✖


Jump to content

Вовлеченность сотрудников

Во многих книгах по менеджменту приводится апокрифическая история о работающем уборщике НАСА, который, когда Кеннеди спросил его, что он делает, ответил: «Я помогаю отправить человека на Луну».

Вовлеченность сотрудников является фундаментальной концепцией в попытках понять и описать, как качественно, так и количественно, природу отношений между организацией и ее сотрудниками . «Вовлеченный сотрудник» определяется как тот, кто полностью поглощен своей работой и с энтузиазмом относится к ней и поэтому предпринимает позитивные действия для укрепления репутации и интересов организации. Вовлеченный сотрудник положительно относится к организации и ее ценностям. [1] Напротив, невовлеченный сотрудник может варьироваться от человека, выполняющего самый минимум на работе (так называемый «выбег»), до сотрудника, который активно наносит ущерб результатам работы и репутации компании. [2]

Таким образом, можно ожидать, что организация с «высокой» вовлеченностью сотрудников превзойдет организации с «низкой» вовлеченностью сотрудников.

Вовлеченность сотрудников впервые появилась как концепция в теории менеджмента в 1990-х годах. [3] получив широкое распространение в управленческой практике в 2000-х годах, но остается спорным. Несмотря на академическую критику, практика вовлечения сотрудников хорошо зарекомендовала себя в управлении человеческими ресурсами и внутренними коммуникациями .

Вовлеченность сотрудников сегодня стала синонимом таких терминов, как « опыт сотрудников» и « удовлетворенность сотрудников », хотя удовлетворенность — это другое понятие. В то время как вовлеченность относится к трудовой мотивации, удовлетворенность — это отношение сотрудника к работе, нравится ему это или нет. Актуальность гораздо больше обусловлена ​​тем, что подавляющее большинство профессионалов нового поколения среди рабочей силы имеют более высокую склонность к «отвлечению» и «неувлеченности» на работе. Недавний опрос StaffConnect показывает, что подавляющее число современных корпоративных организаций (74,24%) планировали улучшить качество обслуживания сотрудников в 2018 году. [4]

Определения

[ редактировать ]

Уильям Кан дал первое формальное определение вовлеченности персонала как «привязывание членов организации к выполнению своих рабочих ролей; в процессе вовлечения люди задействуют и выражают себя физически, когнитивно и эмоционально во время ролевых выступлений». [3]

В 1993 году Шмидт и др. предложил объединить ранее существовавшую концепцию « удовлетворенности работой » и вовлеченностью сотрудников, дав определение: «вовлеченность сотрудника в работу, его приверженность и удовлетворенность работой. Вовлеченность сотрудников является частью удержания сотрудников». Это определение объединяет классические концепции удовлетворенности работой (Смит и др., 1969) и организационной приверженности (Мейер и Аллен, 1991).

Определение вовлеченности сотрудников остается проблематичным. В своем обзоре литературы в 2011 году Воллард и Шак [5] выделить четыре основных подконцепта внутри этого термина:

  1. Подход «удовлетворение потребностей», при котором участие является выражением предпочитаемого «я» в поведении при выполнении задачи.
  2. Подход «антитеза выгорания», в котором энергия, вовлеченность, эффективность представлены как противоположности устоявшимся конструкциям «выгорания»: истощение, цинизм и отсутствие достижений.
  3. Подход, основанный на удовлетворенности и вовлеченности, при котором вовлеченность является более технической версией удовлетворенности работой, о чем свидетельствует собственное исследование вовлеченности компании Gallup за 12 квартал, которое дает корреляцию r = 0,91 с одним показателем (удовлетворенность работой). [6]
  4. Многомерный подход, при котором проводится четкое различие между работой и вовлеченностью в организацию, обычно с упором на предпосылки и последствия выполнения ролей, а не на организационную идентификацию.

