Трудовая мотивация

Общую мотивацию см. в разделе «Мотивация» .

Трудовая мотивация – это внутренняя расположенность человека к труду. Для этого стимулом является ожидаемая награда или неприятное событие, доступное в окружающей среде. Хотя мотивацию часто можно использовать в качестве инструмента, помогающего прогнозировать поведение, она сильно различается у разных людей и часто должна сочетаться со способностями и факторами окружающей среды , чтобы действительно влиять на поведение и производительность. Результаты исследования 2012 года, в котором изучались возрастные различия в трудовой мотивации, предполагают «сдвиг в мотивах людей», а не общее снижение мотивации с возрастом. То есть казалось, что пожилые сотрудники были менее мотивированы внешними особенностями работы, а больше внутренними особенностями работы, вознаграждающими их. На трудовую мотивацию сильно влияют определенные культурные особенности. Между странами с сопоставимым уровнем экономического развития к коллективистские страны, как правило, имеют более высокий уровень трудовой мотивации, чем страны, склонные индивидуализму . По аналогичным измерениям более высокий уровень трудовой мотивации можно обнаружить в странах, демонстрирующих долгосрочную, а не краткосрочную ориентацию. Кроме того, хотя национальный доход сам по себе не является сильным предиктором трудовой мотивации, показатели, которые описывают экономическую мощь и стабильность страны, такие как ожидаемая продолжительность жизни, являются таковыми. Трудовая мотивация снижается по мере увеличения долгосрочной экономической мощи страны. В настоящее время исследования мотивации труда изучают мотивацию, которая может быть неосознанно обусловлена. Этот метод постановки целей называется целеполаганием .

важно Для организаций понимать и структурировать рабочую среду, чтобы поощрять продуктивное поведение и препятствовать непродуктивному, учитывая роль мотивации труда во влиянии на поведение и производительность на рабочем месте. Мотивационные системы находятся в центре поведенческой организации. Эммонс утверждает: «Поведение – это процесс уменьшения несоответствия, посредством которого люди действуют, чтобы минимизировать несоответствие между своим нынешним состоянием и желаемым стандартом или целью» (1999, стр. 28). Если мы посмотрим на это с точки зрения того, как лидеры могут мотивировать своих последователей повышать свою эффективность, участие в любой организации предполагает осуществление выбора; человек выбирает среди альтернатив, реагируя на мотивацию выполнить или игнорировать то, что предлагается. Это говорит о том, что учет личных интересов последователя и желание расширить знания и навыки оказывает значительное мотивационное воздействие, требуя от лидера рассмотрения мотивационных стратегий для повышения производительности. Существует общее мнение , что мотивация включает в себя три психологических процесса: возбуждение , направление и интенсивность. Возбуждение – это то, что инициирует действие. Оно подпитывается потребностью или желанием человека чего-то, чего в данный момент не хватает в его жизни, полностью или частично. Направление означает путь, по которому сотрудники идут для достижения целей, которые они перед собой ставят. Наконец, интенсивность — это энергия и количество энергии, которую сотрудники вкладывают в эту целенаправленную работу. Уровень интенсивности зависит от важности и сложности цели. Эти психологические процессы приводят к четырем результатам. Во-первых, мотивация служит для направления внимания , сосредоточения внимания на конкретных вопросах, людях, задачах и т. д. Она также служит для стимулирования сотрудника к приложению усилий. Далее, мотивация приводит к настойчивости , не позволяющей человеку отклоняться от целенаправленного поведения. Наконец, мотивация приводит к появлению стратегий выполнения задач, которые, по определению Митчелла и Дэниелса, представляют собой «модели поведения, созданные для достижения определенной цели».

Теории

Ряд различных теорий пытаются описать мотивацию сотрудников в рамках дисциплины промышленной и организационной психологии . На макроуровне мотивацию труда можно разделить на два типа: теории эндогенных процессов (индивидуальные, когнитивные) и теории экзогенных причин (среды). Многие теории просто вписываются в один тип, но гибридные типы, такие как теория самоопределения, пытаются объяснить оба. Может оказаться полезным дальнейшее разделение теорий на четыре широкие категории: теории, основанные на потребностях, когнитивные процессы , поведенческие теории и теории, основанные на работе.

Теории, основанные на потребностях

Теории мотивации, основанные на потребностях, фокусируются на стремлении сотрудника удовлетворить различные потребности посредством своей работы. Эти потребности варьируются от базовых физиологических потребностей выживания до более высоких психоэмоциональных потребностей, таких как принадлежность и самореализация.

Иерархия потребностей Маслоу

Дополнительная информация: Иерархия потребностей Маслоу.

Интерпретация иерархии потребностей Маслоу, представленной в виде пирамиды с более базовыми потребностями внизу.

Иерархия потребностей Абрахама Маслоу (1943) была применена для объяснения того, как рабочая среда мотивирует сотрудников. В соответствии с теорией Маслоу, которая не была специально разработана для объяснения поведения на рабочем месте, сотрудники стремятся удовлетворить свои потребности в иерархическом порядке.

На самом базовом уровне сотрудник мотивирован работать, чтобы удовлетворить основные физиологические потребности выживания, например, иметь достаточно денег для покупки еды. Следующий уровень потребностей в иерархии — безопасность , которую можно интерпретировать как достаточное жилье или жизнь в безопасном районе. Следующие три уровня в теории Маслоу относятся к интеллектуальным и психоэмоциональным потребностям: любовь и принадлежность, уважение (которое относится к компетентности и мастерству) и, наконец, потребность высшего порядка — потребность в самореализации .

