, которые состоят из членов, находящихся на вершине иерархии организации, таких как главный исполнительный директор , совет директоров , попечительский совет и т. д., которые определяют стратегические инициативы, которые компания будет предпринимать в течение долгого времени. длительный период (~3–5 лет). [39] Управленческие команды эффективно используют свой опыт, чтобы помочь компаниям адаптироваться к нынешней ситуации в глобальной экономике, что помогает им конкурировать со своими конкурентами на соответствующих рынках, разрабатывать уникальные инициативы, которые отличают их от конкурентов и расширяют возможности сотрудников, которые несут ответственность за успех организации или учреждения. [40] [41]
См. также
[ редактировать ]
Ссылки
[ редактировать ]- ^ Обе, Кэролайн; Руссо, Винсент (сентябрь 2011 г.). «Межличностная агрессия и эффективность команды: посредническая роль приверженности командной цели». Журнал профессиональной и организационной психологии . 84 (3): 567. дои : 10.1348/096317910X492568 .
- ^ Халворсен, Кристин (2013). «Принятие командных решений на рабочем месте: систематический обзор дискурс-аналитических исследований». Журнал прикладной лингвистики и профессиональной практики . 7 (3): 273–296. дои : 10.1558/japl.v7i3.273 .
- ^ Козловски, Стив У.Дж.; Ильген, Дэниел Р. (декабрь 2006 г.). «Повышение эффективности рабочих групп и команд». Психологическая наука в общественных интересах . 7 (3): 77–124. CiteSeerX 10.1.1.115.953 . дои : 10.1111/j.1529-1006.2006.00030.x . ПМИД 26158912 . S2CID 20030504 .
- ^ «Модель эффективности команды GRPI» .
- ^ «Мудрость команд» .
- ^ «Эффективность движущей команды» (PDF) . Архивировано из оригинала (PDF) 16 мая 2018 г. Проверено 29 января 2019 г.
- ^ «Работа в команде» . 2019-02-02.
- ^ «Нормативная модель эффективности рабочей группы» (PDF) . Архивировано (PDF) из оригинала 18 ноября 2017 г. Проверено 20 августа 2018 г.
- ^ «Пять недостатков команды» .
- ^ «Понимание эффективности команды» .
- ^ Хэкман, Дж. Ричард (1987). «Проектирование рабочих бригад». Справочник по организационному поведению : 315–42.
- ^ Хэкман, младший; Вейджман, Р. (1 апреля 2005 г.). «Теория командного коучинга». Обзор Академии менеджмента . 30 (2): 269–287. дои : 10.5465/AMR.2005.16387885 .
- ^ Баррик, Мюррей Р.; Стюарт, Грег Л.; Нойберт, Митчелл Дж.; Маунт, Майкл К. (1998). «Связь способностей и личности участников с процессами работы в команде и эффективностью команды». Журнал прикладной психологии . 83 (3): 377–391. дои : 10.1037/0021-9010.83.3.377 .
- ^ Мах, Мерс; Долан, Саймон; Цафрир, Шей (сентябрь 2010 г.). «Дифференциальное влияние доверия членов команды на производительность команды: посредническая роль сплоченности команды». Журнал профессиональной и организационной психологии . 83 (3): 771–794. дои : 10.1348/096317909X473903 . hdl : 2445/122936 .
- ^ Коллинз, Кэтрин Г.; Паркер, Шэрон К. (декабрь 2010 г.). «Убеждения о возможностях команды с течением времени: различие между эффективностью команды, эффективностью результатов команды и эффективностью командного процесса». Журнал профессиональной и организационной психологии . 83 (4): 1003–1023. дои : 10.1348/096317909X484271 .
- ^ Хэкман, Дж. Ричард (2002). Ведущие команды: подготовка почвы для великолепных выступлений . Бостон: Издательство Гарвардской школы бизнеса.
- ^ Хэкман, Дж. Ричард (июнь 2004 г.). «Что делает команду отличной?» . Американская психологическая ассоциация . Проверено 12 октября 2014 г.
- ^ Духигг, Чарльз (25 февраля 2016 г.). «Чему научился Google в ходе своего стремления создать идеальную команду – NYTimes.com» . Нью-Йорк Таймс . Проверено 2 декабря 2016 г.
- ^ Зайберт, Скотт Э.; Ван, Банда; Кортрайт, Стивен Х. (сентябрь 2011 г.). «Предшественники и последствия расширения психологических и командных возможностей в организациях: метааналитический обзор». Журнал прикладной психологии . 96 (5): 981–1003. дои : 10.1037/a0022676 . ПМИД 21443317 .
- ^ Картон, Эндрю М.; Каммингс, Джонатон Н. (июль 2012 г.). «Теория подгрупп в рабочих коллективах». Обзор Академии менеджмента . 37 (3): 441–470. дои : 10.5465/amr.2009.0322 .
- ^ Картон, Эндрю М.; Каммингс, Джонатон Н. (сентябрь 2013 г.). «Влияние типа подгруппы и свойств конфигурации подгруппы на производительность рабочей группы». Журнал прикладной психологии . 98 (5): 732–758. дои : 10.1037/a0033593 . ПМИД 23915429 .
- ^ Хаас, MR (1 октября 2010 г.). «Двусторонние мечи автономии и внешних знаний: анализ эффективности команды в многонациональной организации». Журнал Академии менеджмента . 53 (5): 989–1008. дои : 10.5465/AMJ.2010.54533180 .
- ^ Шея, КП (1 августа 1994 г.). «От группового мышления к командному мышлению: к созданию конструктивных моделей мышления в самоуправляемых рабочих группах». Человеческие отношения . 47 (8): 929–952. дои : 10.1177/001872679404700804 . S2CID 142506441 .
