✖


Jump to content

Мотивация сотрудников

Мотивация сотрудников — это внутреннее стремление прилагать необходимые усилия и действовать в направлении деятельности, связанной с работой. В широком смысле его определяют как «психологические силы, которые определяют направление поведения человека в организации, уровень его усилий и уровень настойчивости » . [ 1 ] Кроме того, «мотивацию можно рассматривать как готовность расходовать энергию для достижения цели или вознаграждения. Мотивация на работе определяется как «сумма процессов, которые влияют на возбуждение, направление и поддержание поведения, соответствующего условиям работы». '." [ 2 ] Мотивированные сотрудники необходимы для успеха организации, поскольку мотивированные сотрудники, как правило, более продуктивны на рабочем месте. [ 3 ]

Мотивационные техники

[ редактировать ]

Мотивация – это импульс, который человек испытывает в работе или деятельности для достижения конечной цели. Существует множество теорий о том, как лучше всего мотивировать работников, но все они сходятся во мнении, что хорошо мотивированная рабочая сила означает более производительную рабочую силу.

Тейлоризм

[ редактировать ]

Фредрик Уинслоу Тейлор был одним из первых теоретиков, попытавшихся понять мотивацию сотрудников. Его теория научного менеджмента , также называемая тейлоризмом, анализирует производительность рабочей силы. Основная теория мотивации Тейлора заключается в том, что работников мотивируют деньги. Он рассматривал сотрудников не как отдельных личностей, а как часть более крупной рабочей силы; при этом его теория подчеркивает, что предоставление сотрудникам индивидуальных задач, предоставление им лучших инструментов и оплата им в зависимости от их производительности было лучшим способом их мотивации. Теория Тейлора возникла в конце 1890-х годов, и ее до сих пор можно увидеть в промышленном машиностроении и обрабатывающей промышленности. [ 4 ]

Эффект Хоторна

[ редактировать ]

В середине 1920-х годов другой теоретик, Элтон Мэйо, вместе с Фриц Ретлисбергер и Уильям Диксон из Гарвардская школа бизнеса начала изучать рабочую силу. Его изучение работ Хоторна привело его к открытию эффекта Хоторна. Эффект Хоторна — это идея о том, что люди меняют свое поведение в ответ на то, что за ними наблюдают. Мэйо обнаружил, что производительность сотрудников повышается, когда они знают, что за ними наблюдают. Он также обнаружил, что сотрудники были более мотивированы, когда им разрешали высказывать мнение об условиях своего труда, и этот вклад ценился. Исследования и мотивационные теории Мэйо положили начало школе Человеческие отношения» менеджмента « .

Однако сегодня проводятся исследования и систематические обзоры, чтобы выяснить, существует ли эффект Хоторна и какой уровень воздействия он может оказать при определенных условиях. [ 5 ]

Дизайн работы

[ редактировать ]

Организация работы сотрудника может оказать существенное влияние на его трудовую мотивацию. Проектирование должностей включает в себя разработку рабочих мест, которые создают как сложную, так и интересную задачу для сотрудника и являются эффективными и действенными для выполнения работы. [ 6 ] Четыре подхода к планированию должностей:

  1. Упрощение работы. Целью этого подхода к разработке должностей является стандартизация и специализация задач. [ 7 ] Такой подход не всегда приводит к повышению мотивации, поскольку со временем работа может стать обыденной.
  2. Расширение должностей . Целью этого подхода к планированию должностей является объединение задач, чтобы предоставить сотруднику большее разнообразие работы. [ 7 ]
  3. Ротация должностей . Целью этого подхода к планированию должностей является периодическое перемещение работников к различным задачам. [ 7 ]
  4. Обогащение рабочих мест : ключ к мотивации сотрудников при разработке рабочих мест. Этот подход направлен на улучшение фактической работы путем развития сотрудника с помощью мотивационных факторов. [ 7 ]