Определения вовлеченности различаются по весу, который они придают отдельному человеку и организации при создании взаимодействия. Недавняя практика выявила факторы вовлеченности во всем этом спектре, внутри психики отдельного сотрудника (например, обещание услуг по подбору персонала, которые будут отфильтровывать «невовлеченных» претендентов на работу). [7] ) сосредоточить внимание главным образом на действиях и инвестициях, которые организация делает для поддержки взаимодействия. [8]

Эти проблемы определений потенциально серьезны для практиков. Из-за разных (и часто запатентованных) определений измеряемого объекта статистические данные из разных источников трудно сравнивать. Работа по взаимодействию остается открытой для вызова, поскольку ее основные предположения являются, как их описывает Том Киной, « нормативными » и «желательными», а не аналитическими или оперативными, и поэтому существует риск, что другие участники организации воспримут риторику «материнства и яблочного пирога». . [9]

Коррелирует

[ редактировать ]

До того, как Кан использовал этот термин в середине 1990-х годов, в теории менеджмента исследовался ряд концепций, касающихся вовлеченности сотрудников. Моральный дух сотрудников , трудовая этика, производительность и мотивация изучались в рамках линии, восходящей к работе Мэри Паркер Фоллетт в начале 1920-х годов. Основанные на опросах исследования лидерства и группового морального духа во время Второй мировой войны породили дополнительную уверенность в том, что такие свойства можно исследовать и измерить. [10] Позже Фредерик Герцберг заключил [11] что положительная мотивация обусловлена ​​тем, что менеджеры предоставляют своим сотрудникам возможности для развития, деятельность, которую он назвал «вертикальным обогащением».

Авторы

[ редактировать ]

Благодаря широкому спектру определений появляется множество потенциальных факторов, способствующих желаемому уровню вовлеченности сотрудников. Некоторые примеры:

Вовлеченность

[ редактировать ]

Эйлин Аппельбаум и ее коллеги (2000) изучили 15 сталелитейных заводов , 17 производителей одежды и 10 производителей электронных приборов и оборудования для обработки изображений. Их целью было сравнить традиционные производственные системы с гибкими высокопроизводительными производственными системами, включающими команды, обучение и системы поощрительной оплаты. Во всех трех отраслях предприятия, использующие методы высокой вовлеченности, показали превосходные результаты. Кроме того, рабочие на заводах с высоким уровнем вовлеченности продемонстрировали более позитивное отношение, включая доверие , организационную приверженность и внутреннее удовольствие от работы. [12] Эта концепция приобрела популярность, поскольку различные исследования продемонстрировали связь с производительностью . Это часто связано с понятием права голоса и расширения прав и возможностей сотрудников . [13]

В двух исследованиях сотрудников отрасли страхования жизни изучалось влияние представлений сотрудников о том, что у них есть право принимать решения, достаточные знания и информация для эффективного выполнения работы, а также вознаграждение за высокую производительность. Оба исследования включали большие выборки сотрудников (3570 сотрудников в 49 организациях и 4828 сотрудников в 92 организациях). В обоих исследованиях практика управления с высоким уровнем вовлеченности была положительно связана с моральным духом сотрудников , удержанием сотрудников и финансовыми показателями компании. [12] Watson Wyatt обнаружил, что организации с высокой приверженностью (одна из которых имеет лояльных и преданных своему делу сотрудников) превосходят организации с низкой приверженностью на 47% в исследовании 2000 года и на 200% в исследовании 2002 года. [14]

Обязательство

[ редактировать ]

Сотрудники с самым высоким уровнем приверженности работают на 20% лучше и на 87% реже покидают организацию, что указывает на то, что вовлеченность связана с удовлетворенностью сотрудников и эффективностью организации. [15] Когда работодатели будут более чуткими, производительность естественным образом увеличится. 85% сотрудников в США считают, что их работодатели не проявляют сочувствия. [16]

Производительность

[ редактировать ]

Исследование компаний, оказывающих профессиональные услуги, Hay Group обнаружило, что офисы с вовлеченными сотрудниками были на 43% более продуктивными. [17] Удовлетворенность работой также связана с производительностью. [18]

Личностные факторы и индивидуальные различия

[ редактировать ]

Часто упускаются из виду уникальные личности, потребности, мотивы, интересы и цели сотрудников, которые взаимодействуют с организационными факторами и вмешательствами, влияя на уровень вовлеченности. С другой стороны, некоторые сотрудники всегда будут более (или менее) вовлечены и мотивированы, чем другие, как предполагает недавно введенная в действие концепция драйва . [19]

Элементы взаимодействия

[ редактировать ]

По мнению Штейна и др., [20] Существует четыре элемента, определяющих вовлеченность сотрудников, и они включают в себя следующее:

  1. Приверженность организации. «Привержены» ли сотрудники миссии организации и видят ли они будущее в компании?
  2. Идентифицируется с организацией. Соответствуют ли убеждения, ценности и цели сотрудника его роли и тому, куда он хочет идти в будущем.
  3. Чувствует себя удовлетворенным своей работой. Чувствует ли сотрудник, что он выполнен в конце дня, и гордится тем, что он делает.
  4. Чувствуют прилив энергии на работе. Они хотят приходить на работу и мотивированы работать весь день, не отсчитывая часы до конца дня.