Хотя теория Маслоу широко известна, на рабочем месте она оказалась плохим предсказателем поведения сотрудников. Маслоу предположил, что люди не будут стремиться удовлетворить потребности более высокого уровня, пока не будут удовлетворены потребности более низкого уровня. получила мало эмпирической Идея о том, что сотрудники на рабочем месте стремятся удовлетворить свои потребности только в иерархическом порядке, предписанном Маслоу, поддержки.

Опираясь на теорию Маслоу, Клейтон Альдерфер (1959) свел уровни теории Маслоу с пяти до трех: существование, родство и рост. Эта теория, называемая теорией ERG, не предполагает, что сотрудники пытаются удовлетворить эти потребности строго иерархически. Эмпирическая поддержка этой теории была неоднозначной.

Потребность в достижениях

Теория потребности в достижениях Аткинсона и Макклелланда является наиболее актуальной и применимой теорией, основанной на потребностях, в арсенале психолога ввода-вывода. В отличие от других теорий, основанных на потребностях, которые пытаются интерпретировать каждую потребность, «Потребность в достижениях» позволяет психологу ввода-вывода сконцентрировать исследования на более узком направлении. Исследования показывают, что те, у кого высокая потребность в достижениях, предпочитают умеренный уровень риска , ищут обратную связь и склонны с головой погружаться в свою работу. . Мотивацию достижения можно разделить на три типа:

• Достижения – стремятся к продвижению по должности, обратной связи и чувству выполненного долга.
• Авторитет – потребность руководить, оказывать влияние и быть услышанным другими.
• Принадлежность – потребность в дружеском социальном взаимодействии и в том, чтобы нравиться.

Поскольку у большинства людей наблюдается сочетание этих трех типов (в различных пропорциях), понимание этих характеристик мотивации достижения может оказаться полезным подспорьем для руководства при трудоустройстве , подборе персонала и т. д.

Теория называется «Потребность в достижениях», поскольку предполагается, что эти люди являются наиболее эффективными сотрудниками и лидерами на рабочем месте. Эти люди стремятся достичь своих целей и продвинуться в организации. Они, как правило, преданы своей работе и упорно стремятся добиться успеха. Такие люди также демонстрируют сильное желание расширить свои знания и получить обратную связь о своей работе, часто в форме служебной аттестации .

Потребность в достижениях во многом аналогична потребности в мастерстве и самореализации в иерархии потребностей и роста Маслоу в теории ERG. Ориентация на достижение вызвала больший исследовательский интерес по сравнению с потребностью в принадлежности или власти.

Теории когнитивных процессов

Теория капитала

Дополнительная информация: Теория капитала.

Теория справедливости вытекает из теории социального обмена . Он объясняет мотивацию на рабочем месте как когнитивный процесс оценки, посредством которого работник стремится достичь баланса между вкладами или усилиями на рабочем месте и полученными или ожидаемыми результатами или вознаграждениями.

В частности, исследование «Теории справедливости» проверило отношение сотрудников к справедливому вознаграждению. Вклады сотрудников принимают форму объема и качества работы, производительности, знаний, навыков, качеств и поведения. Результаты, генерируемые компанией, включают в себя такие вознаграждения, как вознаграждение, похвала и возможности карьерного роста. Сотрудник сравнивает свои вклады с результатами; а затем, экстраполируя на социальный контекст, сотрудник сравнивает свое соотношение затрат и результатов с воспринимаемыми соотношениями других. Если сотрудник ощущает неравенство, теория утверждает, что он скорректирует свое поведение, чтобы привести ситуацию в баланс.

Теория справедливости доказала свою актуальность в ситуациях, когда работнику недоплачивают. Если сотрудник чувствует, что ему недоплачивают, он может скорректировать свое поведение для достижения равновесия несколькими различными способами:

• сократить затраты до уровня, который, по их мнению, лучше соответствует их уровню вознаграждения
• изменить или скорректировать сравнительный стандарт, с которым они сравнивают свою ситуацию
• когнитивно корректировать свое восприятие своих вкладов или полученных результатов
• отзывать
• попросить работодателя увеличить компенсацию
• заниматься воровством сотрудников

Если сотрудник способен достичь соотношения затрат и результатов, которое он считает справедливым, то он будет удовлетворен. Оценка сотрудником соотношения затрат и результатов и последующее стремление к достижению равновесия — это непрерывный процесс.

Хотя было установлено, что теория капитала дает представление о сценариях недостаточной компенсации, теория, как правило, не смогла продемонстрировать свою полезность в понимании сценариев сверхкомпенсации. Таким образом, можно сказать, что теория справедливости более полезна для описания факторов, которые способствуют отсутствию мотивации, а не для повышения мотивации на рабочем месте. Позднее концепции организационной справедливости расширили основы теории справедливости и указали на важность восприятия справедливости на рабочем месте.

Существует четыре подхода к справедливости, применимые к организационным условиям:

1. Справедливость распределения или восприятие равенства результатов человека
2. Процедурная справедливость, или справедливость процедур, используемых для определения результатов.
3. Интерактивная справедливость , или ощущение, что с кем-то обращаются справедливо, с достоинством и уважением.
4. Информационная справедливость, или ощущение, что человеку предоставлена ​​вся информация, необходимая для наилучшего выполнения своей работы.

