Молчание сотрудников

Молчание сотрудников относится к ситуациям, когда сотрудники намеренно или непреднамеренно скрывают информацию, которая может быть полезна для организации, частью которой они являются. Это может произойти, если сотрудники не разговаривают с руководителем или менеджером.

Внутри организаций людям часто приходится принимать решения о том, говорить ли им или хранить молчание, делиться или скрывать свои идеи, мнения и опасения... [Проблема в том, что] во многих случаях они выбирают безопасную реакцию молчания, утаивание информации, которая может быть ценной для других, или мыслей, которые они хотели бы выразить.

- Фрэнсис Дж. Милликен и Элизабет Вулф Моррисон, Оттенки молчания: новые темы и будущие направления исследований молчания в организациях.

Это означает, что ситуация не изменится к лучшему в ближайшее время. Молчание сотрудников возникает не только между руководством и сотрудниками, оно также происходит во время конфликтов между сотрудниками и в результате организационных решений. Такое молчание не позволяет менеджерам получать информацию, которая может помочь улучшить организацию.

Заболеваемость

Молчание сотрудников, противоположность голосу сотрудников, относится к ситуациям, когда сотрудники скрывают информацию, которая может быть полезна для организации, частью которой они являются. Одна из причин, по которой это может произойти, — если сотрудники не разговаривают с руководителем или менеджером.

Ван Дайн и др. (2003) определяют молчание как мотивацию сотрудника скрывать или выражать идеи, информацию и мнения об улучшениях, связанных с работой. Это молчание может быть намеренным или непреднамеренным; информация может сознательно скрываться сотрудниками. Или это может быть непреднамеренная неспособность общаться или просто нечего сказать (Тангирала и Рамануджам, 2008). В организации это интересно, поскольку оказывается, что молчание — это коммуникативный выбор, который сотрудники могут принять.

Действительно, когда на рабочем месте возникает проблема, у сотрудников есть два варианта: промолчать или высказаться. К сожалению, многие сотрудники предпочитают хранить молчание, поскольку не хотят делиться информацией, которая может быть истолкована как негативная или угрожающая. Сотрудники обычно хранят молчание о конфликтах с коллегами, разногласиях по поводу организационных решений, потенциальных недостатках в рабочих процессах, незаконном или опасном поведении, а также индивидуальных/личных обидах. Их молчание не позволяет руководству получать важную информацию, которая позволила бы их организациям улучшить или решить проблемы до того, как они повлекут за собой неблагоприятные последствия.

Вопрос о том, почему сотрудники предпочитают общаться или нет в организационной среде, является интересным. Как Милликен и др. (2003) заявляют: «Из различных источников есть свидетельства того, что сотрудники часто не чувствуют себя комфортно, разговаривая со своими начальниками об организационных проблемах или вопросах, которые их беспокоят». Сотрудники могут бояться результатов высказывания, им может казаться, что ничего не изменится, они могут просто бояться темы, которую они хотят выразить, или они могут бояться того, с кем им придется поговорить. Кроме того, если их коллеги молчат, они также могут быть склонны закрыть рот, что называется «коллективным молчанием». Они могут не захотеть отделиться от толпы и высказать мнение, отличное от мнения большинства. Или сотрудники могут не чувствовать, что обладают достаточной властью, чтобы высказаться и высказать свое мнение; это понятие имеет особое значение, когда организация структурирована и организована как иерархия или бюрократия.

Молчание сотрудников может возникнуть в любой организации, чаще всего в организациях, где коммуникация страдает. Молчание сотрудников наносит наибольший ущерб, когда сотрудники и руководители не встречаются на регулярной основе. На виртуальном рабочем месте это также верно. На виртуальном рабочем месте единственное личное общение происходит в небольших дискуссионных группах. Организации такого типа очень восприимчивы к молчанию сотрудников, поскольку в них почти нет личного общения, и очень легко игнорировать или неправильно интерпретировать такие вещи, как электронная почта. Молчание сотрудников — проблема не только виртуальных организаций. В последние несколько лет молчание сотрудников чаще наблюдается в невиртуальных организациях. Организации, в которых задействован значительный риск, такие как аэропорты и «больницы; следует особенно внимательно относиться к молчанию сотрудников. Это связано с тем, что ошибки, вызванные молчанием сотрудников в этих организациях, могут привести к гибели людей или серьезному ущербу для организации.

