Инвентаризация командных ролей
 | В этой статье есть несколько проблем. Пожалуйста, помогите улучшить его или обсудите эти проблемы на странице обсуждения . ( Узнайте, как и когда удалять эти шаблонные сообщения )
|
Опрос команды Белбина , также называемый опросником самовосприятия Белбина ( BSPI ) или опросником командных ролей Белбина ( BTRI ), представляет собой поведенческий тест. Он был разработан Рэймондом Мередитом Белбином для измерения предпочтения девяти командных ролей; он выделил восемь из них, изучая многочисленные команды в колледже управления Хенли .
Опрос оценивает, как человек ведет себя в командной среде. Оценка включает в себя всестороннюю обратную связь от наблюдателей, а также собственную оценку человеком своего поведения и сопоставление того, как он видит свое поведение, с тем, как его коллеги.
Сам Белбин утверждает, что командные роли не эквивалентны типам личности и что в отличие от индикатора типа Майерс-Бриггс , который представляет собой психометрический инструмент, используемый для сортировки людей по одному из 16 типов личности, опросник Белбина оценивает людей по тому, насколько сильно они выражают свои мысли. поведенческие черты девяти различных командных ролей. Человек может проявлять и часто действительно демонстрирует сильную склонность к множеству ролей.
История
[ редактировать ]Белбин впервые начал изучать команды в колледже управления Хенли в 1960-х годах. В течение десяти лет он проводил обширные наблюдательные исследования, чтобы определить, какие факторы влияют на неудачу или успех команды. Управленческая игра была разработана для воспроизведения трудовой жизни. Он содержал все основные переменные, которые характеризуют проблемы принятия решений в деловой среде. Эксперимент был построен в научном духе с тщательными измерениями на каждом этапе.
Участникам было предложено пройти серию психометрических тестов, и на основе результатов тестов были сформированы команды. Сначала Белбин предположил, что команды с высоким интеллектом добьются успеха там, где команды с низким интеллектом не добьются успеха. Однако результатом этого исследования стало то, что некоторые команды, которые, по прогнозам, были превосходными по интеллекту, не смогли реализовать свой потенциал. Фактически, глядя на различные комбинации, стало очевидно, что не интеллект, а баланс позволил команде добиться успеха. Наиболее успешными компаниями, как правило, были те, в которых работали разные люди, то есть компании с разным поведением. Фактически девять отдельных кластеров поведения оказались отличительными и полезными, при этом необходимый баланс зависел от цели и задач команды.
Применение и использование
[ редактировать ]«Инвентаризация команд Белбина» впервые появилась в книге Белбина «Управленческие команды: почему они преуспевают или терпят неудачу» (1981). [1] Инвентарь защищен авторскими правами Белбина и не может быть воспроизведен в какой-либо форме. Кроме того, он не нормирован, ему не хватает роли специалиста и обратной связи от коллег, а также не предлагается обратная связь по командной роли. Многие ранние исследования основаны на этой ныне устаревшей версии инвентаря.
В первоначальном исследовании было выделено восемь командно-ролевых стилей поведения — Председатель, Формирователь, Завод, Контролер-оценщик, Работник компании, Исследователь ресурсов, Работник команды и Завершитель-финишер . Текущая схема была усовершенствована и теперь включает девятый стиль — «Специалист» , а также переименована в « Координатора стиля поведения председателя» и « Реализатора стиля работника компании» .
Теперь Белбин управляет уточненным реестром команд Белбина через e-interplace, компьютеризированную систему, которая оценивает и нормирует данные для составления отчетов с обратной связью для отдельных лиц, команд, групп и должностей. Мередит Белбин утверждает, что оптимальный размер команды — 4 человека. [2] За пределами этого числа отдельные лица недостаточно тесно сотрудничают друг с другом, чтобы составить команду, и их определяют как группу. [2]
Данные из реестра команд Белбина также можно объединить и интерпретировать для оценки того, насколько эффективно команда может работать вместе, включая выбор лучшего кандидата для выполнения каждой роли, а также выявление пробелов и совпадений в распределении ролей в команде, которые могут повлиять на успех команды. . Опрос команды Белбина также можно использовать в сочетании с Опросом должностных требований Белбина для оценки поведенческих показателей кандидата на конкретной должности.