Когда рабочие процессы воспринимаются как справедливые, выгоды для организации могут быть значительными. В таких условиях сотрудники с большей вероятностью будут соблюдать политику, даже если их личный результат не оптимален. Когда политика на рабочем месте воспринимается как несправедливая, может возрасти риск мести и связанного с ней поведения, такого как саботаж и насилие на рабочем месте.

Левенталь (1980) описал шесть критериев создания справедливых процедур в организации. Он предложил, чтобы процедуры и политика были:

1. последовательно применяется ко всем в организации
2. свободный от предвзятости
3. точный
4. исправимый
5. представитель всех интересов
6. основанный на преобладающей этике

Теория ожиданий

Дополнительная информация: Теория ожиданий.

Согласно теории ожиданий Врума, сотрудник будет работать умнее и/или усерднее, если он верит, что его дополнительные усилия приведут к ценному вознаграждению. Теория ожиданий объясняет этот увеличенный результат усилий с помощью уравнения

F знак равно E (Σ I × V )

тогда как: F (Усилие или Мотивационная сила) = Усилия, которые сотрудник приложит для достижения желаемой производительности;
E (Ожидание) = Вера в то, что усилия приведут к желаемому уровню производительности;
I (Инструментальность) = Вера в то, что желаемый уровень производительности приведет к желаемому результату;
V (валентность) = ценность результата для сотрудника

Было показано, что теория ожиданий имеет полезные применения при разработке системы вознаграждения . Если политика будет реализовываться последовательно, четко и справедливо, тогда ее эффективность будет высокой. Если вознаграждения достаточно существенны, чтобы иметь значение для сотрудника, то валентность также будет считаться высокой. Предвестником мотивации является то, что сотрудник находит вознаграждение(и) привлекательным. В некоторых случаях вознаграждение или результат могут непреднамеренно оказаться непривлекательными, например, увеличение рабочей нагрузки или необходимость путешествовать, что может сопровождаться повышением по службе. В таком случае валентность может быть ниже для людей, которые, например, считают, что баланс между работой и личной жизнью важен.

Теория ожиданий утверждает, что удовлетворенность сотрудников является результатом деятельности, а не ее причиной. Однако, если установлен шаблон, в то время как сотрудник понимает, что его работа приведет к определенным желаемым вознаграждениям, мотивация сотрудника может быть усилена на основе предвкушения. Если сотрудники предвидят высокую вероятность того, что они смогут успешно осуществить желаемое поведение и что их поведение приведет к ценному результату, тогда они направят свои усилия на достижение этой цели.

Было показано, что теория ожиданий имеет большую достоверность в исследованиях внутрипредметных планов, а не в межпредметных планах. То есть это более полезно для прогнозирования того, как сотрудник может сделать выбор между конкурирующими вариантами за свое время и энергию, чем для прогнозирования выбора, который могут сделать два разных сотрудника.

Теория постановки целей

См. также: Постановка целей.

Психолог I–O может помочь работодателю сформулировать для своих сотрудников цели, связанные с задачами.

• достижимый
• специфический
• соответственно сложно,
• предоставление обратной связи

в надежде пробудить у сотрудников туннельное видение. следовать критериям SMART Также предлагается .

Письмо	Основной срок	Второстепенные условия
С	Специфический	Значительный, Растяжимый, Простой
М	Измеримый	Значимый, Мотивационный, Управляемый
А	Достижимый	Соответствующий, достижимый, согласованный, назначаемый, осуществимый, амбициозный, согласованный, желательный, приемлемый, ориентированный на действие
Р	Соответствующий	Ориентированный на результат, реалистичный, обеспеченный ресурсами, резонансный
Т	Своевременный	Ориентированный на время, Ограниченный по времени, Ограниченный по времени, Ограниченный по времени, Ограниченный по времени, С привязкой ко времени, Ограниченный по времени, Ограниченный по времени, Ограниченный по времени, Отслеживаемый, Осязаемый

Исследования показали, что для того, чтобы постановка целей была эффективной, необходимо наличие как обратной связи со стороны работодателя, так и самоэффективности (веры в свои способности достичь цели) внутри сотрудника. Однако из-за туннельного видения, создаваемого теорией постановки целей, несколько исследований показали, что эта мотивационная теория может быть применима не во всех ситуациях. Фактически, в задачах, требующих творческой импровизации на месте, постановка целей может даже оказаться контрпродуктивной. Более того, поскольку четкая конкретизация целей необходима для правильно разработанной задачи по постановке целей, наличие нескольких целей может сбить с толку сотрудника, и в результате общий драйв будет приглушен. Несмотря на свои недостатки, теория постановки целей, возможно, является наиболее доминирующей теорией в области психологии ввода-вывода; более тысячи статей и обзоров, опубликованных всего за тридцать лет.

Локк предложил несколько причин, почему цели мотивируют: они направляют внимание, приводят к настойчивости выполнения задачи и разработке стратегии выполнения задачи для достижения цели. Чтобы цель была мотивирующей, сотрудник или рабочая группа сначала должны принять ее. Хотя сложные цели могут быть более мотивирующими, цель все равно должна казаться достижимой, что, в свою очередь, приведет к большему принятию цели. Человек или группа должны обладать необходимыми навыками и ресурсами для достижения цели, иначе принятие цели может пострадать. Конкретные цели, определяющие ожидаемые результаты, более мотивируют, чем расплывчатые. Аналогичным образом, более ближайшие цели оказывают большее мотивационное воздействие, чем цели очень дальнего или дальнего действия.