Причины

Существует множество различных причин начала молчания сотрудников в организации. Согласно «Справочнику организационной справедливости», «культура несправедливости в организациях, будь то распределительная, процедурная или интерактивная (то, что мы бы назвали межличностным), может привести к молчанию сотрудников». Другими словами, «если организационная норма представляет собой несправедливую среду, например, которая характеризуется интенсивным надзорным контролем, подавлением конфликтов, двусмысленной структурой отчетности и плохо проводимыми оценками эффективности, сотрудники предпочтут не высказывать свое мнение и, следовательно, не получат преимущества, доступные тем, кто выражает мнения и идеи».

Одной из очевидных причин молчания сотрудников являются постоянные негативные отзывы от руководителей. Когда сотрудник дает руководителю предложение и его застреливают, в организации царит молчание. Со временем сотрудники начинают чувствовать, что каждый раз, когда они делают предложение, оно не будет принято во внимание или будет отклонено. Результатом этого является голос несогласного, который способствует молчанию сотрудников. Несогласный голос — это голос начальника, который кого-то застрелил. Руководители, руководители и менеджеры могут избежать возникновения несогласия среди сотрудников, отслеживая их стиль управления. Стили сотрудничества, такие как «интеграция, уступка и компромисс», более эффективны, чем стили «избегания и доминирования», которые могут вызвать молчание среди сотрудников (Colquitt and Greenberg 312).

Другая причина молчания сотрудников заключается в том, что люди боятся, что, если они заговорят, они могут потерять работу. В некоторых случаях подчиненные не хотят выглядеть так, будто они идут против своих начальников, поскольку они могут расценить вклад сотрудников как критику их действий и быть уволенными. Особенно это касается организаций, которые только что пережили увольнения. В этих случаях сотрудники опасаются, что их могут отобрать на работе, и с еще меньшей вероятностью выскажут свое мнение, чем они это сделали в первую очередь.

Другая причина молчания сотрудников – это когда руководители и сотрудники не решают проблемы. Избегание проблем или поиск «быстрых решений» только ухудшают ситуацию и заставляют сотрудников чувствовать, что надежды на их решение нет. Если сотрудники теряют надежду на то, что реальные проблемы действительно будут рассмотрены и решены, это может привести к множеству проблем для организации и для сотрудников, одной из которых является продолжающееся молчание сотрудников. Тогда сотрудники начинают чувствовать, что лучше молчать о проблемах, потому что в любом случае ничего не изменится. Если компании хотят добиться успеха, им необходимо противостоять реальной проблеме и решать ее. И сотрудник, и руководитель должны разобраться с ситуацией, поскольку молчание сотрудников обычно исходит от высшего руководства до сотрудников более низкого уровня, что и является причиной безразличия сотрудника.

Дискурсивные образования

Дискурсивная формация определяется как закономерности, которые порождают такой дискурс. Дискурс (акты речи и письма) — это средство, с помощью которого поведение человека формируется для него/нее и других. Мы такие, какие мы есть, на основе наших коммуникативных практик с другими. Фуко использует эту концепцию в своем анализе политической экономии и естественной истории, но она очень полезна при изучении организационной коммуникации.Дискурсивные образования, возможно, могут усилить обусловленность молчаливого сотрудника, основанную на силовом аспекте самого дискурса. Когда кто-то говорит или пишет, сообщение может быть доставлено в определенном контексте, и это может повлиять на решение сотрудника хранить молчание или нет. Дискурс является продуктом доминирующих властных интересов в организациях, и эти интересы могут сохраняться на основе идеологии, которая через них представлена. Сотрудники могут чувствовать себя менее влиятельными в результате того, что прислушиваются к доминирующим мнениям и представлениям; эти практики могут естественным образом способствовать молчанию.