Несколько исследований подтверждают эффективность использования методов планирования должностей для повышения мотивации сотрудников. Исследование, проведенное Кэмпионом и Тайером [ 8 ] использовали опросник по дизайну должностей, чтобы определить, как дизайн должностей, способствующий мотивации, влияет на сотрудников. Кэмпион и Тайер [ 8 ] обнаружили, что рабочие места с более мотивационными характеристиками требуют меньших усилий, лучшего благосостояния и меньше жалоб на здоровье. Исследование также показало, что на рабочих местах с высокими показателями по мотивационной подшкале анкеты находятся сотрудники, которые были более удовлетворены и мотивированы, имели более высокий рейтинг эффективности работы и меньше прогулов. [ 8 ] Хэкмен. [ 9 ] провел исследование, касающееся реорганизации работы и того, как реорганизация работы может повысить производительность и мотивацию за счет расширения или обогащения рабочих мест. Результаты исследования показали, что изменение структуры работы может улучшить качество предоставляемого продукта или услуги, увеличить объем работы, а также повысить удовлетворенность работой и мотивацию. [ 9 ] Последнее исследование по дизайну рабочих мест было проведено Данэмом. [ 10 ] которые хотели определить, существует ли связь между характеристиками дизайна работы и требованиями к трудовой деятельности и компенсации. Данэм [ 10 ] считали, что организации упускают из виду требования к трудовым возможностям и компенсации, когда расширяют или обогащают рабочие места сотрудников. Исследование показало, что организации не принимали во внимание повышенные требования к трудовым возможностям, которые влечет за собой расширение или расширение рабочих мест, а также не увеличивали вознаграждение сотрудникам, которым были даны дополнительные задачи и/или более сложные задачи. [ 10 ]

Награды

[ редактировать ]

Использование вознаграждений в качестве мотиваторов делит мотивацию сотрудников на две категории: внутреннюю и внешнюю мотивацию . Внутренние награды — это внутренние психологические награды, такие как чувство выполненного долга или выполнение чего-то, потому что это заставляет человека чувствовать себя хорошо. Внешние награды — это награды, которые вам дают другие люди, например деньги, комплименты, бонусы или призы. Это относится к научной теории Дугласа МакГрегора, которая сформировала Теорию X. [ 11 ] Это относится к внешним потребностям сотрудников. Основой мотивации являются структура надзора и деньги. Научная теория основана на том, что сотрудники не хотят работать, поэтому их приходится заставлять выполнять свою работу и соблазнять денежными компенсациями. Теория Y, также основанная на теории МакГрегора, утверждает, что сотрудники мотивированы внутренними или личными причинами. награда. [ 11 ] С помощью этой теории можно использовать различные факторы для увеличения внутренней выгоды, которую сотрудники получают на своей работе».

Было проведено множество исследований о том, как вознаграждения влияют на мотивацию, что приводит к противоречивым и непоследовательным результатам. Пирс, Кэмерон, Банко и Со [ 12 ] провели исследование, чтобы изучить, как внешние вознаграждения влияют на внутреннюю мотивацию людей, когда вознаграждения основаны на все более высоких критериях эффективности. Пирс и др. [ 12 ] обнаружили, что вознаграждение людей за достижение определенного уровня производительности, которое становилось все труднее, тратило больше времени на исследовательскую деятельность и приводило к увеличению внутренней мотивации. Участники, которые не вознаграждались вообще или вознаграждались только за поддержание постоянного уровня производительности, испытывали меньшую внутреннюю мотивацию. [ 12 ] Другое исследование, в котором изучалось влияние внешних вознаграждений на внутреннюю мотивацию, было проведено Вирсмой. [ 13 ] Вирсма [ 13 ] провели метаанализ, чтобы обобщить противоречивые результаты прошлых исследований. Метаанализ Виерсмы [ 13 ] пришли к выводу, что когда внешние вознаграждения даются случайно, они снижают внутреннюю мотивацию. Этот результат подтверждается, когда поведение задачи измеряется в период свободного времени. [ 13 ] Однако он не поддерживается, когда производительность задачи измеряется во время действия внешнего вознаграждения. [ 13 ] Вирсма [ 13 ] также обнаружил, что эти результаты не могут быть обобщены на все ситуации. Исследование, проведенное Earn [ 14 ] также изучили влияние внешних вознаграждений на внутреннюю мотивацию. Зарабатывать [ 14 ] хотел знать, влияют ли внешние вознаграждения на внутреннюю мотивацию человека, основанную на локусе контроля субъекта. Зарабатывать [ 14 ] обнаружили, что повышение заработной платы снижает внутреннюю мотивацию для субъектов с внешним локусом контроля, тогда как повышение заработной платы увеличивает внутреннюю мотивацию для субъектов с внутренним локусом контроля. Исследование также показало, что, когда контролирующий аспект внешнего вознаграждения становился актуальным, ставя оплату в зависимость от определенного уровня производительности, более высокая оплата подрывала внутреннюю мотивацию испытуемых, и их локус контроля не имел значения. [ 14 ]

Внутренние вознаграждения: модель характеристик работы

[ редактировать ]
См. Также: Мотивация к работе и Удовлетворенность работой.