На приверженность цели влияют три типа факторов:

• Внешние. Внешние факторы, влияющие на это, — это авторитет, влияние сверстников и внешние вознаграждения. Было доказано, что подчинение диктату авторитетного лица, такого как начальник, является стимулом к ​​достижению высоких целей. Приверженность цели возрастает, когда авторитетная фигура физически присутствует, поддерживает, повышает заработную плату, оказывает давление со стороны коллег и внешние вознаграждения.
• Интерактивность. Факторами, влияющими на приверженность, являются конкуренция и возможность участвовать в постановке целей. Было доказано, что это побуждает ставить перед собой более высокие цели и усерднее работать для их достижения.
• Внутренние: они возникают из-за самостоятельного вознаграждения и ожидания успеха. Приверженность снижается, когда снижается ожидание достижения.

Из: Психология и работа сегодня Шульца и Шульца.

Обратная связь, пока сотрудник или группа стремятся к цели, считается решающей. Обратная связь помогает сотрудникам не сбиться с пути и подчеркивает важность цели, а также помогает сотрудникам корректировать свои стратегии выполнения задач.

Теория постановки целей имеет сильную эмпирическую поддержку, полученную тридцать лет назад. Однако существуют некоторые граничные условия, которые указывают на то, что в некоторых ситуациях постановка целей может нанести вред производительности при выполнении определенных типов задач. Цели требуют сужения фокуса, поэтому для более сложных или творческих задач они могут фактически снижать производительность, поскольку требуют когнитивных ресурсов. Точно так же, когда кто-то изучает новую задачу, цели, связанные с производительностью, могут отвлекать от процесса обучения. В процессе обучения , возможно, лучше сосредоточиться на освоении задания, чем на достижении конкретного результата. Наконец, слишком большое количество целей может отвлекать и контрпродуктивно, особенно если они противоречат друг другу.

Социальная когнитивная теория

Дополнительная информация: Социально-когнитивная теория.

Социальная когнитивная теория Бандуры — это еще одна теория когнитивных процессов, которая предлагает важную концепцию самоэффективности для объяснения уровня мотивации сотрудника относительно задач или целей на рабочем месте. Самоэффективность — это вера человека в свою способность достичь результатов в заданном сценарии. Эмпирически исследования показали сильную корреляцию между самоэффективностью и производительностью. Эта концепция была расширена до групповой эффективности, которая представляет собой веру группы в то, что она может добиться успеха в выполнении определенной задачи или проекта.

Считается, что самоэффективность определяет важные аспекты того, как сотрудник выполняет данную задачу, такие как уровень усилий и настойчивости. Сотрудник с высокой самоэффективностью уверен, что прилагаемые им усилия с высокой вероятностью приведут к успеху. В ожидании успеха сотрудник готов прилагать больше усилий, дольше упорствовать, оставаться сосредоточенным на задаче, искать обратную связь и выбирать более эффективные стратегии выполнения задачи.

На предпосылки самоэффективности могут влиять ожидания, обучение или прошлый опыт, и они требуют дальнейших исследований. Было доказано, что установление высоких ожиданий может привести к улучшению производительности, известному как эффект Пигмалиона . Заниженные ожидания могут снизить самоэффективность и это называется эффектом голема .

Что касается обучения, подход, ориентированный на мастерство, оказался эффективным способом повышения самоэффективности. При таком подходе цель обучения состоит в том, чтобы сосредоточиться на освоении навыков или задач, а не на немедленном результате, связанном с производительностью. Люди, которые верят, что мастерства можно достичь посредством тренировок и практики, с большей вероятностью разовьют большую самоэффективность, чем те, кто рассматривает мастерство как продукт врожденного таланта, который в значительной степени неизменен.

Основные концепции теории социального познания коррелируют с эффектом изменения индивидуального поведения:

• Самоэффективность или уверенность человека в выполнении определенного поведения.
• Поведенческие способности или знания и навыки для выполнения определенного поведения.
• Ожидания или предвкушение результатов поведения
• Ожидания или придание ценности результатам изменения поведения
• Самоконтроль, или регулирование поведения или производительности.
• Обучение через наблюдение или наблюдение за действиями и результатами, выполняемыми другими.
• Подкрепление или поощрение мотивации и вознаграждения для содействия изменению поведения.

Поведенческий подход к мотивации

Поведенческий подход к мотивации на рабочем месте известен как модификация организационного поведения. Этот подход применяет принципы бихевиоризма, разработанные Б. Ф. Скиннером, для поощрения поведения сотрудников, которое работодатель считает полезным, и препятствования тем, которые таковыми не являются.

Любой стимул , который увеличивает вероятность усиления поведения, является подкреплением. Эффективным использованием положительного подкрепления будет частая похвала, пока сотрудник изучает новую задачу. Поведение сотрудника также можно формировать в процессе обучения, если его приближение к идеальному поведению хвалят или вознаграждают. Частота подкрепления является важным фактором. Хотя частая похвала в процессе обучения может быть полезной, ее может быть трудно поддерживать бесконечно.

График подкрепления с переменным соотношением, при котором частота подкрепления варьируется непредсказуемо, также может быть очень эффективным, если его использовать в тех случаях, когда это этично. Похвалить сотрудника по графику с переменным соотношением было бы уместно, а платить сотруднику по графику с непредсказуемым соотношением — нет.

Программы компенсаций и других вознаграждений обеспечивают подкрепление поведения и, если их тщательно разработать, могут стать мощным стимулом для сотрудников. Поведенческие принципы также можно использовать для борьбы с нежелательным поведением на рабочем месте, но наказание следует применять разумно. Если злоупотреблять наказанием, это может негативно повлиять на восприятие сотрудниками справедливости на рабочем месте.