- ^ Манц, Чарльз К.; Шея, Кристофер П. (1995). «Командное мышление: за пределами синдрома группового мышления в самоуправляемых рабочих группах». Журнал управленческой психологии . 10 (1): 7–16. дои : 10.1108/02683949510075155 .
- ^ Коэн, СГ; Ледфорд-младший, GE (1 января 1994 г.). «Эффективность самоуправляющихся команд: квазиэксперимент». Человеческие отношения . 47 (1): 13–43. дои : 10.1177/001872679404700102 . S2CID 145643669 .
- ^ Томпсон, Ли (3 января 2017 г.). Создание команды: руководство для менеджеров (Шестое изд.). ISBN 978-0134484204 .
- ^ Кинг, Ральф Т. младший (20 мая 1998 г.). «Джинсовая терапия: рабочих фабрики Levi’s распределяют по командам, и моральный дух падает». Уолл Стрит Джорнал .
- ^ Ардитти, Фред Д.; Леви, Хаим (декабрь 1980 г.). «Модель стратегии параллельной команды в развитии производства». Американский экономический обзор . 70 (5): 1089–1097.
- ^ Озтюрк, Пинар; Россланд, Кари; Гундерсен, Одд Эрик (21 ноября 2008 г.). «Мультиагентная структура для скоординированного параллельного решения проблем». Прикладной интеллект . 33 (2): 132–143. дои : 10.1007/s10489-008-0154-7 . S2CID 28456633 .
- ^ Сундаресан, Шанкар; Чжан, Цзуопэн (декабрь 2012 г.). «Параллельные команды для создания знаний: роль сотрудничества и стимулов». Системы поддержки принятия решений . 54 (1): 109–121. дои : 10.1016/j.dss.2012.04.008 .
- ^ КОРДЕРИ, ДЖОН; СОО, КРИСТИНА; КИРКМАН, БРЭДЛИ; РОЗЕН, БЕНСОН; МАТЬЕ, ДЖОН (2009). «Ведущие параллельные глобальные виртуальные команды». Организационная динамика . 38 (3): 204–216. дои : 10.1016/j.orgdyn.2009.04.002 .
- ^ Пак, Джонхёк (2011). «Проектирование структуры команды, командный коучинг, развитие команды и эффективность работы межфункциональной проектной команды» . Журнал Корейской ассоциации содержания (на корейском языке). 11 (8): 260–273. дои : 10.5392/JKCA.2011.11.8.260 . ISSN 1598-4877 .
- ^ Зарин, Шихар; О'Коннор, Джина Коларелли (март 2009 г.). «Первый среди равных: влияние характеристик руководителя группы на внутреннюю динамику межфункциональных команд разработки продуктов» . Журнал управления инновациями в продуктах . 26 (2): 188–205. дои : 10.1111/j.1540-5885.2009.00345.x .
- ^ Рид, Эйприл Х.; Найт, Линда В. (2013). «Продолжительность проекта и факторы риска для виртуальных проектов». Журнал компьютерных информационных систем . 54 (1): 75–83. дои : 10.1080/08874417.2013.11645673 . S2CID 61443123 .
- ^ Бандерсон, Дж. С. (1 августа 2003 г.). «Функциональный опыт членов команды и их участие в управленческих командах: прямые эффекты и сдерживающая роль централизации власти». Журнал Академии менеджмента . 46 (4): 458–474. дои : 10.2307/30040638 . JSTOR 30040638 .
- ^ Гучаит, Приянко; Гамильтон, Кэтрин; Хуа, Нань (2014). «Личностные предикторы понимания командной работы и системы трансактивной памяти в командах управления услугами». Международный журнал современного гостиничного менеджмента . 26 (3): 401–425. doi : 10.1108/IJCHM-05-2013-0197 .
- ^ Оу, АЙ; Цуй, А.С.; Киницки, Эй Джей; Уолдман, Д.А.; Сяо, З.; Песня, ЖЖ (8 января 2014 г.). «Связь скромных генеральных директоров с интеграцией команды высшего руководства и ответы менеджеров среднего звена». Ежеквартальный журнал административной науки . 59 (1): 34–72. дои : 10.1177/0001839213520131 . S2CID 145599812 .
- ^ Кор, Ясемин Ю.; Меско, Андреа (февраль 2013 г.). «Динамические управленческие способности: конфигурация и оркестровка способностей высшего руководства и доминирующая логика фирмы». Журнал стратегического менеджмента . 34 (2): 233–244. дои : 10.1002/smj.2000 .
- ^ Суитарис, Вангелис; Маэстро Б. М. Марчелло (июнь 2010 г.). «Полихронность в командах топ-менеджеров: влияние на процессы принятия стратегических решений и эффективность новых технологических предприятий» (PDF) . Журнал стратегического менеджмента . 31 (6): 652–678. дои : 10.1002/smj.831 .
- ^ Нильсен, Бо Бернхард; Нильсен, Сабина (март 2013 г.). «Национальное разнообразие команды высшего руководства и эффективность фирмы: многоуровневое исследование». Журнал стратегического менеджмента . 34 (3): 373–382. дои : 10.1002/smj.2021 .
- ^ Цянь, Цуили; Цао, Цин; Такеучи, Рики (январь 2013 г.). «Функциональное разнообразие команды высшего руководства и организационные инновации в Китае: смягчающее воздействие окружающей среды». Журнал стратегического менеджмента . 34 (1): 110–120. дои : 10.1002/smj.1993 .