✖


Jump to content

Состав команды

    Add links

    Состав команды относится к общему сочетанию характеристик людей в команде, которая представляет собой группу двух или более человек, которые взаимодействуют взаимозависимо для достижения общей цели. [1] Он основан на качествах отдельных лиц, составляющих команду, в дополнение к их основной цели.

    Состав команды обычно либо однороден, когда все члены одинаковы, либо неоднороден, когда все члены команды имеют существенные различия. Это также было определено как ключевой фактор, влияющий на производительность команды. [2] Он учитывает индивидуальные качества членов команды (например, навыки, опыт и способности) и то, как этот вклад потенциально может в совокупности определять общие результаты деятельности команды. За последнее десятилетие исследования эффективности команд получили широкое распространение, поскольку команды стали все более распространены в организациях всех видов. [3]

    Исследования, проведенные по этой теме, были сосредоточены на совокупных характеристиках членов, неоднородности членов и размере команды как категориях, связанных с составом команды. [4] Способ формирования команды оказывает сильное влияние на командные процессы и результаты, которых достигает команда. [5] Основные результаты, связанные с работой команды, можно классифицировать в основном как результаты производительности (общее качество/точность выполненной работы и т. д.), внутренние результаты членов (сплоченность группы и т. д.) и поведенческие результаты (прогулы и т. д.).

    Атрибуты

    [ редактировать ]

    Размер команды

    [ редактировать ]

    Предпочтительный размер команды оказывает существенное влияние на командный вид спорта. [6] Размер команды определяется первоначальной целью команды, индивидуальными ожиданиями от членов команды, ролями, которые члены команды должны играть, степенью сплоченности и взаимосвязи, оптимальной для эффективности команды, а также функциями, видами деятельности и общие цели команды. [6]

    Хотя размер команды зависит от многих переменных, концепция «идеального» размера команды также различается. Разнообразные рекомендации легко найти в многочисленных научных исследованиях, но рекомендации такого типа трудно оценить, поскольку они часто основаны на неофициальных данных, а не на эмпирических данных. Однако на основе эмпирических исследований трудно определить, какой размер команды является подходящим. Некоторые исследования показывают, что размер имеет криволинейную связь с эффективностью: слишком малое или слишком большое количество участников снижает производительность. [7] тогда как другие исследования показали, что размер команды не связан с производительностью [8] или увеличение размера команды фактически безгранично повышает производительность. [9]

    Эти разные рекомендации и результаты, вероятно, связаны с тем, что соответствующий размер команды зависит от задачи и контекста, в котором она работает. Например, более крупные команды могут иметь доступ к большему количеству ресурсов, таких как время, энергия, деньги и опыт, что может не только способствовать производительности команды при выполнении более сложных задач, но также может обеспечить больший «провал», если условия окружающей среды ухудшатся. [6] Однако в более крупных командах также могут возникнуть проблемы с координацией, которые влияют на производительность. [10] и потери мотивации, вызванные распылением ответственности. [11] В целом, вопрос об «оптимальном» размере группы является сложным, и необходимы будущие исследования, чтобы точно определить влияние размера команды с учетом конкретных непредвиденных обстоятельств команды, таких как характер командной задачи.

    Гомогенный и гетерогенный

    [ редактировать ]

    Однородные команды могут работать лучше из-за сходства опыта и мышления, тогда как разнородные команды могут работать лучше из-за разнообразия и большей способности выполнять несколько ролей. [12] Например, однородные группы показали лучшие первоначальные результаты, чем гетерогенные группы, но эти эффекты со временем исчезли, и позже гетерогенные группы показали лучшие результаты, чем более однородные группы. [13] Члены демографически разнообразных команд, вероятно, будут в большей степени различаться в своих интерпретациях целей команды и/или расходящихся идеях относительно адекватного подхода к реализации стратегии, чем члены демографически однородных групп. [13] Однако эти термины должны иметь рамки, поскольку команда может быть однородной по одним характеристикам и неоднородной по другим. Важность, придаваемая дизайну команды, обусловлена ​​необходимостью привести ее состав в соответствие с целями и ресурсами организации. [14] Исследования состава команд показали, что однородные команды более удовлетворены и испытывают более положительную реакцию, в то время как гетерогенные команды демонстрируют более высокий творческий потенциал, а также предлагают более широкий спектр решений данной проблемы. [15] Однако внешние факторы важно учитывать при принятии решения о том, какой тип команды составить для достижения той или иной конкретной цели. [12] Например, исследования показали, что однородные команды могут стать более креативными, если их правильно стимулировать к этому, в то время как разнородные команды могут обнаружить сходства между собой после совместной работы, что может позволить им со временем развить большую сплоченность команды. Кроме того, предполагается, что однородные организационные команды с точки зрения возраста, расы и пола сообщают о меньшем количестве конфликтов по сравнению с гетерогенными организационными командами. [13] По этим причинам демографически разнообразные команды, вероятно, будут испытывать больше межличностной несовместимости и разногласий по поводу своих задач и командных процессов, чем демографически однородные команды. [16]

    Линии разломов

    [ редактировать ]

    Линии разломов касаются качеств нескольких членов команды одновременно и отражают структуру разнообразия внутри команды. Сила линии разлома указывает на уровень сходства внутри потенциальных подгрупп, а ее ширина — на степень несходства между ними. [17] Линия группового разлома зависит от динамики состава нескольких атрибутов, которые потенциально могут разделить группу, и их сила увеличивается по мере того, как все больше атрибутов сильно коррелируют. [17] Например, смешанная команда мужчин и женщин будет иметь воображаемый раскол между двумя полами. Когда команда находится на начальной стадии формирования, ее участники могут использовать демографические характеристики, такие как пол, чтобы попасть в подгруппу. [17]