Многие факторы способствуют возникновению понятия молчания сотрудников, особенно когда речь идет о том, какое место или рейтинг они занимают в организационной структуре. Существуют отдельные организационные группы или подразделения, такие как мужские или женские, подчиненные или доминирующие, менеджеры или сотрудники, которые могут влиять на молчание. То, как начальство общается с подчиненными, определяет климат и культуру организации. Сотрудники начинают идентифицировать себя в культуре, в которой они работают, в том, как они участвуют в рабочих ритуалах, в отношениях, которые они формируют с коллегами и менеджерами, а также в языке/дискурсе, который они используют. Таким образом, общение находится на переднем крае того, как сотрудники воспринимают себя по отношению к организации и в отношении своих отношений с другими людьми.

Исследования Милликена и др. (2003) предполагает, что молчание сотрудников связано с социальным капиталом (ценными ресурсами, такими как доверие и доброжелательность, которые встроены в социальную структуру). Сотрудники усердно работают над созданием и поддержанием социального капитала и, как правило, не совершают действий, которые могут ослабить или разорвать эти жизненно важные социальные связи. Они не хотят рисковать и выглядеть плохо; это отразится на их личности, их роли и их общей связи с организацией. Это уместно, поскольку это касается личности и власти сотрудника. Поскольку сотрудники воспринимают себя по отношению к другим, они не хотят разрушать свой общественный имидж, поскольку только этот имидж защищает их социальный капитал.

Дополнительные причины

В организациях есть свидетельства того, что сотрудникам особенно неудобно передавать информацию о потенциальных проблемах или проблемах тем, кто над ними (Milliken et al., 2003). Эти знания поднимают понятие иерархии и отношений подчиненного/начальника. Человеку, занимающему более низкую должность, будет неудобно высказывать свои проблемы кому-то, кто занимает более высокую должность. Однако если подчиненные имеют близкие, позитивные межличностные отношения со своими руководителями, вероятность того, что они предпочтут честное общение, выше. Все сводится к базовому принципу доверия и взаимной признательности, которого трудно добиться в бюрократической структуре. Уиллман П. и др. (2006) представляют доказательства того, что любая иерархическая организация склонна поддерживать то, что ее лидеры уже считают правдой, больше, чем побуждает их думать иначе. Уровни ниже лидеров больше заинтересованы в сохранении своей работы, чем в том, чтобы говорить правду.

Но как только отношения установлены и каналы связи открыты, несомненно, легче иметь на своей стороне других людей, которые готовы помочь вам как профессионально, так и лично. Пфеффер (2010) признает динамическую взаимосвязь между доверием, отношениями и властью, когда говорит: «Иногда для построения отношений, чтобы другие помогали вам, не требуется ничего, кроме вежливости и умения слушать… Быть вежливым с людьми эффективно, потому что люди находят трудно драться с теми, кто вежлив и обходителен». Однако когда этот ключевой компонент взаимопонимания отсутствует в организационной среде, в игру вступает молчание, и множество властных схем и конкурирующих программ могут повлиять на решение о том, следует ли сообщать о проблемах или нет.

Донахи Дж. и др. (2011) предлагают способы, с помощью которых руководство, посредством установления повестки дня и институциональных структур, может сохранять молчание по ряду вопросов, тем самым исключая сотрудников из процесса голосования. Когда доминирующая группа высказывает определенные мнения, эти представления становятся доминирующей идеологией, распространяющейся по всей организации. Поэтому второстепенные точки зрения никогда не выдвигаются на передний план, поскольку их неизбежно замалчивают.