Роли в команде Белбина
[ редактировать ] | Этот раздел нуждается в дополнительных цитатах для проверки . ( февраль 2012 г. ) |
Растение
[ редактировать ]Растения творческие, нестандартные и генераторы идей. Если требуется инновационное решение проблемы, лучше всего обратиться к заводу. Хороший Растение будет ярким и свободомыслящим. Растения склонны игнорировать случайные события. Растение может быть изображено в карикатурном виде как рассеянный профессор/изобретатель , которому часто трудно передавать идеи другим. Несколько растений в команде могут привести к недопониманию, поскольку многие идеи генерируются без достаточной проницательности или стимула для воплощения идей в жизнь. Растения также могут создавать проблемы со сроками реализации своих идей. Тот факт, что команда приняла правильный путь вперед и сейчас находится на стадии реализации, не помешает заводу предлагать новые решения и срывать процесс внедрения. [3]
Белбин заметил: «Мы назвали этих умных людей растениями, потому что ребята из Хенли настояли, чтобы мы сажали по одному в каждой группе». [4]
Исследователь ресурсов
[ редактировать ]Исследователь ресурсов дает команде прилив энтузиазма в начале проекта, активно используя контакты и возможности. Он или она сосредоточены за пределами команды и твердо держат руку на пульсе внешнего мира. В то время как Растение создает новые идеи, Исследователь Ресурсов с радостью перехватывает их у других компаний или людей. Хороший исследователь ресурсов — это создатель возможностей и отличный сетевик , но он имеет тенденцию терять темп к концу проекта и забывать следить за ходом работы. [3]
Координатор
[ редактировать ]Координатор является вероятным кандидатом на пост председателя команды, поскольку у него есть талант отстраняться, чтобы увидеть общую картину. Координаторы уверены в себе, стабильны и зрелы, и, поскольку они признают способности других, они очень хорошо умеют делегировать задачи подходящему человеку для этой работы. Координатор разъясняет решения, помогая всем остальным сосредоточиться на своих задачах. Координаторов иногда воспринимают как манипуляторов, которые склонны делегировать всю работу, не оставляя им ничего, кроме делегирования. [3]
Создатель
[ редактировать ]Создатель — это целеустремленный человек, энергично преследующий цели, движимый огромной энергией и потребностью в достижении. Для Создателя победа – это главное в игре. Формирователь обеспечивает необходимый импульс, чтобы команда продолжала двигаться вперед и не теряла фокуса и импульса. Шейперы — это люди, которые заставляют команду совершенствоваться. Это динамичные и обычно экстравертированные люди, которым нравится стимулировать других, подвергать сомнению нормы и находить лучшие подходы к решению проблем. Формирователь — это тот, кто встряхивает ситуацию, чтобы убедиться, что все возможности учтены и команда не успокаивается. Шейперы могут рискнуть стать агрессивными и злыми в своих попытках добиться цели. Шейперы часто рассматривают препятствия как увлекательные испытания и, как правило, имеют смелость идти вперед, когда другие хотят сдаться. [3]
Монитор-оценщик
[ редактировать ]Мониторы-оценщики — справедливые и логичные наблюдатели и судьи того, что происходит в команде. Поскольку они умеют абстрагироваться от предвзятости , именно они часто видят все доступные варианты с максимальной ясностью и беспристрастностью. Они придерживаются широкого взгляда на решение проблем и, действуя медленно и аналитически, почти всегда приходят к правильному решению. Однако они могут стать очень критичными, подавляя энтузиазм по поводу чего-либо без логических оснований, и им трудно вдохновить себя или других на увлеченность своей работой. [3]