Модель характеристик работы (JCM), разработанная Хэкманом и Олдхэмом, пытается использовать дизайн работы для улучшения внутренней мотивации сотрудников. Они показывают, что любую работу можно описать с помощью пяти ключевых характеристик работы: [ 15 ] [ 16 ]

  1. Разнообразие навыков – степень, в которой работа требует использования различных навыков и талантов.
  2. Идентичность задачи — степень, в которой работа способствовала четко идентифицируемому более крупному проекту.
  3. Значимость задачи – степень, в которой работа влияет на жизнь или работу других людей.
  4. Автономия – степень, в которой работник обладает независимостью, свободой и усмотрением при выполнении работы.
  5. Обратная связь по задаче — степень, в которой сотруднику предоставляется четкая, конкретная, подробная и действенная информация об эффективности выполнения его работы.

JCM связывает перечисленные выше основные аспекты работы с критическими психологическими состояниями, что приводит к повышению внутренней мотивации сотрудников. Это формирует основу «силы потребности в росте сотрудников». Перечисленные выше основные параметры можно объединить в единый прогнозный индекс, называемый оценкой мотивационного потенциала .

Участие сотрудников

[ редактировать ]

1. Повысить участие сотрудников за счет внедрения контроля качества «кружков» . В кружки контроля качества входят группы из пяти-десяти сотрудников, занимающихся решением проблем, которые собираются вместе для решения связанных с работой проблем, таких как снижение затрат, решение проблем качества и улучшение методов производства. [ 17 ] Другие преимущества кружков контроля качества включают улучшение отношений между сотрудниками и руководством, повышение индивидуальной приверженности и больше возможностей для самовыражения и саморазвития сотрудников. [ 17 ]

Исследование Marks et al. [ 17 ] сосредоточились на оценке влияния кружков качества на участвующих сотрудников и обнаружили, что на отношение сотрудников, участвовавших в кружках качества, влияли в областях, касающихся участия, принятия решений и группового общения. Хотя групповое общение подверглось влиянию, общение через организацию в целом не было, как и личная ответственность сотрудника за свою работу. Результаты этого исследования показывают, что кружки качества могут предоставить сотрудникам информационную и социальную поддержку, которая может помочь повысить их мотивацию.

2. Повышайте мотивацию за счет участия сотрудников с помощью открытого управления. Управление открытой книгой — это когда компания делится важными финансовыми данными с сотрудниками. [ 18 ] Обмен информацией расширяет возможности сотрудников, вызывая доверие к ним. [ 18 ] Сотрудники становятся лично и значимо вовлеченными в работу организации, помимо простого выполнения порученных им задач, что повышает их мотивацию и продуктивность. [ 18 ] Управление открытой книгой представляет собой четырехэтапный процесс. [ 18 ] Первый шаг предполагает, что работодатели делятся финансовыми данными со своими сотрудниками. Сотрудники должны знать, как обстоят дела у компании в целом. Далее работодатели должны научить своих сотрудников читать и интерпретировать финансовые данные. Сотрудники могут просматривать все данные, которые им предоставляет компания; однако, чтобы понять данные, они должны знать, как интерпретировать цифры. В-третьих, сотрудники должны иметь право вносить необходимые изменения и решения для успеха организации. Работодатели должны относиться к своим сотрудникам как к партнерам, чтобы способствовать повышению мотивации сотрудников. Последний шаг предполагает, что работодатели выплачивают своим сотрудникам справедливую долю прибыли посредством бонусов и стимулов. Номера бонусов должны быть привязаны к цифрам, которые сотрудники видят регулярно и которые могут повлиять на финансовые данные. [ 18 ] Принимая во внимание эти шаги, трения между сотрудниками и между сотрудниками и руководством могут быть значительно уменьшены.

Для успеха любой программы участия сотрудников должны существовать четыре фактора: [ 19 ]

  • Иметь план распределения прибыли или прибыли, при котором выгоду получат как работодатель, так и работник.
  • Внедрить долгосрочные трудовые отношения, чтобы обеспечить гарантию занятости.
  • Прилагайте согласованные усилия для создания и поддержания сплоченности группы.
  • Обеспечить защиту прав отдельного работника.