В целом, чем меньше времени проходит между поведением и его последствиями, тем более значительными могут быть последствия.

Теории, основанные на работе

Теории, основанные на работе, утверждают, что ключ к мотивации находится в самой работе сотрудника. Как правило, эти теории утверждают, что рабочие места могут мотивировать уже по самой своей конструкции. Это особенно полезная точка зрения для организаций, поскольку практики, изложенные в теориях, могут быть более практически реализованы в организации. В конечном счете, согласно теориям, основанным на работе, ключом к поиску мотивации в работе является способность получать удовлетворение от содержания работы.

Теория мотивации и гигиены

Основная статья: Двухфакторная теория

Теория мотивации и гигиены Герцберга утверждает, что содержание работы человека является основным источником мотивации. Другими словами, он выступил против широко распространенного мнения, что деньги и другие вознаграждения являются наиболее эффективной формой мотивации сотрудника. Вместо этого Герцберг утверждал, что высокий уровень того, что он назвал гигиеническими факторами (оплата, гарантия занятости , статус, условия труда , дополнительные льготы , политика трудоустройства и отношения с коллегами), может только уменьшить неудовлетворенность сотрудников (а не создать удовлетворение). Однако факторы мотивации (уровень сложности, сама работа, ответственность, признание, продвижение по службе, внутренний интерес, автономия и возможности для творчества) могут стимулировать удовлетворение внутри сотрудника при условии, что были достигнуты минимальные уровни гигиенических факторов. Чтобы организация могла в полной мере воспользоваться преимуществами теории Герцберга, она должна разрабатывать рабочие места таким образом, чтобы в них были встроены мотиваторы и, таким образом, они приносили вознаграждение по своей сути. Хотя теория мотивации и гигиены была первой, в которой основное внимание уделялось содержанию работы, она не получила серьезного подтверждения в эмпирических исследованиях. Фредерик Герцберг также предложил концепцию расширения рабочих мест , которая расширяет рабочие места, чтобы дать сотрудникам большую роль в планировании, выполнении и оценке своей работы, тем самым предоставляя возможность удовлетворить свои потребности в мотиваторах. Некоторые предлагаемые способы заключаются в устранении некоторого управленческого контроля, обеспечении регулярной и постоянной обратной связи . Таким образом, правильное обогащение труда предполагает нечто большее, чем просто предоставление работникам дополнительных задач для выполнения. Это означает расширение уровня знаний и навыков, необходимых для выполнения работы.

Теория характеристик работы

Вскоре после появления двухфакторной теории Герцберга Хэкман и Олдэм предложили свою собственную, более совершенную теорию, основанную на должностях; Теория характеристик работы (JCT). JCT пытается определить связь между основными аспектами работы, критическими психологическими состояниями, которые возникают в результате этих аспектов, личными и рабочими результатами, а также силой потребности в росте. Основные аспекты работы — это характеристики работы человека. Основные аспекты работы напрямую связаны с критическими психологическими состояниями. Модель характеристик работы (JCM), разработанная Хэкманом и Олдхэмом, пытается использовать дизайн работы для улучшения внутренней мотивации сотрудников. Они показывают, что любую работу можно описать с помощью пяти ключевых характеристик работы:

Согласно JCT, организация, которая предоставляет работникам достаточный уровень разнообразия навыков (использование различных навыков и талантов при выполнении работы), идентичности задач (вклад в четко идентифицируемый более крупный проект) и значимости задач (влияние на жизнь или работу других людей). человек), скорее всего, найдутся работники, которые считают, что их работа имеет смысл и ценность. Достаточно высокий уровень автономии (независимость, свобода и усмотрение при выполнении работы) будет вдохновлять работника на чувство ответственности за работу; и достаточно высокий уровень обратной связи по задачам (получение своевременной, четкой, конкретной, подробной и действенной информации об эффективности выполнения своей работы) вдохновит работника почувствовать, что организация действительно заинтересована в содействии его профессиональному развитию и росту. Совокупный эффект этих психологических состояний приводит к желаемым личным и рабочим результатам: внутренней мотивации, удовлетворенности работой , качеству работы, низкому количеству прогулов и низкой текучести кадров.

Наконец, связующим звеном этой теории является фактор «силы потребности в росте», который в конечном итоге определяет эффективность основных аспектов работы в отношении психологических состояний, а также эффективность критических психологических состояний в отношении аффективных результатов. Дальнейший анализ теории характеристик работы можно найти в разделе «Планирование работы» ниже.

Хэкман и Олдман создали Диагностический опрос рабочих мест (JDS), который измеряет три части их теории.

1. Мнение сотрудников о характеристиках работы
2. Уровень роста, необходимый каждому сотруднику
3. Общая удовлетворенность работой сотрудников

JDS является наиболее часто используемым инструментом для измерения работы и ее планирования . JDS — это самоотчет, в котором есть небольшие подробные фразы, относящиеся к различным характеристикам работы. Сотруднику будет предложено заполнить JDS и оценить, насколько точно каждое утверждение описывает его работу.

Теория саморегуляции

Теория, основанная на самоэффективности, Саморегуляция — это «Теория мотивации, основанная на постановке целей и получении точной обратной связи, которая контролируется для повышения вероятности достижения цели». Предполагается, что люди сознательно ставят перед собой цели, которые направляют и направляют их поведение к достижению этих целей. Эти люди также занимаются самоконтролем или самооценкой. Самооценке можно помочь, если давать обратную связь, когда человек работает над своими целями, потому что она может согласовать то, что человек думает о том, как он делает для достижения цели, и о том, что он на самом деле делает для достижения своих целей. Короче говоря, обратная связь дает сообщение об «ошибке», означающее, что человек, сбившийся с пути, может переоценить свою цель.