Командный работник
[ редактировать ]Сотрудник команды действует как «масло» между шестернями, которые обеспечивают бесперебойную работу машины, которой является команда. Они хорошие слушатели и дипломаты, способные сглаживать конфликты и помогать сторонам понимать друг друга, не вступая в конфронтацию. Поскольку роль может быть скромной, благотворное влияние Командного работника может оставаться незамеченным и неоцененным до тех пор, пока он не отсутствует, когда команда начинает спорить, и маленькие, но важные вещи перестают происходить. Из-за нежелания принимать чью-либо сторону член команды может оказаться не в состоянии предпринять решительные действия, когда это необходимо. [3]
Реализатор
[ редактировать ]Исполнитель принимает предложения и идеи своих коллег и превращает их в позитивные действия. Они эффективны и самодисциплинированы, и на них всегда можно положиться, что они выполнят работу вовремя. Их мотивирует лояльность к команде или компании, а это означает, что они часто берутся за работу, которую все остальные избегают или не любят. Однако их можно рассматривать как ограниченных и негибких, поскольку им часто бывает трудно отклониться от своих хорошо продуманных планов, особенно если такое отклонение ставит под угрозу эффективность или угрожает устоявшейся практике. [3]
Завершающий финишер
[ редактировать ]Завершающий финишер — перфекционист и часто делает все возможное, чтобы убедиться, что все «правильно», и можно доверять тому, что результаты, которые он или она доставляет, были дважды проверены, а затем проверены еще раз. У завершающего финишера есть сильное внутреннее чувство необходимости точности, и он устанавливает свои собственные высокие стандарты, а не работает за счет поощрения других. Они могут расстраивать своих товарищей по команде, чрезмерно беспокоясь о мелких деталях и отказываясь делегировать задачи, выполнение которых они не доверяют никому другому. [3]
Специалист
[ редактировать ]Специалисты увлечены обучением в своей конкретной области. В результате они, вероятно, станут источником знаний и с удовольствием будут передавать эти знания другим. Они также стремятся совершенствоваться и развивать свой опыт. Если есть что-то, на что они не знают ответа, они с радостью пойдут и узнают. Специалисты привносят в команду высокий уровень концентрации, способностей и навыков в своей дисциплине, но могут только внести свой вклад в эту специализацию и, как правило, не интересуются ничем, что выходит за ее узкие рамки. [3]
Список команды Белбина был пересмотрен и теперь включает роль специалиста, поскольку эта роль не была раскрыта в первоначальном исследовании, поскольку для моделирования не требовалось никаких специальных знаний. [5]
Валидность и надежность
[ редактировать ]После внедрения подхода Белбина к анализу командных ролей в 1981 г. [1] независимое исследование психометрических свойств инструментов было опубликовано в 1993 году в Журнале профессиональной и организационной психологии . [6] Белбин подверг критике авторов Фернема, Стила и Пендлтона. [7] и журнал предоставил Фернхэму возможность ответить. [8] Белбин утверждал, что эти инструменты предназначались не для научных исследований, а для информирования практики управленческого консультирования. Кроме того, Белбин утверждает, что опросник команды Белбина не является психометрическим инструментом, и, следовательно, применение тестов на психометрические свойства не имеет значения.