    Если характеристики команды сильно коррелируют, линии разлома становятся сильнее, увеличивая вероятность развития подгрупп. [18] Линии разломов, независимо от их происхождения, могут ухудшить функционирование команды, поскольку отдельные люди начинают создавать больше межличностных связей внутри подгруппы, чем с командой в целом. [19] В тяжелых случаях члены подгруппы могут почувствовать, что раскол непримирим, и полностью отделиться от команды или организации. [20]

    Демографические характеристики

    [ редактировать ]

    Разнообразие команды относится к распределению личных качеств между членами рабочей команды организации. Разнообразие состава членов организационных команд вызвало значительный интерес из-за его теоретической и практической важности при изучении целевых команд в организациях. [6] Один из аспектов этих композиционных атрибутов отражает демографическое и связанное с работой разнообразие среди людей, что делает его важной областью для дальнейшего понимания факторов, влияющих на функционирование команды, таких как экспериментирование, признание ошибок и поиск обратной связи. [21] Разнообразие возраста, пола и расы считается наиболее важным демографическим фактором, обусловленным составом команды. [6]

    Разнообразие на поверхностном уровне отражает различия, которые легче наблюдать (например, раса, пол). Разнообразие на глубоком уровне отражает менее заметные различия (например, личности, ценности). Различие между этими двумя типами атрибутов поверхностного и глубинного уровня важно, поскольку демографические атрибуты могут не иметь такого значения для конкретной задачи команды, но они формируют восприятие и поведение членов. [22]

    Влияние разнообразия на результаты команды, вероятно, будет зависеть от множества факторов. [23] Во-первых, эффект разнообразия, вероятно, зависит от характера задачи команды. [24] Во-вторых, эффекты разнообразия могут зависеть от конкретных изучаемых результатов. [24] Исследования показывают, что разнообразие может оказывать положительное влияние на производительность, но более негативное влияние на поведенческие результаты, такие как текучесть кадров в команде. [24] Несогласованность результатов исследований влияния разнообразия в коллективах на командное функционирование обусловлена ​​ориентацией большинства исследований на одну характеристику. [25]

    Возраст

    [ редактировать ]

    Возраст отдельных членов команды может существенно повлиять на успех команды. По мере увеличения срока пребывания в организации и возраста увеличивается и производительность. [26] Пожилые люди могут внести свой вклад в виде более профессиональных знаний, многолетнего опыта и накопленных знаний. [27] Однако пожилые члены команды также менее склонны адаптироваться к меняющейся рабочей среде и с меньшей вероятностью внедряют инновационные стратегии, предпочитая вместо этого придерживаться проверенных методов. [28]

    Пол

    [ редактировать ]

    Пол – еще один важный фактор состава демографической команды. Мужчины и женщины различаются по уровню конформизма, предпочтению распределения власти и поведенческим нормам. [6] Было обнаружено, что в условиях игры с диктатором группы более щедры и равноправны, когда женщины составляют большинство. Они также обнаружили, что наиболее щедрыми являются группы, в которых есть два мужчины и одна женщина. [29] Еще одним следствием этого явления является положительная взаимосвязь, существующая между гендерным разнообразием в советах директоров и эффективностью компании. [29] Однако обратная причинно-следственная связь является широко распространенной проблемой в этих исследованиях, поскольку компании, которые работают лучше, скорее всего, будут компаниями, которые также больше уделяют внимание гендерному разнообразию своих советов директоров. [30]

    Раса

    [ редактировать ]

    Раса является третьим демографическим фактором состава команды, который приобрел дополнительную значимость в связи с глобализацией и растущим разнообразием рабочей силы. [31] В литературе по расовому и этническому разнообразию также есть некоторые теории, которые фокусируются на положительных предсказаниях или возможных положительных результатах расового/этнического разнообразия. Это исходит из точки зрения «ценности в разнообразии», которая утверждает, что разнообразие создает ценность и выгоду для результатов команды. [32] Общее предположение, лежащее в основе этих теорий, заключается в том, что увеличение расового/этнического разнообразия означает, что рабочая группа получит возможные положительные результаты, такие как: увеличение объема информации, улучшение способности решать проблемы, конструктивные конфликты и дебаты, повышение креативности, более высокое качество решений и улучшение понимания различных этнических групп/культур. [32] Другое основополагающее предположение заключается в том, что разнообразие на поверхностном уровне, такое как раса, указывает на различия на более глубоком уровне, такие как когнитивные процессы/схемы, дифференциальная база знаний, разные наборы опыта и разные взгляды на мир. [32]

    Знания, навыки и способности (KSA)

    [ редактировать ]

    Состав команды определяет набор знаний, навыков и способностей внутри команды. Распределение членов команды по любому социальному или психологическому признаку, которое потенциально приводит к восприятию того, что члены команды отличаются друг от друга, обычно обусловлено тем, как члены команды обрабатывают информацию, например, разнообразным набором знаний, навыков и способностей для решения сложных задач. проблемы. [33]

    Знания включают факты и принципы, применимые к сфере деятельности команды. [34] Навыки могут быть как базовыми, так и межфункциональными. Базовые навыки включают в себя развитые способности, которые помогают в обучении или более быстром приобретении знаний. Межфункциональные навыки помогают выполнять задачи, возникающие на разных должностях. Навыки также можно разделить на технические навыки (адекватная способность выполнять разнообразную работу), человеческие навыки (способность взаимодействовать с другими людьми) и концептуальные навыки (способность учиться и использовать вновь полученные знания). [34] Способности – это устойчивые индивидуальные черты, влияющие на производительность. [34] Способности могут включать в себя множество измерений: от объема (общий или конкретный) до происхождения (врожденный или приобретенный) и фокуса (задача или социальный). [11] Среди факторов, изучаемых в отношении эффективности рабочей группы, одним постоянным предиктором являются коллективные когнитивные способности членов команды. [6]