Тангирала и Рамануджам (2008) провели исследование среди медсестер в больницах Среднего Запада, чтобы изучить молчание сотрудников в сфере здравоохранения. Поскольку на карту поставлены жизни каждый день, идея молчания сотрудников в такой отрасли является особенно разрушительной из-за ее потенциальных последствий. Их исследование показало, что чем большей властью обладает руководитель, тем меньше вероятность того, что медсестры поделятся важной информацией. Они не хотели создавать ненужную напряженность и разрывать профессиональные связи со своим начальством. Они не хотели вызывать переполоха; по их мнению, лучше промолчать, чем решать конфликты и устранять путаницу.

Исследование также показало, что медсестры стали менее молчаливыми, когда они идентифицировали себя со своей рабочей группой, чувствовали гордость и привязанность к своей работе и ощущали высокий уровень справедливости на рабочем месте. Эти поразительные откровения касаются ключевого момента Пфеффера: действовать так, как есть (уверенность и сила); восприятие – это все, а восприятие – это реальность. Он заявляет: «Мы выбираем, как мы будем действовать и говорить, и эти решения имеют важное значение для приобретения и удержания власти» (2010).Понятно, что когда сотрудники чувствуют, что у них нет заинтересованности и личных инвестиций в организации, они предпочтут хранить молчание.

Так как же организации могут уменьшить молчание сотрудников и повысить их приверженность? По мнению Юинга (1977), менеджерам необходимо создать безопасное место, где сотрудники смогут высказать свои опасения. Они должны создайте комфортное открытое пространство или среду, где сотрудники не будут чувствовать себя запуганными или угрозами со стороны внутренних или внешних обстоятельств.

Тангирала и Рамануджам (2008) предполагают, что организационная гордость должна укрепляться в умах и душах работников. Сотрудники должны чувствовать большое удовлетворение, чтобы положительно идентифицировать себя со своей организацией. Менеджеры также могут повысить гордость сотрудников за свою профессию, давая конструктивную обратную связь после завершения проектов и участвуя в постоянном обучении для постоянного повышения производительности. Сотрудники должны чувствовать, что их вклад имеет значение, а их работа значительна и значима. Когда это произойдет, сотрудники почувствуют, что они действительно имеют значение в организации; они станут активными участниками и будут свободно и без страха высказывать свои опасения. Они будут более позитивно идентифицировать себя со своей организацией, тем самым завершая круг всей идеи идентичности сотрудников, общения и удовлетворенности работой.

Эффекты

Организационные эффекты

Молчание сотрудников чрезвычайно вредно для организаций, часто вызывая «растущий уровень неудовлетворенности» среди сотрудников, «что проявляется в прогулах, текучести кадров и, возможно, в другом нежелательном поведении». Коммуникация является ключом к успеху организации. Если молчание сотрудников все же происходит, коммуникация страдает и, как следствие, вредит общему функционированию организации. В своей статье «Get Talking» автор Крис Пенттила говорит: «Молчание сотрудников убивает инновации и увековечивает плохо спланированные проекты, которые приводят к выпуску дефектной продукции, низкому моральному духу и снижению прибыли». Это показывает, насколько сильно может пострадать организация только из-за отсутствия должной коммуникации.

В статье под названием «Восстановление равнодушного сотрудника» Карла Джойнсон рассказывает о негативных последствиях молчания сотрудников, таких как денежные потери для организации. Со временем молчание внутри организаций приводит к крайнему равнодушию некоторых сотрудников. Безразличные сотрудники — это те, кто «безразличен к своей работе, работодателям и качеству работы». Они приводят к тому, что организация теряет деньги и плохо функционирует. К сожалению, когда в организациях обнаруживаются крупные денежные потери, менеджеры склонны реагировать попытками возместить убытки, упуская из виду тот факт, что сотрудники стали безразличными в результате безответственного молчания сотрудников. Чаще всего сотрудники, которые не выполняют свою часть работы, также не говорят о проблемах, которые они видят, что приводит к вечному циклу молчания сотрудников (Joinson 1048).