Создание взаимодействия

[ редактировать ]

Повышение вовлеченности является основной целью организаций, стремящихся понять и измерить вовлеченность. Gallup определяет вовлеченность сотрудников как высокую вовлеченность и энтузиазм в отношении своей работы и рабочего места; Вовлеченные работники являются психологическими хозяевами, обеспечивают высокую производительность и инновации, а также продвигают организацию вперед. Глобальный показатель вовлеченности сотрудников, проведенный Gallup, показывает, что вовлечены только 21% работников. [21]

Драйверы взаимодействия

[ редактировать ]

Некоторые дополнительные моменты исследования факторов вовлеченности представлены ниже:

  • Личные ресурсы сотрудника - «...обнаружено, что положительное восприятие людьми своей личной силы и способностей позволяет им взаимодействовать с организацией.
  • Восприятие сотрудниками важности работы : «...отношение сотрудников к важности работы и компании оказало наибольшее влияние на лояльность и обслуживание клиентов , чем все остальные факторы, влияющие на сотрудников, вместе взятые». [22]
  • Ясность ожиданий сотрудников от работы : «Если ожидания не ясны, а основные материалы и оборудование не предоставлены, могут возникнуть негативные эмоции, такие как скука или негодование, и тогда сотрудник может сосредоточиться на выживании, а не на размышлениях о том, как он может помочь организации». преуспевать." [23]
  • Возможности карьерного роста/совершенствования – «Руководители и менеджеры предприятий указали, что многие улучшения на заводе проводились вне системы предложений, когда сотрудники инициировали изменения, чтобы получить бонусы, полученные в результате последующей экономии затрат». [24]
  • Регулярная обратная связь и диалог с начальством . «Обратная связь — это ключ к тому, чтобы дать сотрудникам представление о том, куда они движутся, но многие организации крайне плохо ее дают». [23]
  • Качество рабочих отношений с коллегами, начальством и подчиненными : «...если отношения сотрудников со своими менеджерами нарушены, никакие льготы не смогут убедить сотрудников работать на высшем уровне. Вовлеченность сотрудников является прямым отражением того, как сотрудники думать об их отношениях с боссом». [25]
  • Восприятие духа и ценностей организации : «Вдохновение и ценности — это наиболее важные из шести движущих сил нашей модели вовлеченной производительности. Вдохновляющее лидерство — это высший плюс. В его отсутствие [оно] вряд ли сможет привлечь сотрудников. "
  • Эффективные внутренние коммуникации между сотрудниками , которые дают четкое описание того, «что происходит». "'

Теории приверженности скорее основаны на создании условий, при которых сотрудник будет чувствовать себя обязанным работать в организации, тогда как теории вовлеченности направлены на создание ситуации, в которой у сотрудника по свободному выбору возникает внутреннее желание работать в наилучших интересах организации. организация. [26]

Недавние исследования были направлены на лучшее понимание того, как взаимодействуют такие переменные, как качество рабочих отношений и ценности организации, и их связь с важными результатами работы. [27] С точки зрения сотрудника, «результаты» варьируются от сильной приверженности до изоляции от организации. [25]

Вовлеченность сотрудников можно измерить с помощью опросов сотрудников, подробных опросов удовлетворенности сотрудников, прямой обратной связи, групповых обсуждений и даже выходных интервью с сотрудниками, покидающими организацию. [28]

Вовлеченность сотрудников опосредует связь между воспринимаемым климатом обучения и этим экстраролевым поведением. [29]

Виды вовлечения сотрудников

[ редактировать ]

Вовлеченность сотрудников — это многогранная концепция, которая охватывает различные этапы жизненного цикла сотрудника. [30] От первоначального взаимодействия с потенциальными кандидатами до отзывов, полученных во время выходных собеседований, организации используют различные стратегии для создания позитивной и продуктивной рабочей среды. Давайте рассмотрим четыре ключевых типа вовлечения сотрудников: вовлечение кандидатов, вовлечение новых сотрудников, опросы удовлетворенности сотрудников и собеседования при увольнении, каждый из которых играет особую роль в формировании опыта сотрудников и способствует общему успеху организации.