    Разнообразие способностей внутри команды дает преимущество, позволяющее ее членам учиться друг у друга и генерировать новые идеи путем объединения или слияния своих квалификаций. [35]

    Стивенс и Кэмпион определили две широкие области навыков: межличностные KSA и KSA самоуправления, состоящие из 14 конкретных требований KSA для эффективной командной работы. Требования включают разрешение конфликтов, совместное решение проблем, общение, постановку целей и управление производительностью, планирование и координацию задач. [36]

    Личность

    [ редактировать ]

    С начала 1990-х годов исследователи считали влияние индивидуальных качеств личности на динамику и производительность команды важным командным фактором. [6] экстраверсию ( Черты личности «Большой пятерки» включают положительные эмоции, коммуникабельность и теплота), добросовестность (компетентность, порядок и самодисциплина), приятность (доверие, прямота), открытость опыту (новые идеи, опыт и воображение) и невротизм (тревожность, самосознание и чувствительность). [37] Последнее десятилетие стало свидетелем возобновления интереса к личности, который распространился и на команды, поскольку исследователи изучили влияние личностного состава команды на ее эффективность. В целом, это исследование обнаружило связь между совокупной индивидуальностью членов команды и производительностью команды. [6] Однако большинство этих исследований проводились в лабораторных условиях с использованием креативности в качестве критерия эффективности, а это означает, что они представляют собой скорее дизъюнктивные, чем аддитивные задачи. [6] Сравнительно мало было сделано для понимания связи личности с работой реальных рабочих групп, выполняющих производственные задачи, которые являются аддитивными. [6] Еще одной причиной отсутствия совокупных знаний о связи личности с реальными результатами работы в команде было отсутствие общепринятой таксономии личности. [6] Согласно исследованиям на индивидуальном уровне, добросовестность на уровне команды, по-видимому, является довольно мощным положительным предиктором эффективности команды. [38] Хотя добросовестность изучается чаще всего, некоторые исследования показывают, что другие личностные факторы «большой пятерки», такие как экстраверсия, [39] и приятность [40] также может играть роль в определении эффективности рабочей группы. Недавнее появление пятифакторной модели (FFM) как надежной таксономии личности. [41] обеспечивает комплексную основу для изучения личности и ее связи с индивидуальной и командной производительностью.

    Очевидно, что индивидуальные черты личности влияют на процессы и результаты команды. [42] Эмпирическое подтверждение показало следующее: наличие экстраверсии у членов команды приводит к повышению командной жизнеспособности и коммуникативности; наличие добросовестности приводит к повышению общей работоспособности; наличие доброжелательности у членов коллектива приводит к повышению сплоченности, коммуникативности, продуктивности и общей работоспособности; наличие открытости к опыту у членов команды приводит к повышению коммуникативности; наличие невротизма у членов коллектива приводит к повышению сплоченности и общей работоспособности. [43]

    Хотя личностный состав команды, по-видимому, является относительно надежным предиктором эффективности команды, исследования показывают, что разные составы могут быть более или менее эффективными в зависимости от задачи и количества взаимодействия между членами, необходимого для эффективной работы команды. Исследования показали, что добросовестность на уровне команды более тесно связана с эффективностью выполнения задач и задач планирования, чем с креативностью и задачами принятия решений. [40] Несмотря на то, что механизмы, с помощью которых личностный состав команды влияет на ее производительность, требуют дальнейшего изучения, совершенно очевидно, что личностный состав имеет важные последствия для эффективности команды.

    Срок владения

    [ редактировать ]

    Срок владения внутри группы является важным фактором, определяющим групповой процесс. Увеличение срока владения связано со стабильностью, уменьшением количества конфликтов и улучшением общения. [44] У команд обычно есть история и будущее. [45] оба из которых влияют на текущее поведение. [46] Это подчеркивает необходимость оценивать команды в продольном направлении, особенно когда история и внутрикомандные отношения имеют логическую связь с интересующей переменной. Переменные состава, связанные с эффективными командными процессами, считаются особенно важными для команд, выполняющих несколько задач. [47] Учитывая, что считается, что команды со временем преследуют несколько целей, [48] возможно, что сила переменной состава и взаимосвязей между производительностью команды со временем увеличивается. Это может быть особенно верно в отношении личностных факторов, таких как командная добросовестность, учитывая, что добросовестные люди участвуют в ролевом поведении, связанном с достижением цели. [49] и такое поведение может быть еще более важным, когда команды преследуют несколько целей.

    Результаты

    [ редактировать ]

    Общий результат или результат является результатом командных процессов и концептуализируется многомерным образом. Результаты могут возникать на разных уровнях: индивидуум, группа, подразделение или организация. [50] Результат обычно определяется степенью достижения цели. [6] Хотя положительный командный результат часто считается главной целью при формировании команды, трудно определить компоненты «командного результата». Часто этот термин используется как синоним показателей производительности или эффективности.