Влияние на сотрудников

Безразличные сотрудники, часто являющиеся результатом игнорируемого молчания сотрудников, склонны чувствовать себя винтиками на машиностроительном заводе, развивая установку «ладить, идти вместе». Иногда у них развивается депрессия и другие проблемы со здоровьем. Иногда эти сотрудники используют таблетки и алкоголь как «лекарство» от проблем, с которыми они сталкиваются на работе, что на самом деле усугубляет их проблемы. В книге Джима Клеммера «Лось на столе» у главного героя Пита возникают подобные проблемы со здоровьем. Другой пример такого воздействия на сотрудников приводит исследователь Субрахманиам Тангирала, который говорит, что «молчание сотрудников влияет на личное благополучие сотрудников, увеличивает стресс» и вызывает у них «чувство вины, из-за чего они часто испытывают психологические проблемы и им трудно видеть». возможность перемен». Большинство людей полагают, что молчание сотрудников только вредит организации, но на самом деле оно вредит и организации, и сотрудникам.

Лось на столе

Книга «Лось на столе» автора Джима Клеммера — полезный инструмент для изучения того, что на самом деле может произойти, когда молчание сотрудников является проблемой на рабочем месте. Клеммер использует метафору, чтобы объяснить последствия молчания сотрудников и плохой коммуникации в организациях. Он формулирует метафору, используя персонажа по имени Пит, который начинает видеть на своем рабочем месте воображаемых лосей, которые представляют собой все проблемы, которые не решаются и со временем становятся все больше. В книге показано, что может случиться с сотрудниками и организациями, если игнорировать эту проблему. Клеммер предлагает организациям, которые страдают от молчания сотрудников, использовать интерактивный подход. Во-первых, важно признать, что на самом деле существует проблема с молчанием сотрудников. Затем менеджеры и сотрудники должны работать вместе, чтобы определить, о каких проблемах не говорят. При этом менеджеры могут проводить интервью с сотрудниками и проводить опросы. У сотрудников «часто есть идеи, информация и мнения о конструктивных способах улучшения работы и организации». Таким образом, сотрудники хотят знать, что их мнение важно и не только принимается во внимание, но и учитывается.

Процессуальная справедливость

Процессуальная справедливость «относится к тому, как люди планируют решения и реализуют их». В частности, этот термин можно применять к менеджерам внутри организаций, которые должны принимать решения, которые повлияют на их подчиненных. Сотрудники этих организаций, которые считают, что эти процедуры были выполненные справедливо, отражают то, что это атмосфера высокой процессуальной справедливости.

Процессуальная справедливость/справедливость

По мнению исследователя Субра Тангирала, эксперта по теме молчания сотрудников: « Климат процессуальной справедливости в отношении молчания сотрудников существует, когда большинство сотрудников в рабочей группе чувствуют, что их менеджеры принимают решения, включающие вклад сотрудников, которые являются этичными, которые последовательны во времени и основаны на точной информации, подавляют любую предвзятость и обеспечивают благоприятный контекст для высказывания сотрудников». Основываясь на таких критериях, климат процедурной справедливости создает наиболее благоприятную и здоровую рабочую среду для организаций и сотрудников, поскольку снижает вероятность молчания сотрудников. Исследования в этой области показывают, что «молчание может быть рациональным ответом на некоторые формы несправедливости в условиях низкой власти». Климат процедурной справедливости позволяет работникам «чувствовать себя в максимальной безопасности» и «обеспечивает благоприятную среду для высказывания своих слов». Когда сотрудники чувствуют, что с ними «несправедливо обращаются», они начинают скрывать важную информацию от организации.