Эта теория связана с целеполаганием и теорией целеполагания, о которых упоминалось выше .

Вовлеченность в работу

См. Также: Вовлеченность в работу и поток (психология).

Новым подходом к трудовой мотивации является идея вовлеченности в работу или «концепция мотивации, при которой люди физически погружаются в эмоционально и интеллектуально приносящую удовлетворение работу». Эта теория опирается на многие аспекты психологии ввода-вывода. Эта теория предполагает, что мотивация использует энергию там, где она позволяет человеку сосредоточиться на задаче. По мнению Шауфели и Баккера Есть три аспекта вовлеченности в работу.

• Энергия – ощущение личной энергии для работы.
• Преданность делу – чувство гордости за свою работу и вызов, который она приносит.
• Поглощение – способность быть поглощенным работой и испытывать ощущение потока.

Вовлеченность в работу продвигает идею о том, что люди имеют возможность внести больший вклад в собственную производительность, чем обычно позволяют организации. Примером может служить разрешение работникам брать на себя определенный риск и не наказывать их, если риск приводит к неудачным результатам. «Короче говоря, вовлеченность в работу можно рассматривать как взаимодействие людей и работы. Вовлеченность может возникать, когда оба помогают друг другу, и вовлеченность не возникает, когда один из них (или оба) мешает друг другу». Некоторые критики трудовой вовлеченности говорят, что в этом нет ничего нового, просто «старое вино в новой бутылке».

Применение мотивации

Организационные системы вознаграждения

Организационные системы вознаграждения оказывают существенное влияние на уровень мотивации сотрудников. Вознаграждения могут быть как материальными , так и нематериальными. Различные формы оплаты, такие как зарплата , комиссионные, бонусы, программы владения сотрудниками и различные виды программ распределения прибыли или прибыли, являются важными материальными вознаграждениями. Хотя дополнительные льготы оказывают положительное влияние на привлечение и удержание сотрудников, их прямое влияние на мотивацию и производительность четко не определено.

Заработная плата играет решающую роль в системе материального вознаграждения. Они являются важным фактором в привлечении новых талантов в организацию, а также в удержании талантов. Хорошая оплата труда сотрудников — это один из способов повысить ценность сотрудника для организации. Если организация известна тем, что платит своим сотрудникам большие деньги, в результате она может создать положительную репутацию на рынке труда.

С помощью структур поощрительного вознаграждения сотрудники могут сосредоточить свое внимание и усилия на определенных организационных целях. Цели, которые подкрепляются поощрительными выплатами, должны быть тщательно продуманы, чтобы убедиться, что они соответствуют целям организации. Если существует несколько программ вознаграждения, важно учитывать, могут ли быть какие-либо противоречивые цели. Например, индивидуальное и командное вознаграждение иногда могут иметь противоположные цели.

Важные формы нематериального вознаграждения включают похвалу, признание и вознаграждение. Нематериальные вознаграждения – это вознаграждения, от которых работник не получает никакой материальной выгоды. Такие вознаграждения оказывают наибольшее влияние, когда они вскоре следуют за желаемым поведением и тесно связаны с производительностью. Если организация хочет эффективно использовать похвалу или другие нематериальные вознаграждения, похвалу следует предлагать за высокий уровень производительности и за вещи, которые сотрудники могут контролировать. Некоторые исследования показали, что похвала может быть столь же эффективной, как и материальное вознаграждение.

Другие формы нематериальной деятельности включают символы статуса, такие как угловой офис, а также повышенную автономию и свободу. Повышенная автономия демонстрирует доверие к сотруднику, может снизить профессиональный стресс и повысить удовлетворенность работой . Исследование 2010 года выявило положительную связь между удовлетворенностью работой и удовлетворенностью жизнью , счастьем на работе , положительным аффектом и отсутствием отрицательного аффекта, что также может быть взаимосвязано с мотивацией к работе. Поскольку сотруднику может быть трудно достичь аналогичного уровня доверия в новой организации, повышенная автономия также может помочь улучшить удержание сотрудников.

Мотивация через планирование работы

Системы, основанные на вознаграждении, безусловно, являются более распространенной практикой в ​​попытке повлиять на мотивацию внутри организации, но некоторые работодатели стремятся сделать саму работу более благоприятной. Существует несколько способов, с помощью которых организация может использовать принципы планирования должностей для повышения мотивации. Здесь будут обсуждаться три преобладающих подхода: гуманистический подход, подход, основанный на характеристиках работы, и междисциплинарный подход.

Гуманистический подход

Гуманистический подход к планированию рабочих мест был реакцией на «неудовлетворенность работников научным менеджментом» и был направлен на предоставление сотрудникам большего вклада и возможности максимизировать свои личные достижения, как упоминали Джекс и Бритт. Рабочие места также должны обеспечивать интеллектуальную стимуляцию, возможности для творчества и большую свободу действий в отношении профессиональной деятельности. В гуманистическом подходе к планированию должностей используются два подхода: ротация должностей и обогащение должностей. Ротация должностей позволяет сотрудникам переключаться на разные работы, что позволяет им приобретать новые навыки и обеспечивает им большее разнообразие. По мнению Джекса и Бритта, это будет наиболее эффективно для простых работ, которые со временем могут стать обыденными и скучными. Улучшение работы направлено на использование тех аспектов работы, которые называются мотиваторами, таких как контроль, интеллектуальные задачи и творчество. Наиболее распространенной формой обогащения работы является вертикальная загрузка, когда дополнительные задачи или свобода действий улучшают первоначальный план работы. Хотя есть некоторые доказательства того, что обогащение труда повышает мотивацию, важно отметить, что оно не эффективно для всех людей. Некоторых сотрудников не мотивирует дополнительная работа.