    Исследования эффективности команд традиционно следовали традиции «затраты-процесс-результат» (IPO). [51] Входные данные, такие как состав, структура, задачи и организационный контекст, влияют на командные процессы и результаты, связанные с эффективностью команды. [6] Однако более пристальный взгляд на несколько командных моделей показывает, что производительность или эффективность не обязательно являются целью. Меры удовлетворения, приверженности или прогулов [52] может быть одинаково важным. Групповые результаты могут возникать на индивидуальном, групповом или организационном уровне и могут быть связаны друг с другом. [52] Можно провести следующее различие между тремя показателями результатов команды: Показатели эффективности работы, оцениваемые с точки зрения количества и качества результатов, например эффективность, производительность, время отклика, качество, удовлетворенность клиентов и инновации, Отношение членов, например, удовлетворенность сотрудников, приверженность и доверие к руководству, а также поведенческие результаты, например, прогулы, текучесть кадров и безопасность. [52] Существует различие между результатами работы (качество работы, скорость решения, количество ошибок) и другими результатами (удовлетворенность участников, сплоченность, изменение отношения, социометрическая структура). [53]

    В свете этого для оценки результатов группы следует использовать три критерия: 1) результат работы группы, т.е. качество или количество результатов, 2) желание и способность группы продолжать совместную работу в будущем, и 3) индивидуальные последствия сотрудничества, т.е. удовлетворение, физическое и психическое здоровье. [53]

    Введение в эксплуатацию

    [ редактировать ]

    В большинстве исследований по составу команд уровни концептуализации, измерения и анализа либо игнорировались, либо рассматривались просто. Широкое использование усреднения или аддитивных моделей для агрегирования индивидуальных характеристик на уровне команды предполагает очень ограниченную концептуализацию композиционной конструкции на более высоком уровне. [54] Такие вопросы имеют решающее значение для формирования четкого понимания того, как качества членов команды объединяются в конструкции более высокого уровня, и их необходимо тщательно сформулировать.

    Четко определенные модели возникновения должны направлять представление характеристик индивидуального уровня на уровне команды. Некоторые теоретические исследования позволили разработать модели знаний, навыков и способностей, требуемых от работников, организованных в команды. [55] но связь между индивидуальными чертами характера и производительностью команды, как правило, не изучалась в реальных полевых условиях, за исключением нескольких исследований, изучающих состав с точки зрения способностей членов. [55] Одной из причин является сложность поиска выборок с достаточным количеством команд. [56] Другая причина заключается в том, что ориентация на команды, а не на отдельных лиц требует измерения переменных состава на агрегированном уровне анализа. Этот более высокий уровень анализа часто затруднен, поскольку не существует устоявшегося теоретического подхода для правильного агрегирования индивидуальных характеристик в конструкции командного уровня. [55]

    Существует множество способов превратить состав команды в измеримую характеристику команды. Общий элемент методологий предполагает сначала измерение характеристик отдельных членов команды. Уместность любой операционализации во многом зависит от характера задачи, решаемой командой, задаваемых исследовательских вопросов и конкретных анализируемых характеристик. Однако в отсутствие четкой теоретической модели возникновения, которая бы определяла состав, «командная личность» или «командные способности» (или другие подобные конструкции) имеют сомнительную ценность, и исследования могут привести к ложным выводам. [54] Также наблюдалось относительное отсутствие внимания к скрытым конструкциям, лежащим в основе представляющих интерес переменных в исследованиях демографического состава команд. В результате часто бывает трудно точно определить, как и почему такие переменные, как возраст члена команды, стаж или демографические данные, влияют на командные процессы и результаты. [57] Недавние исследования состава командной личности и когнитивных способностей уделили больше внимания пониманию этих основных конструкций; однако необходимы дополнительные исследования, чтобы определить механизмы, посредством которых состав команды оказывает свое влияние. [57] Исследователи исторически использовали три различных метода формирования команды, которые будут описаны ниже. Отдельные исследования, как правило, сообщают о результатах только одного из подходов; следовательно, потенциально важные взаимосвязи между различными операционализациями состава команды, командными процессами и результатами не могут быть обнаружены. [57]

    Средний балл

    [ редактировать ]

    Для аддитивных задач средний уровень характеристики может быть наиболее подходящим, поскольку эти задачи структурированы таким образом, что вклад каждого члена добавляется к коллективному пулу, который можно использовать для достижения успеха команды. Наиболее распространенный метод заключается в расчете среднего балла по отдельным показателям. [58] Этот подход предполагает, что количество характеристик, которыми обладает каждый отдельный член, увеличивает коллективный пул этих характеристик. [58] То есть, чем больше черта, тем лучше или хуже, независимо от того, как эта характеристика распределяется между членами команды. [58] Однако средний балл отдельных показателей в некоторых случаях потенциально проблематичен, поскольку агрегирование может маскировать важную информацию, когда отдельные характеристики не объединяются аддитивно для формирования коллективного пула ресурсов. [57] Оценку команды по определенной характеристике также можно измерить, взяв среднее или среднее значение всех оценок членов команды. Используя этот метод, количество каждого признака для отдельных членов объединяется для формирования измерения этого признака на уровне группы. Например, таким образом можно измерить сплоченность. Этого можно достичь, предоставив членам команды анкету для оценки сплоченных качеств (т. е. сотрудничества, гармонии), а затем подсчитав среднее значение результатов опроса. [59] Общие умственные способности (GMA), добросовестность, доброжелательность и эмоциональная стабильность являются примерами качеств состава команды, которые можно реализовать с помощью этого средства.