  1. Участие кандидатов:
    • Определение: Вовлечение кандидатов — это процесс построения позитивных отношений между потенциальным сотрудником и организацией, начиная с первоначального взаимодействия и на протяжении всего процесса найма.
    • Ключевые элементы: сюда входит эффективная коммуникация, своевременная обратная связь и предоставление прозрачного представления о культуре и ценностях компании для привлечения лучших специалистов.
    • Важность. Позитивная вовлеченность кандидатов не только укрепляет бренд работодателя, но и обеспечивает плавный переход кандидатов от потенциальных сотрудников к потенциальным сотрудникам.
  2. Новое соглашение о найме:
    • Определение: Привлечение новых сотрудников направлено на интеграцию и акклиматизацию сотрудников в организацию на ранних этапах их трудоустройства.
    • Ключевые элементы: программы адаптации, наставничество, четкие ожидания от работы и возможности социальной интеграции являются жизненно важными компонентами взаимодействия с новыми сотрудниками.
    • Важность: привлечение новых сотрудников с самого начала способствует возникновению чувства принадлежности, снижает текучесть кадров и ускоряет время, необходимое сотрудникам, чтобы стать продуктивными сотрудниками.
  3. Исследование удовлетворенности сотрудников:
    • Определение: Опросы удовлетворенности сотрудников — это систематические инструменты, используемые организациями для сбора отзывов от сотрудников об их опыте, восприятии и уровне удовлетворенности.
    • Ключевые элементы: Опросы обычно охватывают такие аспекты, как рабочая среда, лидерство, оплата труда и возможности профессионального развития.
    • Важность: проведение регулярных опросов удовлетворенности помогает организациям определять области улучшения, оценивать моральный дух сотрудников и принимать обоснованные решения для повышения общей удовлетворенности работой.
  4. Выход из интервью:
    • Определение: Выходное интервью — это структурированная беседа, проводимая при уходе сотрудника из организации, направленная на понимание причин его ухода и сбор ценной обратной связи.
    • Ключевые элементы: Честное и открытое общение имеет решающее значение, изучая такие аспекты, как удовлетворенность работой, культура на рабочем месте и возможности для улучшения.
    • Важность: выездные собеседования дают представление о потенциальных проблемах внутри организации, помогают выявить тенденции и дают возможность внести необходимые коррективы для удержания талантов в будущем.

Эти типы вовлеченности сотрудников в совокупности способствуют созданию позитивной рабочей среды, повышению удовлетворенности сотрудников и, в конечном итоге, повышению успеха организации.

Стратегия взаимодействия с семьей

[ редактировать ]

Менеджеры должны развивать стратегии, которые поддерживают вовлеченность, мотивацию и преданность сотрудников своей работе. баланс между работой и личной жизнью на индивидуальном уровне предсказывает высокую вовлеченность и продуктивность рабочей силы. Было обнаружено, что [31] Важным аспектом баланса между работой и личной жизнью является то, насколько хорошо человек чувствует, что может сбалансировать семью и работу . Семья – это культурная сила, ценности, структуры и роли которой отличаются по всему миру. Тем не менее, семья может быть полезным инструментом для глобальных менеджеров, способствующим укреплению взаимодействия между членами команды. Политика родительской поддержки принимается предприятиями по всему миру как стратегия создания устойчивой и эффективной рабочей силы. [32] Исследования показывают, что предприятия, которые предоставляют политику платной родительской поддержки, добились увеличения производительности труда на 70%. [33] Более того, компании, предоставлявшие оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком, увеличили прибыль на 91%, предоставив родителям ресурсы, позволяющие сбалансировать работу и личную жизнь. [34] Эти выводы подтверждаются теорией социального обмена , которая предполагает, что работники чувствуют себя обязанными отплатить работодателям за усердный труд и самоотверженность, когда они компенсируются дополнительными льготами, такими как родительская поддержка. [32]