«Мотивация труда — это совокупность энергетических сил, которые возникают как внутри, так и за пределами человеческого существа, инициируя связанное с работой поведение и определяя его форму, направление, интенсивность и продолжительность» (Пиндер, 1998, стр. 11). [ 20 ]

Программы качества трудовой жизни

[ редактировать ]

Баланс между работой и личной жизнью — это представление сотрудника о том, как поддерживается правильный баланс между личным временем, заботой о семье и работой с минимальными конфликтами. [ 21 ] Работодатели могут использовать баланс между работой и личной жизнью в качестве метода мотивации, внедряя программы качества трудовой жизни. Примеры таких программ включают гибкий график , благополучие на рабочем месте и поддержку семьи. Гибкий график работы может позволить сотруднику работать, когда он может, при условии, что он отрабатывает определенное количество часов в неделю, а некоторые работодатели разрешают своим сотрудникам работать из дома. [ 22 ] Иногда работодатели используют гибкий график, который позволяет сотрудникам приходить на работу, когда они захотят, в определенных пределах. [ 23 ] Программа оздоровления может включать в себя наличие тренажерного зала, консультирование или даже создание программ, помогающих сотрудникам сбросить вес или бросить курить сигареты. [ 22 ] Программы поддержки семьи включают помощь в воспитании детей, уходе за детьми, а некоторые программы позволяют сотрудникам увольняться по семейным обстоятельствам. [ 22 ]

Одно исследование показало, что мужчины часто идентифицируют себя со своей карьерой и рабочими ролями, в то время как женщины часто идентифицируют себя с ролями матери, жены, друга и дочери. [ 21 ] Фонд Слоана обнаружил, что, хотя женщинам нравится работать так же, как и мужчинам, женщины предпочитают работать по ночам и выходным, если нужно наверстать время, вместо того, чтобы сокращать свой рабочий день. [ 24 ] В исследовании, проведенном Альянсом за прогресс в работе и жизни, сотрудники опросили сотрудников, чтобы выяснить, какой тип гибкого рабочего места сотрудники, по их словам, хотели бы использовать в следующем году. [ 25 ] Буррус и др. [ 25 ] обнаружили, что 71 процент людей хотят иметь возможность время от времени корректировать свой график, 57 процентов хотят работать вне офиса, 73 процента хотят официально закрепить гибкий график работы и личной жизни, а 12 процентов хотят работать меньше часов.

Вовлеченность сотрудников

Мотивированный сотрудник становится вовлеченным в свое рабочее место. Вовлеченность сотрудников является важной частью успеха организации. Исследования показали, что организации с вовлеченными сотрудниками имеют в три раза большую прибыль по сравнению с организациями с невовлеченными сотрудниками. [ 26 ] Доходность акционеров, операционная прибыль и рост доходов также показали более высокие финансовые показатели в организациях, в которых работают сотрудники. [ 26 ] Кроме того, вовлеченность сотрудников связана с меньшим количеством прогулов внутри организации. [ 26 ] Работодатели, которые применяют методы мотивации и вовлечения сотрудников в своей организации, скорее всего, увидят повышение общей эффективности бизнеса.

Мотивационные теории

[ редактировать ]

Иерархия потребностей Маслоу

[ редактировать ]

Абрахам Маслоу рассматривал мотивацию как основанную на иерархии потребностей , из которой человек не может перейти на следующий уровень потребностей, не удовлетворив предыдущий уровень. Иерархия Маслоу начинается с самого низкого уровня потребностей — основных физиологических потребностей. [ 27 ] Основные физиологические потребности включают воздух , воду и пищу . Работодатели, которые платят хотя бы минимальный прожиточный минимум, удовлетворят эти основные потребности сотрудников. [ 28 ] Следующий уровень потребностей называется потребностями безопасности и защищенности. [ 27 ] Этот уровень включает в себя такие потребности, как наличие жилья и уверенность в своей безопасности. Работодатели могут удовлетворить эти потребности, гарантируя, что сотрудники защищены от физических, словесных и/или эмоциональных опасностей и имеют чувство уверенности в своей работе . [ 28 ] Третий уровень потребностей – социальная принадлежность и принадлежность. [ 27 ] Это потребность быть общительным, иметь друзей и чувствовать себя принадлежащим и любимым. Реализация программ участия сотрудников может помочь удовлетворить потребность в принадлежности. [ 28 ] Награды, такие как признание вклада сотрудника, также могут удовлетворить эти социальные и любовные потребности. [ 28 ] Четвертый уровень иерархии — потребности в уважении. [ 27 ] Этот уровень описывается как хорошее самочувствие и знание того, что его жизнь имеет смысл, ценность и имеет цель. Работодатели должны использовать технику планирования должностей для создания рабочих мест, которые важны для работника и ценятся им. [ 28 ] Эти первые четыре потребности Маслоу назвал D-потребностями (дефицитными).