Подход к характеристикам работы

Подход к составлению должностных инструкций, основанный на характеристиках работы, основан на том, как основные параметры влияют на мотивацию. Эти измерения включают автономию, разнообразие, значимость, обратную связь и идентичность. Целью разработки должностей JCT является использование конкретных мер для улучшения этих основных аспектов.

1. Вертикальная загрузка. Как и тактика, используемая в подходе гуманистического обогащения работы, это вмешательство предназначено для повышения автономии, идентичности задач, значимости задач и разнообразия навыков за счет увеличения количества задач и обеспечения более высокого уровня контроля над тем, как эти задачи выполняются.
2. Комбинация задач. Путем объединения задач в более крупные единицы работы и ответственности можно улучшить идентичность задач.
3. Естественные рабочие единицы — форма комбинации задач, которая представляет собой логический объем работы и ответственности, что может повысить как значимость задачи, так и ее идентичность.
4. Установление отношений с клиентами. Планирует взаимодействие между сотрудниками и клиентами, как внутренними, так и внешними, для улучшения идентификации задач, обратной связи и значимости задач. Это достигается за счет улучшения видимости положительного воздействия на клиентов.
5. Обратная связь. Путем разработки открытых каналов обратной связи это вмешательство пытается увеличить количество и ценность получаемой обратной связи.

Процесс планирования работы таким образом, чтобы повысить индивидуальную мотивацию к ее выполнению, называется обогащением работы.

Хотя подход JCT к планированию работы оказывает значительное влияние на удовлетворенность работой , влияние на производительность более неоднозначное. Во многом успех внедрения практик JCT зависит от того, насколько организация тщательно планирует вмешательства и изменения, чтобы обеспечить ожидаемое воздействие во всей организации. Многие компании могут столкнуться с трудностями при внедрении изменений JCT во всей организации из-за их высокой стоимости и сложности.

Междисциплинарный подход

Один из самых последних подходов к планированию работы, междисциплинарный подход, основан на использовании тщательной оценки текущей структуры работы с последующим анализом затрат/выгод и, наконец, изменений в зависимости от области, в которой не хватает работы. Оценка проводится с использованием многофункционального опросника по проектированию должностей, который используется для определения того, имеет ли работа недостатки в области мотивационной, механистической, биологической или перцептивной двигательной поддержки. Улучшения в мотивации соответствуют измерениям теории характеристик работы. Механические усовершенствования направлены на повышение эффективности проектирования должностей. Биологические улучшения направлены на улучшение эргономики, состояния здоровья и комфорта сотрудников. Наконец, улучшение перцептивной моторики фокусируется на характере и представлении информации, с которой сотрудник должен работать. Если с помощью анкеты выявляются улучшения, компания затем оценивает стоимость внесения улучшений и определяет, оправдывают ли потенциальные выгоды в мотивации и производительности эти затраты. Благодаря анализу и компонентам «затраты/выгоды» междисциплинарного подхода он часто обходится организациям дешевле, а его внедрение может быть более эффективным. Вносятся только те изменения, которые считаются целесообразными инвестициями, что повышает мотивацию, производительность и удовлетворенность работой при контроле затрат.

Другие факторы, влияющие на мотивацию

Креативность

На переднем крае исследований, касающихся мотивации на рабочем месте, находится интеграция мотивации и творчества. По существу, по мнению Амвросия и Кулика, те же переменные, которые предсказывают внутреннюю мотивацию, связаны с творчеством. Это полезный вывод, поскольку организации могут одновременно измерять и влиять как на креативность, так и на мотивацию. Кроме того, было доказано, что предоставление сотрудникам возможности выбирать творческую и интересную работу/задачи повышает мотивацию. Мальмелин и Вирта указывают, что создание новых процессов или процедур неразрывно связано с работой/задачой. Чтобы повысить креативность, постановка «целей креативности» может положительно повлиять на процесс, наряду с предоставлением большей автономии (т. е. предоставляя сотрудникам свободу чувствовать/быть творческими). Другие исследования показали, что командная поддержка может способствовать большей креативности в групповой обстановке. также повышение мотивации. Поддержание продуктивности и удовлетворенности творческих сотрудников может стать ключом к удержанию даже самых трудных сотрудников.