    Максимальные и минимальные баллы

    [ редактировать ]

    Этот подход фокусируется на наивысшем или наименьшем показателе индивидуальных качеств команды. Это основано на исследованиях, которые показывают, что один человек может существенно повлиять на группу. [60] Таким образом, в некоторых случаях самый высокий (т. е. максимальный метод) или самый низкий (минимальный метод) балл отдельного члена команды может дать ценную информацию. [60] Например, вклад члена с самыми высокими способностями имеет решающее значение для поиска решений проблем, а вклад члена с самыми низкими способностями существенно влияет на качество работы на сборочном конвейере (Steiner, 1972). Поэтому сосредоточение внимания на наивысшем или наименьшем показателе индивидуальных качеств членов команды уместно в ситуациях, когда один человек оказывает чрезмерное влияние на успех команды. [50] Максимальные и минимальные баллы характеристик считаются наиболее важными, когда наличие или отсутствие характеристики у одного члена команды существенно повлияет на производительность команды. [50] Например, очень неприятный член команды может помешать команде прийти к согласию и привести к ухудшению результатов работы. [50] Добросовестность, доброжелательность и экстраверсия являются примерами качеств состава команды, которые можно реализовать, используя максимальные и минимальные баллы.

    Вариативность

    [ редактировать ]

    Этот метод используется для операционализации состава команды, ориентированного на изменчивость индивидуальных характеристик. [50] Использование композиции как различия между членами команды по признаку может быть наиболее подходящим для понимания влияния черт группового уровня на компенсационные задачи, которые выигрывают от различных входных данных. [50] Такие меры часто используются для выявления различий в составе команд, которые маскируются средним значением. [50] Наиболее распространенный подход изучает влияние демографических переменных на производительность команды и использует индексы, основанные на дисперсии индивидуальных оценок по определенному признаку. [61] Разновидностью этого подхода является рассмотрение доли членов команды, обладающих этой чертой. [39] Эти исследования сходства могут предоставить информацию о соответствии членов команды, а также дать представление о разнообразии вкладов, которые члены команды, как ожидается, внесут в команду. [62] Таким образом, акцент на вариативности характеристик уместен, когда исследователи стремятся понять взаимосвязь однородности состава команды с командным процессом и командными результатами. [62] Можно посмотреть, насколько разнообразна команда, рассчитав стандартное отклонение или насколько члены команды отличаются по каким-либо характеристикам. [62] Например, таким образом можно измерить командный опыт, определяемый как непрерывное количество лет, в течение которых член команды находится в конкретной команде. Стандартное отклонение опыта покажет разницу в опыте членов команды по сравнению друг с другом. [63]

    Будущие исследования и последствия

    [ редактировать ]

    Исторически исследования состава команд имели тенденцию фокусироваться на явных или описательных характеристиках — размере и демографии. [64] Совсем недавно исследователи команд начали изучать состав команды с точки зрения скрытых конструктов — способностей и личности. [65] Эти направления исследований были в значительной степени независимыми. Определенно существует потенциальная ценность от интеграции этих областей. Демографический состав продемонстрировал эффекты, но трудно представить, что такие эффекты происходят без опосредования психологических характеристик. [66] Объединение этих областей может помочь исследователям лучше сосредоточиться на выявлении опосредующих характеристик, относящихся к обоим типам композиционных факторов. Кроме того, исследование композиции выиграет от большего внимания к контекстуальным модераторам, которые влияют на связь композиции и результата. [66]

    См. также

    [ редактировать ]

    Примечания

    [ редактировать ]
    1) В современной литературе по психологии и бизнес-исследованиям термины «команда» и «группа», включая «рабочий коллектив» и «рабочая группа», являются терминами, которые используются как взаимозаменяемые. В этой статье все эти варианты будут называться «командными».
    2) Термин «организация», также представляющий множество концепций, будет использоваться для обозначения предприятий, фирм и организованных групп всех размеров.