Избегание

Поскольку последствия молчания сотрудников могут быть серьезными и пагубными для общего функционирования компании, организациям следует стараться свести его к минимуму. Один из способов сделать это – попытаться создать процедурный климат. Еще один способ предотвратить молчание сотрудников — создать сотрудника, преданного делу организации. Это достигается путем демонстрации того, что организация справедлива и предана своим сотрудникам. Когда организация предана сотруднику, сотрудник, в свою очередь, предан организации, что ограничивает молчание сотрудников.

Создание климата процессуальной справедливости

Чтобы создать климат процессуальной справедливости , менеджеры должны гарантировать, что их решения «этичны, последовательны во времени, основаны на точной информации, дают сотрудникам возможность внести свой вклад, корректируемы и свободны от предвзятости». Менеджеры могут создать такой климат, если будут внимательны при выполнении:

• Организационные изменения, такие как крупномасштабные увольнения, внедрение новых технологий, реструктуризация и переезд.
• Индивидуально ориентированные мероприятия, такие как аттестация и переговоры один на один.

Сокращение штатов и процессуальная справедливость

Такие изменения, как сокращение штатов, часто фактически усиливают молчание сотрудников организаций среди оставшихся сотрудников. Например, если процесс увольнения был проведен некачественно и без беспокойства, сотрудники чувствуют, что решения принимаются несправедливо. Если это произойдет, сотрудники опасаются за безопасность своих рабочих мест. «Высокая степень различий в реакции выживших на увольнения» указывает на отсутствие атмосферы процессуальной справедливости . Когда увольнения в организациях проводятся справедливо, реакция не меняется, и сотрудники не опасаются за безопасность своих рабочих мест.

Другими факторами, влияющими на молчание сотрудников, являются уровень приверженности сотрудников своей карьере и статус менеджера.

По словам Субра Тангирала, «люди, которые преданы своей профессии и высоко ценят свою работу, с меньшей вероятностью будут хранить молчание». Он также отмечает, что «статус руководителя влияет на высказывание сотрудников». Сотрудники с большей вероятностью будут скрывать информацию от менеджеров с «высоким статусом власти», потому что они не хотят, чтобы их считали критикующими. «Сотрудникам особенно неудобно передавать информацию о потенциальных проблемах или проблемах вышестоящим. Например, несколько исследований показали, что подчиненные искажают информацию, которую они передают своему начальству, передавая информацию наверх таким образом, чтобы минимизировать негативную информацию», или полностью скрывают информацию. Согласно статье о молчании сотрудников, «структурирование групп в иерархию автоматически вводит ограничения на свободное общение, особенно критику со стороны членов с низким статусом в отношении тех, кто занимает должности с более высоким статусом». Другими словами, высокий статус может запугать сотрудников, заставляя их хранить молчание, чтобы защитить свою работу и отношения.

Пытаясь избежать молчания сотрудников, менеджеры и руководители также должны знать, «как способствовать появлению различных мнений таким образом, чтобы здоровая дискуссия развивалась в направлении консенсуса или лучших решений». В недавней деловой колонке под названием «Молчание не равно согласию» даются несколько советов руководителям, стремящимся уменьшить молчание сотрудников. В статье предлагается:

1. «Преподнося информацию или задавая вопросы группе, смотрите в глаза каждому человеку за столом или как можно большему количеству людей в комнате. Этот жест передает сообщение об интересе и связи.
2. Следите за тонкими признаками того, что люди соглашаются или не соглашаются с тем, что говорят. К позитивным жестам относятся: поддержание зрительного контакта, легкая улыбка, кивок. К жестам разногласий относятся: поднятые брови, закатывание глаз, легкая усмешка, взгляд вниз, шевеление на сиденье, избегание зрительного контакта.
3. Когда кто-то делает комментарий или предложение, не спешите игнорировать его мнение или защищать свое. Если заткнуть рот тому, кто высказывается, это будет сигналом о том, что вы неискренни, и люди снова отступят в сторону неучастия. Вместо этого скажите что-нибудь вроде: «Спасибо за идею, Холли, дай мне подумать об этом».
4. Научитесь чувствовать себя комфортно в тишине. К этому нужно привыкнуть, но позволить тишине присутствовать в комнате — это мощное присутствие, которое дает людям возможность переварить сказанное и подумать, есть ли у них ответ или вклад, и как они, возможно, захотят это представить.
5. Если вы пытаетесь добиться большей открытости, а другие поначалу не реагируют или не решаются участвовать, подумайте о том, чтобы после встречи спросить кого-нибудь, кому вы доверяете, есть ли что-то, что вы могли пропустить или могли бы сделать по-другому для достижения желаемого результата».