При использовании родительской поддержки (например, отпуска по уходу за ребенком ) в качестве стратегии повышения глобальной вовлеченности рабочей силы менеджеры должны учитывать соответствие трудовой жизни [31] Модель, учитывающая различные культурные потребности семьи. Менеджеры транснациональных корпораций должны понимать культурное разнообразие и рассматривать адаптивную и гибкую политику, отвечающую потребностям индивидуального уровня. Компании могут иметь разнообразное представительство среди своих сотрудников, которое может не соответствовать политике, предлагаемой во внешней политической среде. Кроме того, поскольку компании расширяются по всему миру, важно избегать создания универсальной политики, которая может не соответствовать культурным условиям на борту. В исследовании, проведенном Faiza et al. (2017), центральность и влияние — это две концепции, используемые для информирования работодателей об индивидуальных культурных потребностях сотрудников. [35] Центральность означает, что организация понимает социальную и экологическую сферу, в которой она работает. Это полезно, поскольку менеджерам необходимо понимать внешние факторы, которые могут повлиять на культурные потребности и / или напряженность, с которыми сталкиваются сотрудники. Далее, для организации было важно позволить сотрудникам влиять на политику, чтобы организация могла адаптировать политику для удовлетворения потребностей сотрудников.

Опасности

[ редактировать ]
  • Методология : Неправильное использование статистики: специалисты-практики сталкиваются с рядом рисков при работе с данными о взаимодействии, которые обычно извлекаются из данных опросов. К ним относятся риск ошибочного принятия корреляций за причинно-следственную связь, проведение неверных сравнений между схожими данными, полученными на основе различных методологий и/или несравнимых популяций, неправильное понимание или искажение основных концепций и предположений, а также точное установление пределов погрешности в данных (обеспечение того, что сигнал и шум не учитываются). сохранялся отчетливым). [36]
  • Административные вопросы . Сосредоточение внимания на проведении опроса, сборе данных и анализе результатов (вместо принятия мер) также может нанести вред усилиям по вовлечению. Организации, которые опрашивают своих сотрудников, не реагируя на обратную связь, по-видимому, негативно влияют на показатели вовлеченности. [37] Требования к отчетности и надзору в рамках инициатив по взаимодействию представляют собой требование использования самых ограниченных ресурсов (времени и денег) организации и, следовательно, требуют времени руководства для демонстрации добавленной стоимости. В то же время действия на основе опросов вовлеченности обычно передаются местному руководству, где любая «добавленная стоимость» учитывается в результатах работы на местном уровне. Поэтому централизованное управление «вовлечением сотрудников» сложно поддерживать с течением времени.
  • Этический : остается вопрос, было ли доказано, что возможно изменить отношение и поведение сотрудников так, как предполагалось, и с ожидаемыми результатами, добавляющими ценность для организации. [38] будет ли это этично. Практики в целом признают, что старая модель психологического контракта ушла в прошлое. [ нужна ссылка ] , но попытка запрограммировать вместо него одностороннюю идентификацию, от сотрудника к организации, может рассматриваться как морально и, возможно, политически обремененная.

Отраслевые дискуссии, дебаты и диалоги

[ редактировать ]

Вовлеченность сотрудников стала предметом отраслевых дебатов с такими вопросами, как:

  • Действительно ли вовлеченность сотрудников определяет устойчивую акционерную стоимость? Текущие показатели остаются запаздывающими, а не опережающими индикаторами, поэтому вполне возможно, что вовлеченность вызвана успехом, а не является его причиной.
  • Есть ли необходимость переосмыслить подход к вовлечению сотрудников? Споры ведутся по поводу ценности периодических опросов по сравнению с другими методами (микроопросы, открытая форма обратной связи, новостные ленты и т. д.).
  • Нужно ли пересмотреть концепцию баланса между работой и личной жизнью?
  • В какой степени сотрудники мотивированы миссией организации?
  • Играет ли человеческая природа или нейробиология роль в программах вовлечения сотрудников?
  • Нужно ли наделять сотрудников полномочиями?
  • Разрыв в вовлеченности сотрудников: что следует сделать HR, чтобы улучшить ситуацию? [39]

Волонтерская деятельность

[ редактировать ]

Вовлеченность также применялась в отношении волонтеров: например, более вовлеченные волонтеры- скауты , вероятно, будут больше удовлетворены руководством. Вовлеченность в работу связана с позитивным внутренним психическим состоянием волонтера по отношению к требуемым задачам. [40]