    Ссылки

    [ редактировать ]
    1. ^ Хэкман, младший; Вейджман, Р. (2005). «Когда и как важны лидеры команд». Исследования организационного поведения . 26 : 37–74. дои : 10.1016/s0191-3085(04)26002-6 .
    2. ^ Барбара Старший, Стивен Суэйлс, (2004) «Аспекты эффективности управленческой команды: исследование репертуарной сетки», Международный журнал управления производительностью и эффективностью, Vol. 53 Вып: 4, с.317 - 333
    3. ^ Пипер, Торстен М.; Кляйн, Сабина Б.; Яскевич, Питер (2008). «Влияние согласованности целей на существование совета директоров и состав команды высшего руководства: данные предприятий, находящихся под влиянием семьи *». Журнал управления малым бизнесом . 46 (3): 372–394. дои : 10.1111/j.1540-627x.2008.00249.x . S2CID   154926013 .
    4. ^ Стюарт, Грег Л. (2006). «Метааналитический обзор взаимосвязей между особенностями дизайна команды и производительностью команды». Журнал менеджмента . 32 (1): 29–55. дои : 10.1177/0149206305277792 . S2CID   144965246 .
    5. ^ Переменные состава глубокого уровня как предсказатели эффективности команды: метаанализ. Белл, Сюзанна Т. Журнал прикладной психологии, том 92 (3), май 2007 г., 595–615.
    6. ^ Jump up to: а б с д и ж г час я дж к л м н Морленд, Ричард Л. и Джон М. Левин. «Идентификация проблем по группам». Групповой процесс и продуктивность (1992): 17-47.
    7. ^ Ниева, Вероника Ф., Эдвин А. Флейшман и Анджела Рик. Размеры команды: их идентичность, их измерение и их отношения. ОРГАНИЗАЦИЯ РЕСУРСОВ ПЕРЕДОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ BETHESDA MD, 1985.
    8. ^ Марц-младший; Бенджамин, Уильям; Фогель, Дуглас Р.; Нунамейкер-младший, Джей Ф. (1992). «Электронные системы встреч: результаты с мест». Системы поддержки принятия решений . 8 (2): 141–158. дои : 10.1016/0167-9236(92)90005-а .
    9. ^ Кэмпион, Майкл А.; Медскер, Джина Дж.; Хиггс, А. Кэтрин (1993). «Связь между характеристиками рабочей группы и эффективностью: последствия для разработки эффективных рабочих групп». Психология персонала . 46 (4): 823–847. дои : 10.1111/j.1744-6570.1993.tb01571.x .
    10. ^ Белл, Брэдфорд С. и Стив В. Дж. Козловски. «Коллективный провал: возникновение, последствия и управление ошибками в командах». Ошибки в организациях (2011): 113.
    11. ^ Jump up to: а б Гуццо, Ричард А.; Диксон, Маркус В. (1996). «Команды в организациях: последние исследования производительности и эффективности». Ежегодный обзор психологии . 47 (1): 307–338. дои : 10.1146/annurev.psych.47.1.307 . ПМИД   15012484 .
    12. ^ Jump up to: а б Мелло, Антонио С.; Ракес, Мартин Э. (2006). «Состав команды*». Журнал бизнеса . 79 (3): 1019–1039. дои : 10.1086/500668 .
    13. ^ Jump up to: а б с Уотсон, Уоррен Э., Камалеш Кумар и Ларри К. Майклсен. «Влияние культурного разнообразия на процесс взаимодействия и производительность: сравнение однородных и разнообразных рабочих групп». Журнал Академии управления 36.3 (1993): 590-602.
    14. ^ Козловски, Стив В.Дж. и Дэниел Р. Ильген. «Повышение эффективности рабочих групп и команд». Психологическая наука в интересах общества 7.3 (2006): 77-124.
    15. ^ Мартинс, Луис Л.; Гилсон, Люси Л.; Мейнард, М. Трэвис (2004). «Виртуальные команды: что мы знаем и куда нам двигаться дальше?». Журнал менеджмента . 30 (6): 805–835. дои : 10.1016/j.jm.2004.05.002 . S2CID   14671665 .
    16. ^ Киркман, Брэдли Л.; Теслук, Пол Э.; Розен, Бенсон (2004). «Влияние демографической неоднородности и демографического соответствия руководителя и члена команды на расширение возможностей и эффективность команды». Управление группами и организациями . 29 (3): 334–368. дои : 10.1177/1059601103257412 . S2CID   145154093 .
    17. ^ Jump up to: а б с Лау, Дора К. и Дж. Кейт Мерниган. «Демографическое разнообразие и разломы: динамика состава организационных групп». Обзор Академии менеджмента 23.2 (1998): 325–340.
    18. ^ Моллеман, Эрик. «Разнообразие демографических характеристик, способностей и личностных качеств: влияют ли недостатки на функционирование команды?». Групповое решение и переговоры 14.3 (2005): 173–193.
    19. ^ Лау, Дора С.; Мурниган, Дж. Кейт (2005). «Взаимодействия внутри групп и подгрупп: последствия демографических разломов». Журнал Академии менеджмента . 48 (4): 645–659. дои : 10.5465/amj.2005.17843943 .
    20. ^ Дайк, Бруно и Фредерик А. Старк. «Формирование отколовшихся организаций: наблюдения и модель процесса». Ежеквартальный журнал административной науки 44.4 (1999): 792–822.
    21. ^ Эдмондсон, Эми (1999). «Психологическая безопасность и учебное поведение в рабочих коллективах». Ежеквартальный журнал административной науки . 44 (2): 350. дои : 10.2307/2666999 . ISSN   0001-8392 . JSTOR   2666999 . S2CID   32633178 . Викиданные   Q56170664 .
    22. ^ Саймонс, Тони, Лиза Хоуп Пеллед и Кен А. Смит. «Использование различий: разнообразие, дебаты и комплексность решений в командах высшего руководства». Журнал Академии управления 42.6 (1999): 662-673.
    23. ^ Арготе, Линда и Джозеф Э. МакГрат. «Групповые процессы в организациях: непрерывность и изменения». Международный обзор промышленной и организационной психологии 8.1993 (1993): 333-389.
    24. ^ Jump up to: а б с Джексон, Сьюзен Э.; Джоши, Апарна; Эрхардт, Никлас Л. (2003). «Недавнее исследование командного и организационного разнообразия: SWOT-анализ и последствия». Журнал менеджмента . 29 (6): 801–830. дои : 10.1016/s0149-2063_03_00080-1 . S2CID   220593678 .