Интерактивная справедливость

В подкасте под названием «Под новым менеджментом» Джоэл Брокнер, профессор бизнеса Колумбийского университета, говорит о важности «межличностного компонента процедурной справедливости, называемого «взаимодействующей справедливостью». Интерактивная справедливость относится к тому, «как сотрудник чувствует, что исполнитель что-то сделал». Они могут задать некоторые вопросы, которые «имеют огромное влияние на то, считают ли люди эту процедуру справедливой»:

1. Выразили ли они обеспокоенность?
2. Проявляли ли они признаки достойного обращения с этим человеком? ...уважать? ...сострадание?
3. Дали ли они объяснение?

Если сотрудники могут ответить «да» на эти вопросы, то исполнитель поступил честно и вполне вероятно, что молчание сотрудников либо сократилось, либо его удалось избежать.

Области дальнейших исследований

Молчание сотрудников все еще остается довольно новой темой для исследования. Организации прошли долгий путь в том, как они относятся к своим сотрудникам. В прошлом с сотрудниками обращались как с машинами, а не как с людьми. Таким образом, нет ничего необычного в том, что «молчание сотрудников стало предметом исследования лишь недавно». Современные теории по этому вопросу расходятся во мнениях относительно роли «предшественников на индивидуальном уровне (удовлетворенность работой) или антецедентов на групповом уровне (групповой климат, наличие формальных каналов связи)» в молчании сотрудников. Дальнейшие исследования в этой области, скорее всего, помогут нам лучше понять молчание сотрудников, как оно влияет на организации и как его уменьшить.

Будущие исследования должны быть посвящены изучению профессионального положения человека в компании и того, влияет ли это как-либо на решение хранить молчание. Было бы интересно узнать, играют ли названия должностей роль в молчании сотрудников или это просто вопрос анализа каждой отдельной ситуации или события.

Еще одна область потенциальных будущих исследований должна углубиться в понятие молчания как отсутствия речи (по сути, отсутствия поведения). Отсутствие такого поведения труднее изучать, чем более открытое и очевидное поведение (Йоханнесен, 1974). Этот закон имеет множество последствий для эффективности сотрудников и организации.

Невербальное поведение также следует учитывать в будущих исследованиях молчания сотрудников. Возможно, было бы полезно изучить влияние языка тела и важность жестов для интерпретации мотивов сотрудников. Возможно, эти сигналы символизируют гораздо больше и имеют значение для изучения тишины в организациях.

Более критический подход

В статье, опубликованной в журнале Work, Employment and Society в марте 2011 года, Джимми Донахи (Университет Уорика), Найл Каллинейн (Королевский университет в Белфасте), Тони Дандон (NUI Голуэй) и Адриан Уилкинсон (Университет Гриффита) исследуют существующую литературу о молчании сотрудников. и утверждают, что подход, принятый на сегодняшний день, игнорирует анализ роли менеджмента в обеспечении молчания. Выдвигается тезис о том, что для истинного понимания процессов молчания сотрудников необходимо признать, что молчание может работать на пользу руководству, и, таким образом, руководство может быть заинтересовано в сохранении или создании молчания сотрудников.

См. также

• Пассивно-агрессивное поведение
• Отклонения на рабочем месте