[ редактировать ]

См. также

[ редактировать ]

Ссылки

[ редактировать ]
  1. ^ «Вовлеченность сотрудников» . Эмптраст. 5 августа 2017 г. Проверено 11 августа 2017 г.
  2. ^ «25 главных признаков того, что у вас плохой сотрудник» . Каервице. 7 сентября 2023 г.
  3. ^ Jump up to: а б Кан, Уильям А. (1990). «Психологические условия личной вовлеченности и отстраненности от работы» (PDF) . Журнал Академии менеджмента . 33 (4): 692–724. JSTOR   256287 . Архивировано из оригинала (PDF) 5 августа 2019 г. Проверено 14 апреля 2016 г.
  4. ^ «Опрос вовлеченности сотрудников — StaffConnect» . Архивировано из оригинала 2 мая 2019 г. Проверено 27 ноября 2018 г.
  5. ^ Шак, Брэд; Воллард, Карен К. (2011). «Предшественники вовлечения сотрудников: структурированный обзор литературы». Достижения в развитии человеческих ресурсов . 13 (4): 429–446. дои : 10.1177/1523422311431220 . S2CID   144944260 .
  6. ^ Баккер, Арнольд Б., изд. (30 октября 2010 г.). «Глава 2: Определение и измерение вовлеченности в работу: внесение ясности в концепцию». Вовлеченность в работу: Справочник по основной теории и исследованиям . Тейлор и Фрэнсис. стр. 15–16. ISBN  978-0-203-85304-7 .
  7. ^ «Цель FindingPotential – помочь работодателям нанимать заинтересованных сотрудников | Бизнес-аналитика для специалистов по подбору и подбору ресурсов» . Архивировано из оригинала 14 мая 2016 г. Проверено 6 января 2014 г.
  8. ^ «Вовлеченность сотрудников» . Сертифицированный институт персонала и развития (CIPD). Август 2013. Архивировано из оригинала 3 февраля 2023 года . Проверено 9 сентября 2014 г.
  9. ^ Киной, Том (30 октября 2013 г.). «Глава 11: Шум предметов?». В Трассе, Кэтрин (ред.). Участие в теории и практике . Рутледж. стр. 197–220. ISBN  978-0-415-65742-6 .
  10. ^ Стоуффер, Сэмюэл А., Эдвард А. Сучман, Леланд К. ДеВинни, Ширли А. Стар и Робин М. Уильямс-младший. Исследования по социальной психологии во Второй мировой войне: Американский солдат. Том. 1. Регулировка во время армейской жизни . Принстон: Издательство Принстонского университета, 1949. 125.
  11. ^ Герцберг, Фредерик (2003). «Еще раз: как вы мотивируете сотрудников?» . Гарвардское деловое обозрение . Проверено 3 января 2014 г.
  12. ^ Jump up to: а б Конрад, Элисон М. (март 2006 г.). «Вовлечение сотрудников посредством методов работы с высокой вовлеченностью» . Бизнес-журнал Айви . Архивировано из оригинала 14 марта 2007 г. Проверено 14 ноября 2006 г.
  13. ^ Уилкинсон, Адриан; и др. (2004). «Изменение моделей голоса сотрудников». Журнал производственных отношений . 46, 3 (3): 298–322. дои : 10.1111/j.0022-1856.2004.00143.x . HDL : 10379/2097 . S2CID   154569621 .
  14. ^ «Обязательства сотрудников» . Сьюзен де ла Вернь. 2005. Архивировано из оригинала 5 декабря 2012 г. Проверено 30 апреля 2013 г.
  15. ^ Локвуд, Нэнси Р. «Использование вовлеченности сотрудников для получения конкурентного преимущества: стратегическая роль HR». Журнал HR, март 2007 г.: 1–11. https://www.shrm.org/india/hr-topics-and-strategy/employee-advocacy-relations-and-engagement/documents/07marresearchquarterly.pdf . Архивировано 12 января 2023 г. в Wayback Machine.
  16. ^ «Краткое руководство по статистике вовлеченности сотрудников за 2018 год» https://www.ontheclock.com/Blog/employee-engagement-statistics.aspx
  17. ^ «Обязательства сотрудников остаются неизменными...» Watson Wyatt Worldwide. 2002. Архивировано из оригинала 27 сентября 2007 г. Проверено 7 ноября 2006 г.
  18. ^ Бокерман, Петри; Ильмакуннас, Пекка (2012). «Связь между удовлетворенностью работой и производительностью: исследование с использованием сопоставленных данных опросов и регистров» . Обзор производственных и трудовых отношений . 65 (2): 244–262. дои : 10.1177/001979391206500203 . hdl : 10138/17378 . S2CID   220641648 .
  19. ^ Зиглинг, Алекс Б.; Нг-Найт, Терри; Петридес, Константинос В. (27 декабря 2018 г.). «Драйв: Измерение спящего гиганта» . Журнал консалтинговой психологии: практика и исследования . 71 : 16–31. дои : 10.1037/cpb0000123 . ISSN   1939-0149 . S2CID   149751746 .
  20. ^ Штейн, Дэниел; Хобсон, Ник; Яхимович, Джон М.; Уилланс, Эшли (13 октября 2021 г.). «Как компании могут улучшить вовлеченность сотрудников прямо сейчас» . Гарвардское деловое обозрение . ISSN   0017-8012 . Проверено 27 января 2023 г.