За почти 26 лет, прошедших после обмена Фернхемом-Белбином, было проведено несколько других научных исследований обоснованности и надежности подхода Белбина, в большинстве из которых инвентаризация использовалась в ее первоначальной форме. Фишер, Хантер и МакРоссон (2001, июнь) [9] утверждают, что подход Фернхэма (также обсуждаемый в Fisher, Macrosson & Sharp (1996) [10] ) имеет фундаментальные проблемы с определениями некоторых из восьми ролей (см. также Broucek & Randall (1996) [11] для более детального рассмотрения этой проблемы). И Фишер, и др. (2001) и более ранние работы Broucek & Randall (1996) обнаружили, что подходы, основанные на наблюдении и факторном анализе, дают пять, а не восемь ролевых конструкций. Фишер и др. Продолжайте утверждать, что эта согласованность пяти характеристик команд подтверждается более ранними исследованиями Barrick & Mount (1991). [12]
Первоначальное исследование командных ролей Белбина было проведено с использованием старой защищенной авторскими правами версии с восемью ролями, которая предназначалась для личных интересов человека, а не для использования в качестве инструмента. Более поздние исследования с использованием нормированных данных из системы электронного обмена Белбина, например, исследования Аритцеты, Суэйлса и Сениора (2004). [13] обнаружили более высокие корреляции и надежность, а также отдельные аналитические конструкции с использованием онлайн-нормированного инструмента из девяти ролей с добавлением наблюдателей для обеспечения всесторонней обратной связи (повышение достоверности конструкции за счет предоставления данных «реального мира»). [14] Суэйлс и Макинтайр-Бхэтти также утверждали (2001 и 2002), что традиционные попытки измерить надежность были неправильно применены, когда дело дошло до опросника командных ролей Белбина, поскольку он не является ни ипсативным , ни неипсативным, а уравнение, учитывающее эту аномалию, дало более высокие оценки надежности и валидности. [15] [16] [17]
Образовательные приложения
[ редактировать ]Опросник команды Белбина используется в образовательных учреждениях, включая высшие учебные заведения. Смит, Полглас и Парри (2012) [18] применил восприятие роли «Я» и наблюдателя команды Белбина к большой когорте (145) студентов бакалавриата в рамках модуля, оцениваемого в рамках двух отдельных групповых проектов. Студенты самостоятельно выбрали группы для первого проекта; во втором случае группы были более «сбалансированными». Результаты показали небольшое улучшение успеваемости в группе по сравнению с предыдущими когортами, со значительным увеличением первоклассных оценок. Не было обнаружено никаких доказательств связи группового баланса с производительностью; однако студенты осознали ценность своего отчета Белбина при выходе на рынок труда.
Другие списки командных ролей
[ редактировать ]Профиль управления командой (TMP)
[ редактировать ]Конкурентом системы Белбина, независимо разработанной в Австралии Чарльзом Маргерисоном и Диком Макканном, является профиль управления командой Маргерисона-Макканна. [19] Это можно представить как похожее колесо с довольно схожими ролями, однако названия которых разные. [20] Компания заявляет: «Доступны независимые обзоры Британского психологического общества (1995, 2000 и 2003 годы) по профилю управления командой». [21]
Модель звездных ролей
[ редактировать ]Модель звездных ролей используется организациями для описания позиций, которые занимают менеджеры и наставники при руководстве непосредственными подчиненными и подопечными. Эта концепция основана на модели групповых ролей, разработанной Benne & Sheats в 1948 году. [22] выбирая кратчайший путь к описанию предпочтений при руководстве другими. Аналогичным образом, ролевая модель соответствует Минцберга . 10 управленческим должностям [23] – привлечение наиболее важных элементов при детальном рассмотрении отношений наставничества.
См. также
[ редактировать ]- Сотрудничество
- Групповое поведение
- Организационная наука
- Шесть шляп мышления
- Теория множественного интеллекта
Ссылки
[ редактировать ]- ^ Jump up to: а б Белбин, М. (1981). Управленческие команды . Лондон; Хайнеманн. ISBN 978-0-470-27172-8 .
- ^ Jump up to: а б Тиман, Росс (15 марта 2012 г.). «От командной работы к сотрудничеству» . Файнэншл Таймс . Проверено 25 июня 2017 г.
- ^ Jump up to: а б с д и ж г час я «Роли в команде Белбина» . БЕЛБИН Ассошиэйтс . Проверено 20 февраля 2012 г.
- ↑ Белбин, М., Мередит Белбин: «ЕС — это крошечная бюрократия» , по состоянию на 21 июля 2019 г.
- ^ «Роли в команде Белбина» . БЕЛБИН Ассошиэйтс . Проверено 9 ноября 2015 г.
- ^ Фернем, А. ; Стил, Х.; Пендлтон, Д. (1993). «Психометрическая оценка опросника самовосприятия командных ролей Белбина». Журнал профессиональной и организационной психологии . 66 (3): 245–257. дои : 10.1111/j.2044-8325.1993.tb00535.x .