Группы и команды

Поскольку рабочие места меняются и включают в себя все больше систем, основанных на группах, исследование мотивации внутри этих групп приобретает все большее значение. На сегодняшний день большое количество исследований сосредоточено на теории характеристик работы и теории постановки целей. Хотя необходимы дополнительные исследования, основанные на более широком спектре теорий мотивации, исследования на данный момент пришли к нескольким выводам: (а) полуавтономные группы сообщают о более высоких уровнях объема работы (связанных с внутренней удовлетворенностью работой ), внешней удовлетворенности и организационной приверженности ; и (б) команды со зрелым развитием имеют более высокую мотивацию к работе и инновациям. Кроме того, добровольно сформированные трудовые коллективы отмечают высокую трудовую мотивацию. Хотя исследования показывают, что правильная постановка целей влияет на групповую мотивацию и производительность, необходимы дополнительные исследования в этой области (групповые цели, индивидуальные цели, сплоченность и т. д.). Существуют неотделимые опосредующие переменные, состоящие из групповой сплоченности, приверженности и производительности. Поскольку условия на рабочем месте требуют формирования все большего количества команд, исследования мотивации команд становятся все более актуальными. Пока что комплексные исследования лишь предполагают, что источники мотивации на индивидуальном и командном уровне совпадают друг с другом. Следовательно, исследования следует расширить, чтобы применить больше теорий мотивации; посмотрите на групповую динамику; и, по сути, сделать вывод о том, как можно наиболее эффективно повлиять на группы для повышения мотивации и, следовательно, производительности.

Культура

Организационные культуры можно разделить на три группы: сильные, стратегически соответствующие и адаптивные. Каждый из них был отнесен к высокоэффективным организациям и имеет особое значение для мотивации на рабочем месте.

Сила

Наиболее широко известное влияние культуры на производительность заключается в том, что сильная культура приводит к высокой производительности. Тремя причинами этого являются согласованность целей, мотивация и полученная в результате структура. Согласование целей обусловлено предлагаемым единым голосом, который направляет сотрудников в одном направлении. Мотивация исходит из силы ценностей и принципов такой культуры. А структура обеспечивается теми же атрибутами, которые устраняют необходимость в формальном контроле, который может задушить сотрудников. Существуют вопросы, которые беспокоят исследователей относительно причинно-следственной связи и правдивости движущего голоса сильной культуры.

Стратегическая целесообразность

Стратегически подходящая культура мотивирует благодаря прямой поддержке деятельности на рынке и в отрасли: «Чем лучше соответствие, тем лучше производительность; чем хуже соответствие, тем хуже производительность», — утверждают Коттер и Хескетт. Существует апелляция к идее о том, что культура создается с учетом условий деятельности, с которыми сталкивается фирма, хотя нерешенным вопросом остается вопрос адаптации культуры к изменениям в окружающей среде.

Адаптивность

Другая точка зрения в литературе по культуре утверждает, что для того, чтобы организация могла работать на высоком уровне в течение длительного периода времени, она должна быть способна адаптироваться к изменениям в окружающей среде. По словам Ральфа Килмана, в такой культуре «существует общее чувство уверенности: члены без сомнения верят, что они смогут эффективно справиться с любыми новыми проблемами и возможностями, которые встретятся на их пути». По сути, культура наполнена высокой степенью самоэффективности и уверенности. Как и в случае с сильной культурой, критики указывают на тот факт, что теория не предлагает ничего, что могло бы указать на правильное направление адаптации, ведущей к высокой производительности.

Конкурирующая система ценностей

Другой взгляд на культуру и мотивацию исходит из работы Кэмерона и Куинна. и Система конкурирующих ценностей. Они делят культуры на четыре квадранта: клан, адхократия, рынок, иерархия, с особыми характеристиками, которые напрямую влияют на мотивацию сотрудников.

• Клановые культуры основаны на сотрудничестве и основаны на таких ценностях, как приверженность, общение и индивидуальное развитие. Мотивация является результатом человеческого развития, вовлеченности сотрудников и высокой степени открытого общения.
• Культуры адхократии являются творческими и инновационными. Мотивация в таких культурах возникает благодаря поиску творческих решений проблем, постоянному совершенствованию и повышению гибкости.
• Рыночные культуры ориентированы на ценность для потребителя и обычно являются конкурентными и агрессивными. Мотивация в рыночной культуре возникает в результате победы на рынке и создания внешних партнерских отношений.
• И, наконец, иерархическая культура ценит контроль, эффективность и предсказуемость. Мотивация в такой культуре зависит от эффективности, способностей и последовательности. В эффективной иерархической культуре разработаны зрелые и действенные процессы, которые поддерживают бесперебойную работу.

Было показано, что культура напрямую влияет на эффективность работы организации. Если рассматривать культуру через призму принятого поведения и укоренившихся ценностей, она также глубоко влияет на мотивацию. Независимо от того, смотрите ли вы на тип культуры – сильную, стратегически подходящую или адаптивную – как это делают Коттер и Хескетт, или по стилю культуры — клан, адхократия, рынок или иерархия — как это делают Кэмерон и Куинн, Связь между культурой и мотивацией становится ясной и дает представление о том, как нанимать, ставить задачи и мотивировать сотрудников.

Личностный подход

Черты личности, предрасположенности и поведение могут влиять на мотивацию к работе. Влияния можно концептуализировать в теории черт «Большой пятерки» (Barrick & Mount, 1991; John & Srivastava, 1999).

Существует два типа личности: тип А и тип Б. Тип А считается более доминирующим, агрессивным и ориентированным на работу. Люди типа B сосредоточены на деталях, ориентированы на выполнение задач и обладают более высоким самоконтролем. Индивидуальное восприятие может различаться в зависимости от фактора стресса на работе или результата (Day, & Jreige, 2002). Требования к работе, которые отражаются на личностных качествах, могут зависеть от задач, сложности работы, взаимоотношений и рабочего стресса. Личностные качества, наиболее важные для вашего рабочего места, сводятся к пониманию организационного рабочего поведения, характеристик должностей и будущих стратегий компании. Личности могут влиять на креативность сотрудников и поведенческие ожидания.

См. также

• Мотивация государственной службы