  21. ^ «Глобальный показатель: вовлеченность сотрудников» . Gallup, Inc. Дата обращения 31 марта 2023 г.
  22. ^ Крим, Дэн; Джерард Х. Сейтс (2006). «Что больше всего привлекает сотрудников, или Десять факторов вовлеченности сотрудников» . Бизнес-журнал Айви . Архивировано из оригинала 11 января 2013 г. Проверено 24 января 2013 г.
  23. ^ Jump up to: а б «Привлекайте сотрудников и повышайте производительность» (PDF) . Группа Хэй. 2002. Архивировано из оригинала (PDF) 23 ноября 2006 г. Проверено 9 ноября 2006 г.
  24. ^ Халм, Вирджиния А. (март 2006 г.). «Что отличает лучших от остальных». Обзор бизнеса Китая .
  25. ^ Jump up to: а б Райан, Ричард М.; Эдвард Л. Деси (январь 2000 г.). «Теория самоопределения и содействие внутренней мотивации, социальному развитию и благополучию» (PDF) . Американский психолог . 55 (1): 68–78. CiteSeerX   10.1.1.529.4370 . дои : 10.1037/0003-066x.55.1.68 . ПМИД   11392867 . Архивировано из оригинала (PDF) 12 декабря 2006 г. Проверено 6 ноября 2006 г.
  26. ^ Хеллевиг, Джон (2012) «Вовлеченность сотрудников в России», Путеводитель Awara, стр.29 «Ссылка» (PDF) .
  27. ^ Хартер, Джеймс К.; Фрэнк Л. Шмидт и Кори Л. М. Киз (2003). «Благополучие на рабочем месте и его связь с результатами бизнеса» (PDF) . Процветание: позитивный человек и хорошая жизнь : 205–244 . Проверено 8 ноября 2006 г.
  28. ^ Стоунмен Сью (2013). «Каков наилучший способ измерения вовлеченности сотрудников?» . Стратегический HR-обзор . 12 (6). дои : 10.1108/SHR-05-2013-0053 . Проверено 14 октября 2013 г.
  29. ^ Эльдор, Лиат; Харпас, Ицхак (18 сентября 2015 г.). «Модель процесса вовлечения сотрудников: климат обучения и его взаимосвязь с экстраролевым поведением» . Журнал организационного поведения . 37 (2): 213–235. дои : 10.1002/job.2037 . ISSN   0894-3796 .
  30. ^ «Разблокирование стратегий вовлечения сотрудников для процветания рабочего места» . ЭйсНгаге . 01.09.2023 . Проверено 27 ноября 2023 г.
  31. ^ Jump up to: а б Скиннер, Натали; Элтон, Джуд; Ауэр, Джоселин; Покок, Барбара (2014). «Понимание и управление взаимодействием между работой и личной жизнью на протяжении всей жизни: качественное исследование» . Азиатско-Тихоокеанский журнал человеческих ресурсов . 52 (1): 93–109. дои : 10.1111/1744-7941.12013 . ISSN   1744-7941 .
  32. ^ Jump up to: а б Бедаркар, Мадхура; Пандита, Дипика (15 мая 2014 г.). «Исследование факторов вовлеченности сотрудников, влияющих на производительность сотрудников» . Procedia — Социальные и поведенческие науки . 133 : 106–115. дои : 10.1016/j.sbspro.2014.04.174 .
  33. ^ Хуанг, Джорджин. «Экономическое обоснование оплачиваемого отпуска по семейным обстоятельствам в вашей компании» . Форбс . Проверено 29 марта 2019 г.
  34. ^ Аппельбаум; Молочник (2011). «Отпуск, который оплачивается: опыт работодателей и работников с оплачиваемым отпуском по семейным обстоятельствам в Калифорнии». Цепрь.нет .
  35. ^ Али, Фаиза; Малик, Ашиш; Перейра, Виджай; Арисс, Акрам Аль (28 апреля 2017 г.). «Относительное понимание баланса между работой и личной жизнью мусульманских женщин-мигрантов на Западе: программа будущих исследований» (PDF) . Международный журнал управления человеческими ресурсами . 28 (8): 1163–1181. дои : 10.1080/09585192.2016.1166784 . hdl : 1959.13/1327177 . ISSN   0958-5192 . S2CID   153935404 .
  36. ^ Бринер, Роб Б. (июль 2014 г.). «Доказательный подход к вовлечению сотрудников» . Проверено 11 сентября 2014 г. {{cite journal}}: Для цитирования журнала требуется |journal= ( помощь )
  37. ^ BlessingWhite (декабрь 2010 г.). «Отчет о вовлеченности сотрудников за 2011 год» . Архивировано из оригинала 12 декабря 2010 г. Проверено 12 декабря 2010 г. {{cite journal}}: Для цитирования журнала требуется |journal= ( помощь )
  38. ^ Туриш, Д; Пиннингтон, А. (2002). «Трансформационное лидерство, корпоративный культизм и парадигма духовности: нечестивая троица на рабочем месте?». Человеческие отношения . 55 (2): 147–172. дои : 10.1177/0018726702055002181 . HDL : 10059/192 . S2CID   146306003 .
  39. ^ «Журнал HR – Разрыв в вовлеченности сотрудников: от дебатов к действию» . Журнал «HR» . Проверено 9 августа 2021 г.
  40. ^ Карран, Росс; Тахери, Бабак; Макинтош, Роберт; О'Горман, Кевин (2016). «Наследие некоммерческого бренда». Ежеквартальный журнал некоммерческого и добровольного сектора . 45 (6): 1234–1257. дои : 10.1177/0899764016633532 . S2CID   147490099 .