Последний уровень, описанный Маслоу, называется самоактуализацией . [ 27 ] Маслоу назвал это Б-потребностью (бытием). Этот уровень относится к людям, достигающим потенциального состояния благополучия. Работодатель, который гарантирует, что работник находится на подходящей работе и удовлетворяются все другие потребности, поможет работнику реализовать эту высшую потребность. [ 28 ] «Маслоу далее расширил самореализацию на четыре потребности: когнитивную, эстетическую, самореализацию и самопревосхождение ». [ 29 ]

Двухфакторная теория Герцберга

[ редактировать ]

Фредерик Герцберг разработал двухфакторную теорию мотивации, основанную на удовлетворении и неудовлетворенности. Удовлетворители — это мотиваторы, связанные с удовлетворением от работы, а неудовлетворители — это мотиваторы, связанные с гигиеной или техническим обслуживанием. [ 27 ] Удовлетворители включают достижения, ответственность, продвижение по службе и признание. Удовлетворители — это все внутренние мотиваторы, которые напрямую связаны с вознаграждением, достижимым в результате выполнения работы, и даже с характером самой работы. [ 27 ] Недовольные являются внешними мотиваторами, основанными на рабочей среде и включают в себя политику и управление компании, такие как контроль, коллеги, условия труда и заработная плата. [ 27 ] Герцберг считал, что обеспечение гигиены и технического обслуживания может предотвратить недовольство, но не способствовать удовлетворению. [ 27 ] Герцберг также считал, что те, кто удовлетворяет потребности, обладают наибольшим потенциалом для повышения производительности труда. [ 27 ] Программы трудовой жизни — это форма удовлетворения, которая признает жизнь сотрудника вне работы, что, в свою очередь, помогает мотивировать сотрудника. Улучшение работы, чтобы сделать ее более интересной, может повысить общее удовлетворение, которое сотрудник испытывает на работе. Недовольство сотрудников вызывает то, как складываются отношения с коллегами. [ 30 ] Коллеги играют важную роль на рабочем месте, поскольку все они ежедневно взаимодействуют. Формирование высококачественных отношений с коллегами может внешне улучшить мотивацию сотрудников. [ 30 ]

Теория ожиданий Врума

[ редактировать ]

Теория ожидания мотивации была создана Виктором Врумом с убеждением, что мотивация основана на ожидании желаемых результатов. [ 27 ] Теория основана на четырех понятиях: валентность, ожидание, инструментальность и сила. [ 27 ] Валентность — это привлекательность потенциальных вознаграждений, результатов или стимулов. Ожидание – это вера человека в то, что он сможет или не сможет достичь желаемого результата. Инструментальность – это вера в то, что хорошие результаты будут хорошо вознаграждены. Сила – это мотивация человека к действию. [ 27 ] В общем, люди будут усердно работать, если думают, что это может привести к желаемому организационному вознаграждению. [ 31 ] Врум считал, что люди мотивированы работать над достижением цели, если они верят, что цель стоит того, и если они понимают, что их усилия будут способствовать достижению этой цели. [ 2 ]

Сила = валентность х ожидание х инструментальность.