- ^ Белбин, Р. (1993, сентябрь). «Ответ на опросник самовосприятия командных ролей Белбина, составленный Фернхэмом, Стилом и Пендлтоном». Журнал профессиональной и организационной психологии , 66 (3), 259–260.
- ^ Фернем, А., Стил, Х. и Пендельтон, Д. (1993). «Ответ на ответ доктора Белбина». Журнал профессиональной и организационной психологии , 66 (3), 261–261. Проверено 22 ноября 2007 г.
- ^ Фишер С., Хантер Т. и МакРоссон В. (июнь 2001 г.). «Исследование проверки командных ролей Белбина». Европейский журнал труда и организационной психологии , 10 (2), 121–144.
- ^ Фишер, С.Г., Макроссон, WDK и Шарп, Г. (1996). «Дополнительные доказательства, касающиеся опросника самовосприятия командных ролей Белбина». Кадровое обозрение , 25, 61–67.
- ^ Брукек, В. и Рэндалл, Г. (1996, декабрь). «Оценка конструктивной валидности опросника самовосприятия Белбина и оценки наблюдателя с точки зрения пятифакторной модели». Журнал профессиональной и организационной психологии , 69 (4), 389–405.
- ^ Баррик, MR и Маунт, МК (1991). «Большая пятерка личностных качеств и производительность труда: метаанализ». Психология персонала , 44, 1–26.
- ^ Арицета А., Старший Б. и Суэйлс С. (август 2005 г.). «Предпочтения командных ролей Белбина и когнитивные стили: исследование конвергентной достоверности». Исследования в малых группах 36(4), 404-436.
- ^ Арицета А., Суэйлс С. и Старший Б. (январь 2007 г.). «Ролевая модель команды Белбина: развитие, обоснованность и применение для построения команды». Журнал исследований в области менеджмента , 44 (1), 96–118.
- ^ Суэйлс, С. и Макинтайр-Бхэтти, Т. (2001). «Использование оценок надежности и злоупотребления ими: случай TRSPI Белбина». Рабочий документ, представленный на конференции Британской академии менеджмента, Кардиффская школа бизнеса.
- ^ Суэйлс, С.; Макинтайр-Бхэтти, Т. (2002). «Инвентаризация ролей команды Белбина. Новая интерпретация оценок надежности». Журнал управленческой психологии . 17 (6): 529–536. дои : 10.1108/02683940210439432 .
- ^ «Роли в команде Белбина» (PDF) . БЕЛБИН Ассошиэйтс . Архивировано (PDF) из оригинала 19 сентября 2017 года . Проверено 5 июня 2020 г.
- ^ Смит С., Полглас Г. и Парри К. (1 ноября 2012 г.). «Создание студенческих групп с использованием Belbin: поддержка групповой работы по управлению окружающей средой» (PDF) . Журнал географии в высшем образовании . 36 (4): 585–601. дои : 10.1080/03098265.2012.692156 . S2CID 55777764 .
{{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка ) - ^ «Профиль управления командой Маргерисон-Макканн» . teammanagementsystem.com . Проверено 9 июля 2019 г.
- ^ Розмари К. Рашмер, (1996) «Действительно ли формирователь Белбина является двигателем-организатором TMS? Эмпирическое исследование соответствия между командными ролевыми моделями Белбина и TMS», Leadership & Organization Development Journal , Vol. 17 Вып: 1, с.20 - 26
- ^ «Центр тестирования Британского психологического общества» . БПС ПТК . 09.07.2019. Архивировано из оригинала 19 сентября 2012 г. Проверено 29 ноября 2011 г.
- ^ «Групповые роли Бенне и Шитс» . Архивировано из оригинала 26 апреля 2012 г. Проверено 29 ноября 2011 г.
- ^ «Десять управленческих ролей Минцберга - Лондонский центр управления» . Lmcuk.com . 10 марта 2014 г. Проверено 25 июня 2017 г.