Дальнейшее чтение

[ редактировать ]
Retrieved from "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Employee_engagement&oldid=1231776271"
Arc.Ask3.Ru: конец переведенного документа.
Arc.Ask3.Ru
Номер скриншота №: d2c3c54ecb0b6045413356fd9a9b0b9d__1719716760
URL1:https://arc.ask3.ru/arc/aa/d2/9d/d2c3c54ecb0b6045413356fd9a9b0b9d.html
Заголовок, (Title) документа по адресу, URL1:
Employee engagement - Wikipedia
Данный printscreen веб страницы (снимок веб страницы, скриншот веб страницы), визуально-программная копия документа расположенного по адресу URL1 и сохраненная в файл, имеет: квалифицированную, усовершенствованную (подтверждены: метки времени, валидность сертификата), открепленную ЭЦП (приложена к данному файлу), что может быть использовано для подтверждения содержания и факта существования документа в этот момент времени. Права на данный скриншот принадлежат администрации Ask3.ru, использование в качестве доказательства только с письменного разрешения правообладателя скриншота. Администрация Ask3.ru не несет ответственности за информацию размещенную на данном скриншоте. Права на прочие зарегистрированные элементы любого права, изображенные на снимках принадлежат их владельцам. Качество перевода предоставляется как есть. Любые претензии, иски не могут быть предъявлены. Если вы не согласны с любым пунктом перечисленным выше, вы не можете использовать данный сайт и информация размещенную на нем (сайте/странице), немедленно покиньте данный сайт. В случае нарушения любого пункта перечисленного выше, штраф 55! (Пятьдесят пять факториал, Денежную единицу (имеющую самостоятельную стоимость) можете выбрать самостоятельно, выплаичвается товарами в течение 7 дней с момента нарушения.)