Теория цели Локка

[ редактировать ]

По мере того, как управление человеческими отношениями получило распространение, повышение внутренней мотивации и забота о людях стали более серьезной проблемой для работодателей. Повысить внутреннюю мотивацию можно с помощью теории постановки целей Эдвина А. Локка . Работодатели, которые ставят перед своими сотрудниками реалистичные и амбициозные цели, создают мотивацию сотрудников. [ 32 ] Позволяя сотрудникам заниматься своей работой и получать удовлетворение при достижении цели, это может побудить их хотеть продолжать ставить новые цели, чтобы достичь новых успехов и добиться превосходной производительности. [ 32 ] Теория логична, поскольку сотрудники будут ставить перед собой более сложные цели, но эти цели будут достижимы, если приложить больше усилий. Привыкнув к постановке целей, сотрудники также могут развивать целеустремленность, при которой они с большей вероятностью будут придерживаться своей работы до тех пор, пока она не будет завершена. [ 32 ]

Сотрудники, которые работают вместе со своими работодателями в процессе постановки целей, имеют внутреннюю выгоду от участия в принятии решений, что может привести к более высокой мотивации, поскольку они получают полномочия на своем рабочем месте. [ 33 ] Когда сотрудники достигают этих лично поставленных целей, руководство может подкрепить эти усилия, продемонстрировав признание их успеха.

Пять принципов постановки целей Локка и Лэтэма

[ редактировать ]

Доктор Гэри Лэтэм в сотрудничестве с Эдвином Локком расширил свою теорию мотивации целеполагания пятью ключевыми принципами, призванными мотивировать достижение и завершение конкретной цели. Эти пять ключевых принципов тесно связаны со стратегией постановки целей SMART , призванной определить объективность и достижимость. Пять ключевых принципов таковы:

  1. Ясность: четкие цели измеримы и не двусмысленны, что дает четкое определение ожиданий от цели.
  2. Задача: люди часто мотивированы ожидаемой значимостью успешного выполнения конкретной задачи.
  3. Приверженность: существует прямая корреляция между мотивацией сотрудников к достижению цели и их участием в установлении цели и ее границ.
  4. Обратная связь. Постоянная обратная связь в процессе достижения цели обеспечивает ясность ожиданий, возможность регулировать сложность и возможность получить признание.
  5. Сложность: люди в очень требовательной среде обычно уже имеют высокий уровень мотивации, но важно, чтобы цель не подавляла человека для поддержания мотивации.


Интеграция традиционных и исламских теорий

Интеграция западных теорий управления с исламскими принципами, в частности с макасидским шариатом, для мотивации сотрудников предполагает гармонизацию индивидуальных прав и достоинства с исламскими ценностями. Эта синергия подчеркивает социальную справедливость, справедливое обращение, непрерывное обучение и этическое лидерство. Совмещая профессиональное развитие, командную работу, внутреннюю мотивацию, баланс между работой и личной жизнью и признание с исламскими целями, организации могут развивать рабочее место, которое не только уделяет приоритетное внимание индивидуальному благополучию, но также поддерживает более широкие социальные и моральные аспекты, способствуя мотивации в соответствии с исламскими принципами. . [ 34 ] В результате Абдулла и др. (2023) разработали уникальный индекс мотивации сотрудников, объединив в своих исследованиях Макклелланда и Макасид Шариат.


См. также

[ редактировать ]