    25. ^ Тэтчер, Шерри МБ; Джен, Карен А.; Занутто, Элейн (2003). «Трещины в исследованиях разнообразия: влияние недостатков разнообразия на конфликты и производительность». Групповое решение и переговоры . 12 (3): 217–241. дои : 10.1023/а:1023325406946 . S2CID   140954242 .
    26. ^ Уолдман, Дэвид А.; Аволио, Брюс Дж. (1986). «Метаанализ возрастных различий в производительности труда». Журнал прикладной психологии . 71 (1): 33. дои : 10.1037/0021-9010.71.1.33 .
    27. ^ Хесс, Томас М. и др. «Влияние угрозы стереотипов на возрастные различия в работе памяти». Журналы геронтологии, серия B: Психологические науки и социальные науки 58.1 (2003): P3-P11.
    28. ^ Прендергаст, Кэнис; Столе, Ларс (1996). «Пылкие молодые люди и измученные старожилы: приобретение репутации учёных». Журнал политической экономии . 1996 (6): 1105–1134. CiteSeerX   10.1.1.589.1678 . дои : 10.1086/262055 . S2CID   11622195 .
    29. ^ Jump up to: а б Дуфвенберг, Мартин; Мурен, Астри (2006). «Щедрость, анонимность, пол». Журнал экономического поведения и организации . 61 (1): 42–49. CiteSeerX   10.1.1.192.2989 . дои : 10.1016/j.jebo.2004.11.007 .
    30. ^ Адамс, Рене Б.; Феррейра, Дэниел (2009). «Женщины в зале заседаний и их влияние на управление и эффективность» (PDF) . Журнал финансовой экономики . 94 (2): 291–309. дои : 10.1016/j.jfineco.2008.10.007 . hdl : 10086/15730 .
    31. ^ Риордан, Кристин М.; Макфарлейн Шор, Линн (1997). «Демографическое разнообразие и отношение сотрудников: эмпирическое исследование реляционной демографии внутри рабочих подразделений». Журнал прикладной психологии . 82 (3): 342. дои : 10.1037/0021-9010.82.3.342 .
    32. ^ Jump up to: а б с Маклеод, Поппи Лауретта, Шэрон Алиса Лобель и Тейлор Х. Кокс. «Этническое разнообразие и творчество в малых группах». Исследование в малых группах 27.2 (1996): 248-264.
    33. ^ Уильямс, Кэтрин Ю. и Чарльз А. О'Рейли. «Демография и разнообразие в организациях: обзор 40 лет исследований». Исследования организационного поведения 20 (1998): 77-140.
    34. ^ Jump up to: а б с Чейни, Пол Х., Дэвид П. Хейл и Джордж М. Каспер. «Знания, навыки и способности специалистов по информационным системам: прошлое, настоящее и будущее». Информация и менеджмент 19.4 (1990): 237-247.
    35. ^ Джексон, Сьюзен Э. «Последствия разнообразия в многопрофильных рабочих группах». Справочник по психологии рабочей группы (1996): 53-75.
    36. ^ Стивенс Майкл Дж. и Кэмпион Майкл А. (1994). «Требования к знаниям, навыкам и способностям для командной работы: значение для управления человеческими ресурсами» (PDF) . Журнал менеджмента . 20 (2): 503–530. дои : 10.1177/014920639402000210 . S2CID   220584820 .
    37. ^ Баррик Мюррей Р. и Маунт Майкл К. (1991). Пять больших измерений личности и производительность труда: метаанализ . Психология персонала.
    38. ^ Нойман, Джордж А.; Вагнер, Стивен Х.; Кристиансен, Нил Д. (1999). «Взаимосвязь между личностным составом рабочей группы и эффективностью работы команд». Управление группами и организациями . 24 (1): 28–45. дои : 10.1177/1059601199241003 . S2CID   18576967 .
    39. ^ Jump up to: а б Барри, Брюс и Грег Л. Стюарт. «Состав, процесс и производительность в самоуправляемых группах: роль личности». Журнал прикладной психологии82.1 (1997): 62.
    40. ^ Jump up to: а б Нойман, Джордж А.; Райт, Джули (1999). «Эффективность команды: помимо навыков и когнитивных способностей». Журнал прикладной психологии . 84 (3): 376–89. дои : 10.1037/0021-9010.84.3.376 . ПМИД   10380418 .
    41. ^ Баррик, Мюррей Р.; и др. (1998). «Связь способностей и личности участников с процессами работы в команде и эффективностью команды». Журнал прикладной психологии . 83 (3): 377. CiteSeerX   10.1.1.474.3614 . дои : 10.1037/0021-9010.83.3.377 .
    42. ^ О'Нил, Томас А. и Тереза ​​Дж. Б. Клайн. «Личность как предиктор командной работы: исследование на бизнес-симуляторе». Североамериканский журнал психологии 10.1 (2008).
    43. ^ Матье, Джон; и др. (2008). «Эффективность команды 1997–2007: обзор последних достижений и взгляд в будущее». Журнал менеджмента . 34 (3): 410–476. CiteSeerX   10.1.1.455.7730 . дои : 10.1177/0149206308316061 . S2CID   42278416 .
    44. ^ Кац, Ральф. «Влияние группового долголетия на коммуникацию и производительность проекта». Ежеквартальный журнал административной науки (1982): 81–104.
    45. ^ Браник, Майкл Т., Эдуардо Салас и Кэролин В. Принс, ред. Оценка и измерение эффективности команды: теория, методы и приложения. Психология Пресс, 1997.
    46. ^ Хэкман, Дж. Ричард. Групповое влияние на отдельных лиц в организациях. Консультации психологов Пресс, 1992.
    47. ^ Кэннон-Бауэрс, Дженис А. и др. «Определение компетенций и установление требований к обучению команды». Эффективность команды и принятие решений в организациях 333 (1995): 380.
    48. ^ Мохаммед, Сьюзен; Дамвилл, Брэд К. (2001). «Командные ментальные модели в рамках командных знаний: расширение теории и измерения за пределы дисциплинарных границ» . Журнал организационного поведения . 22 (2): 89–106. дои : 10.1002/job.86 .
    49. ^ Стюарт, Грег Л.; Фулмер, Ингрид С.; Баррик, Мюррей Р. (2005). «Исследование ролей участников как многоуровневого механизма связи индивидуальных качеств и результатов команды». Психология персонала . 58 (2): 343–365. дои : 10.1111/j.1744-6570.2005.00480.x .