Ссылки

[ редактировать ]
  1. ^ Джонс, Гарет Р.; Джордж, Дженнифер М. (2008). Современный менеджмент .
  2. ^ Перейти обратно: а б Моран, Барбара Б. (2013). Управление библиотекой и информационным центром . Санта-Барбара, Калифорния: Безлимитные библиотеки.
  3. ^ способы повышения мотивации сотрудников , 22 августа 2017 г. , дата обращения 25 августа 2017 г.
  4. ^ Уддин, Насир; Хоссейн, Фариха (1 января 2015 г.). «Эволюция современного менеджмента посредством тейлоризма: корректировка научного менеджмента, включающего поведенческую науку» . Procedia Информатика . 62 : 578–584. дои : 10.1016/j.procs.2015.08.537 . ISSN   1877-0509 .
  5. ^ МакКембридж, Джим; Виттон, Джон; Эльбурн, Диана Р. (2014). «Систематический обзор эффекта Хоторна: для изучения эффектов участия в исследованиях необходимы новые концепции» . Журнал клинической эпидемиологии . 67 (3): 267–277. дои : 10.1016/j.jclinepi.2013.08.015 . ISSN   0895-4356 . ПМЦ   3969247 . ПМИД   24275499 .
  6. ^ Эрвен, Берни. «Разработка рабочих мест, которые мотивируют и бросают вызов сотрудникам» . Проверено 9 апреля 2012 г.
  7. ^ Перейти обратно: а б с д [higheredbcs.wiley.com/legacy/college/schermerhorn/.../ch06.ppt|publisher=Wiley]
  8. ^ Перейти обратно: а б с Кэмпион, Массачусетс; Тайер, PW (1985). «Разработка и полевая оценка междисциплинарной меры проектирования должностей». Журнал прикладной психологии. стр. 29–43.
  9. ^ Перейти обратно: а б Хэкман, младший (1980). «Редизайн слова и мотивация». Профессиональная психология. стр. 445–455.
  10. ^ Перейти обратно: а б с Данэм, РБ (1977). «Связь воспринимаемых характеристик дизайна работы с требованиями к трудовым возможностям и ценностью работы». Журнал прикладной психологии. стр. 760–763.
  11. ^ Перейти обратно: а б Роббинс, Стивен П. (2015). Организационное поведение . Судья, Тим. (Выпуск 16 изд.). Бостон. ISBN  9780133507645 . OCLC   848756214 . {{cite book}}: CS1 maint: отсутствует местоположение издателя ( ссылка )
  12. ^ Перейти обратно: а б с Пирс, штат Вашингтон; Кэмерон, Дж.; Банко, КМ; Так, С. (2003). «Положительное влияние вознаграждений и стандартов производительности на внутреннюю мотивацию». Психологический отчет. стр. 561–579.
  13. ^ Перейти обратно: а б с д и ж Виерсма, UJ (1992). «Влияние внешних вознаграждений на внутреннюю мотивацию: метаанализ». Журнал профессиональной и организационной психологии. стр. 101–114.
  14. ^ Перейти обратно: а б с д Эрн, Б. (1982). «Внутренняя мотивация как функция внешнего финансового вознаграждения и локуса контроля субъектов». Журнал личности. стр. 360–373.
  15. ^ Дж. Р. Хэкман и Г. Р. Олдхэм. Редизайн работы. Река Аппер-Сэддл, Нью-Джерси: Pearson Education, Inc., 1980; стр. 78-80.
  16. ^ Кац, Ральф. Мотивация технических специалистов сегодня. Обзор инженерного менеджмента IEEE , Vol. Т. 41, № 1, март 2013 г., стр. 28-38.
  17. ^ Перейти обратно: а б с Маркс, Митчелл Л.; Маркс, МЛ; Хакетт, Э.Дж.; Мирвис, П.Х. и Грейди-младший, Дж.Ф. (1986). «Участие сотрудников в программе кружка качества: влияние на качество трудовой жизни, производительность и прогулы». Журнал прикладной психологии . 71 (1): 61–69. дои : 10.1037/0021-9010.71.1.61 .
  18. ^ Перейти обратно: а б с д и Аггарвал, Радж; Аггарвал Р. и Симскинс Б.Дж. (2001). «Открытое управление – оптимизация человеческого капитала». Горизонты бизнеса . 44 (5): 5–13. дои : 10.1016/S0007-6813(01)80055-0 .
  19. ^ Левин, Д.И. (1990). «Участие, производительность и среда фирмы». Обзор менеджмента Калифорнии . 32 (4): 86–100. дои : 10.2307/41166630 . JSTOR   41166630 . S2CID   154541021 .
  20. ^ Пиндер К. (1998). Трудовая мотивация в организационном поведении. Река Аппер-Сэддл, Нью-Джерси: Прентис-Холл
  21. ^ Перейти обратно: а б Су Юнг Чан, RP (2010). «Влияние взаимодействия программ контроля планирования и баланса между работой и личной жизнью на удовлетворенность работой и психическое здоровье». Международный журнал социального обеспечения. стр. 135–143.
  22. ^ Перейти обратно: а б с «Работа/Жизнь» . Opm.gov . Проверено 26 ноября 2013 г.
  23. ^ Стро, К.С. (2007). «Гибкий график дает большие преимущества». Гибкий график: миф или реальность? стр. 12–14.
  24. ^ Зейтель, С. (2006). «Рабочая семья: отчет о тенденциях». Информационный центр «Работа и жизнь». стр. 1–2.
  25. ^ Перейти обратно: а б Буррус, Д.; Буруд, С.; Клун, С.; Лингл, К.; Раундтри, Л.; Йост, CW (2009). «Гибкое изменение размера как экономически эффективная альтернатива увольнению: инструмент анализа затрат и выгод и руководство для руководителей отделов кадров, организаций и бизнеса». Альянс за прогресс в работе и жизни. стр. 1–9.
  26. ^ Перейти обратно: а б с Сакс, Алан М. (01 апреля 2017 г.). «Воплощение исследований вовлеченности сотрудников в практику». Организационная динамика . СПЕЦИАЛЬНЫЙ ВОПРОС: ВОВЛЕЧЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ. 46 (2): 76–86. дои : 10.1016/j.orgdyn.2017.04.003 .
  27. ^ Перейти обратно: а б с д и ж г час я дж к л м Скемп-Арльт, КМ; Тупенс, Р. (2007). «Роль администратора в мотивации сотрудников». Тренер и спортивный директор. стр. 28–34.
  28. ^ Перейти обратно: а б с д и ж Зильберштейн, Шула Ашер. «Иерархия потребностей в работниках» . Архивировано из оригинала 24 сентября 2011 года . Проверено 10 апреля 2012 г.
  29. ^ Д'Суза, Дж.; Гурин, М. (2016). «Универсальное значение концепции самореализации Маслоу». Гуманистический психолог . 44 (2): 210–214. дои : 10.1037/hum0000027 .
  30. ^ Перейти обратно: а б Дамидж, Надя; Левнаич, Зоран; Селекционер Скрт, Весна; Суклан, Яна (2015). «Что нас мотивирует на работу» . ПЛАС ОДИН . 10 (7): e0132641. дои : 10.1371/journal.pone.0132641 . ПМК   4503444 . ПМИД   26177271 .
  31. ^ Скемп-Арльт, КМ; Тупенс, Р. (2007). «Роль администратора в мотивации сотрудников». Тренер и спортивный директор. п. 30.
  32. ^ Перейти обратно: а б с Майнер, Джон Б. (26 марта 2015 г.). Организационное поведение 1: Основные теории мотивации и лидерства . Рутледж. ISBN  9781317463580 .
  33. ^ Шридеви, Сандхья (декабрь 2010 г.). «Вовлеченность сотрудников: ключ к повышению производительности» . Международный журнал бизнеса и менеджмента . 5 – через ccsenet.
  34. ^ Абдулла, Хамди; Мд Зейн, Фахру Азва; Таджуддин, шейх Ахмад Фаиз Шейх Ахмад; Мохаммед Фозиа, Ник Хазими; Исхак, Мухаммад Шахрул Иват (1 января 2023 г.). «Разработка индекса мотивации сотрудников: Макклелланд и Макасид Шариат» . Журнал исламского бухгалтерского учета и бизнес-исследований . перед печатью (перед печатью). doi : 10.1108/JIABR-07-2023-0235 . ISSN   1759-0817 .
Retrieved from "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Employee_motivation&oldid=1193896018"
Arc.Ask3.Ru: конец переведенного документа.
Arc.Ask3.Ru
Номер скриншота №: 416e7217bb9631584a497342b8527495__1704505260
URL1:https://arc.ask3.ru/arc/aa/41/95/416e7217bb9631584a497342b8527495.html
Заголовок, (Title) документа по адресу, URL1:
Employee motivation - Wikipedia
Данный printscreen веб страницы (снимок веб страницы, скриншот веб страницы), визуально-программная копия документа расположенного по адресу URL1 и сохраненная в файл, имеет: квалифицированную, усовершенствованную (подтверждены: метки времени, валидность сертификата), открепленную ЭЦП (приложена к данному файлу), что может быть использовано для подтверждения содержания и факта существования документа в этот момент времени. Права на данный скриншот принадлежат администрации Ask3.ru, использование в качестве доказательства только с письменного разрешения правообладателя скриншота. Администрация Ask3.ru не несет ответственности за информацию размещенную на данном скриншоте. Права на прочие зарегистрированные элементы любого права, изображенные на снимках принадлежат их владельцам. Качество перевода предоставляется как есть. Любые претензии, иски не могут быть предъявлены. Если вы не согласны с любым пунктом перечисленным выше, вы не можете использовать данный сайт и информация размещенную на нем (сайте/странице), немедленно покиньте данный сайт. В случае нарушения любого пункта перечисленного выше, штраф 55! (Пятьдесят пять факториал, Денежную единицу (имеющую самостоятельную стоимость) можете выбрать самостоятельно, выплаичвается товарами в течение 7 дней с момента нарушения.)