    50. ^ Jump up to: а б с д и ж г Белл, Сюзанна Т. (2007). «Переменные состава глубокого уровня как предсказатели эффективности команды: метаанализ». Журнал прикладной психологии . 92 (3): 595–615. дои : 10.1037/0021-9010.92.3.595 . ПМИД   17484544 .
    51. ^ Сандстрем, Эрик; Де Мёз, Кеннет П.; Фатрелл, Дэвид (1990). «Рабочие коллективы: применение и эффективность». Американский психолог . 45 (2): 120. дои : 10.1037/0003-066x.45.2.120 .
    52. ^ Jump up to: а б с Коэн, Сьюзен Г.; Бейли, Дайан Э. (1997). «Что заставляет команды работать: исследование эффективности группы от цеха до руководителя». Журнал менеджмента . 23 (3): 239–290. дои : 10.1177/014920639702300303 . S2CID   145367981 .
    53. ^ Jump up to: а б Хэкман, Дж. Ричард. «Проектирование рабочих бригад». Ариэль 129 (1987): 32–197.
    54. ^ Jump up to: а б Кляйн, Кэтрин Дж. и Стив В.Дж. Козловски. «От микро к мезо: критические шаги в концептуализации и проведении многоуровневых исследований». Организационные методы исследования 3.3 (2000): 211-236.
    55. ^ Jump up to: а б с Климоски, Ричард и Роберт Г. Джонс. «Кадровое обеспечение для эффективного принятия групповых решений: ключевые вопросы подбора людей и команд». Эффективность команды и принятие решений в организациях (1995): 291-332.
    56. ^ Макинтайр, Роберт М. и Эдуардо Салас. «Измерение и управление производительностью команды: новые принципы из сложных сред». Эффективность команды и принятие решений в организациях (1995): 9-45.
    57. ^ Jump up to: а б с д Сандстрем Э., Макинтайр М., Хафхилл Т. и Ричардс Х. (2000). Рабочие группы: от исследований Хоторна до рабочих групп 1990-х годов и позже. Групповая динамика: теория, исследования и практика, 4, 44–67.
    58. ^ Jump up to: а б с Уильямс, Венди М.; Штернберг, Роберт Дж. (1988). «Групповой интеллект: почему одни группы лучше других». Интеллект . 12 (4): 351–377. дои : 10.1016/0160-2896(88)90002-5 .
    59. ^ Маунт, Майкл К. и Мюррей Р. Баррик. «Пять причин, почему статью «Большой пятерки» часто цитируют». Психология персонала 51.4 (1998): 849-857.
    60. ^ Jump up to: а б Гудман, PS; Лейден, ДП (1991). «Знакомство и групповая продуктивность» (PDF) . Журнал прикладной психологии . 76 (4): 578–586. дои : 10.1037/0021-9010.76.4.578 .
    61. ^ Цуй, Энн, Терри Иган и Чарльз О'Рейли. «Быть ​​разными: реляционная демография и текучесть кадров в группах топ-менеджмента». Ежеквартальный журнал административной науки 37.4 (1992): 549–79.
    62. ^ Jump up to: а б с Шнайдер, Бенджамин. «Люди создают это место». Психология персонала 40.3 (1987): 437-453.
    63. ^ Хамфри, Стивен Э.; Моргесон, Фредерик П.; Маннор, Майкл Дж. (2009). «Разработка теории стратегического ядра команд: модель ролевого состава командной работы». Журнал прикладной психологии . 94 (1): 48–61. CiteSeerX   10.1.1.308.646 . дои : 10.1037/a0012997 . ПМИД   19186895 .
    64. ^ Морленд, Р.Л., и Левин, Дж.М. (1992). Состав малых групп. В книге Э. Лоулера, Б. Марковского, К. Риджуэя и Х. Уокера (ред.), «Достижения в групповых процессах» (том 9, стр. 237–280). Гринвич, Коннектикут: JAI Press
    65. ^ Энсли, доктор медицины; Хмлелески, К.М. (2005). «Сравнительное исследование состава, динамики и эффективности команды топ-менеджеров новых венчурных предприятий университетских и независимых стартапов». Исследовательская политика . 34 (7): 1091–1105. дои : 10.1016/j.respol.2005.05.008 .
    66. ^ Jump up to: а б Белл, ST (2007). «Переменные состава глубокого уровня как предсказатели эффективности команды: метаанализ». Журнал прикладной психологии . 92 (3): 595–615. дои : 10.1037/0021-9010.92.3.595 . ПМИД   17484544 .
    Retrieved from "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Team_composition&oldid=1124849041"
    Arc.Ask3.Ru: конец переведенного документа.
    Arc.Ask3.Ru
    Номер скриншота №: 3d2b5390b83cc929aa02ab688c73dadb__1669831140
    URL1:https://arc.ask3.ru/arc/aa/3d/db/3d2b5390b83cc929aa02ab688c73dadb.html
    Заголовок, (Title) документа по адресу, URL1:
    Team composition - Wikipedia
    Данный printscreen веб страницы (снимок веб страницы, скриншот веб страницы), визуально-программная копия документа расположенного по адресу URL1 и сохраненная в файл, имеет: квалифицированную, усовершенствованную (подтверждены: метки времени, валидность сертификата), открепленную ЭЦП (приложена к данному файлу), что может быть использовано для подтверждения содержания и факта существования документа в этот момент времени. Права на данный скриншот принадлежат администрации Ask3.ru, использование в качестве доказательства только с письменного разрешения правообладателя скриншота. Администрация Ask3.ru не несет ответственности за информацию размещенную на данном скриншоте. Права на прочие зарегистрированные элементы любого права, изображенные на снимках принадлежат их владельцам. Качество перевода предоставляется как есть. Любые претензии, иски не могут быть предъявлены. Если вы не согласны с любым пунктом перечисленным выше, вы не можете использовать данный сайт и информация размещенную на нем (сайте/странице), немедленно покиньте данный сайт. В случае нарушения любого пункта перечисленного выше, штраф 55! (Пятьдесят пять факториал, Денежную единицу (имеющую самостоятельную стоимость) можете выбрать самостоятельно, выплаичвается товарами в течение 7 дней с момента нарушения.)