Слуга лидерства

Лидерство служащих — это философия лидерства , в которой цель лидера — служить. Это отличается от традиционного лидерства, где основное внимание лидера уделяется процветанию своей компании или организации. Лидер-слуга разделяет власть, ставит потребности сотрудников на первое место и помогает людям развиваться и работать как можно лучше. Вместо людей, работающих, чтобы служить лидеру, лидер существует, чтобы служить людям. Как заявил ее основатель Роберт К. Гринлиф , лидер-слуга должен сосредоточиться на следующем: «Растут ли те, кому служат, как личности? Становятся ли они, пока им служат, здоровее, мудрее, свободнее, более автономными, с большей вероятностью сами станут слугами? "

Когда лидеры меняют свое мышление и начинают служить первыми, они получают выгоду так же, как и их сотрудники, поскольку их сотрудники приобретают личностный рост, а организация также растет благодаря растущей приверженности и вовлеченности сотрудников. С тех пор, как появился этот стиль руководства , ряд различных организаций, включая Starbucks и Marriott International, приняли его в качестве своего способа руководства.

Согласно исследованию 2002 года, проведенному Сенджайей и Джеймсом Сарросом, лидерство-слуга практикуется в некоторых ведущих компаниях, и эти компании имеют высокие рейтинги благодаря своему стилю руководства и последователям. Дальнейшие исследования также подтверждают, что лидеры-слуги побуждают других выходить за рамки служебного долга.

История

До современной популярности понятия « лидерство » самодержавный просвещенный абсолютист, король Пруссии Фридрих II («Великий») ( годы правления 1740–1786 ), как известно, изображал себя «первым слугой государства».

Корни этой концепции можно увидеть в гораздо более ранних текстах. Например, Библия содержит следующее учение Иисуса Христа:

И Иисус призвал их к себе и сказал им: «Вы знаете, что те, кого считают начальниками язычников, господствуют над ними, и вельможи их имеют власть над ними. Но между вами не будет так. Но кто бы ни захотел великий из вас должен быть вам слугой, и кто хочет между вами быть первым, да будет всем рабом, ибо даже Сын Человеческий пришел не для того, чтобы Ему служили, но чтобы послужить и отдать душу Свою как выкуп за многих».

- Марка 10:42–45 ESV.

Роберт К. Гринлиф впервые популяризировал фразу « лидер-слуга» в эссе «Слуга как лидер», опубликованном в 1970 году. В этом эссе Гринлиф объясняет, как и почему ему пришла в голову идея лидерства-слуги, а также дает определение лидеру-слуге. . Гринлиф тщательно обдумал эту идею, прежде чем воплотить ее в жизнь. Ларри Спирс, генеральный директор Центра лидерства служащих Гринлиф, заявил в интервью:

«Гринлиф назвал чтение книги Гессе 1932 года « Путешествие на Восток» личным источником вдохновения при создании термина «слуга-лидер» в своем эссе 1970 года «Слуга как лидер».

В «Путешествии на Восток» главный герой по имени Лео — такой же слуга, как и все остальные. Все слуги хорошо работают вместе, пока однажды Лео не исчезает. Когда слуги понимают, что без Лео дела обстоят не так, как прежде, они пришли к пониманию того, что Лео был гораздо больше, чем просто слугой – на самом деле он был их лидером.

Гринлиф пришел к выводу, что новообретенный лидер должен быть человеком, с которым смогут общаться слуги и рабочие. Лео считался слугой, но когда другие слуги поняли, что без него все разваливается, он стал для них гораздо большим, чем просто слугой. Это представление Гринлифа о том, каким должен быть лидер-слуга. Гринлиф впервые применил свою идею лидерства-слуги в организационном плане, когда работал руководителем в AT&T.

Служащее лидерство вышло на арену исследований в 1998 году. с публикацией первой рецензируемой шкалы лидерства служащих, и с тех пор в 122 академических журналах было опубликовано более 270 рецензируемых статей. 2008 год стал важным годом в исследованиях лидерства служащих, поскольку были опубликованы две основополагающие статьи Сена Сенджайи, Джеймса К. Сарроса и Джозефа К. Санторы. а также Лиден, Уэйн, Чжао и Хендерсон, и первые публикации с использованием меры Эрхарта (2004).

Оригинальная формула Гринлифа

По мнению Гринлифа, самой важной характеристикой лидера-слуги является то, что его главным приоритетом является служение, а не лидерство. По словам Джинни Бойум, Гринлиф предложил, чтобы лидеры-слуги служили в первую очередь, делали нужды других своим главным приоритетом и находили успех и «силу» в росте других; Вкратце: «Слуга может стать лидером только в том случае, если лидер остается слугой». Проще говоря, лидеры-слуги должны стремиться в первую очередь быть слугами, заботиться о нуждах всех окружающих, чтобы обеспечить рост будущих лидеров. Эти черты указывают на то, что человек является лидером-слугой, потому что в целом они помогают тем, кому они служат, становиться здоровее и мудрее, направляя других к самосовершенствованию. В конце концов, подчиненные также вынуждены обладать чертами лидера-слуги, продолжая распространение стиля руководства.

Гринлиф считал, что истинным намерением лидера-слуги является улучшение других: «Я служу» в противоположность традиционному менталитету «Я веду». Менталитет «Я служу» очевиден у политиков, которые определяют свою роль через государственную службу. Из менталитета «Я служу» вытекают две предпосылки:

• Я служу, потому что я лидер, и
• Я лидер, потому что я служу

Первая посылка означает акт альтруизма . Альтруизм определяется как вера или практика бескорыстной и самоотверженной заботы о благополучии других. Гринлиф заявляет, что лидерство служения начинается с естественного чувства желания служить в первую очередь. Акт лидерства осуществляется в контексте служения другим и служения другим. Только посредством служения лидер ведет других людей к тому, на что они способны. Вторая предпосылка лидерства-слуги («Я лидер, потому что я служу») начинается с укоренившегося стремления быть лидером или личных амбиций лидера.

Определение Гринлифа оставляет много места для спекуляций, поскольку ему не хватает конкретики. В литературе лидерство служителей рассматривается во многих различных измерениях. Лидерство служащих представляет собой модель лидерства, которая одновременно вдохновляет и содержит моральные гарантии, и в своей статье Муляди Робин и Сен Сендджая предлагают, чтобы лидерство служащих служило целостной парадигмой лидерства, поскольку оно не только преобразует и этически, но и привлекает последователей. в духовности на рабочем месте.

Несмотря на несколько концептуальных статей по теме лидерства-слуги, единого мнения относительно эмпирических исследований конструкции лидера-слуги не существует до тех пор, пока в 2020 году не был опубликован современный обзор, опубликованный Натаном Евой, Муляди Робином, Сеном Сенджайей, Дирком ван Дирендонком. и Роберт С. Лиден в ежеквартальном журнале «Лидерство» .

Составы после Гринлифа

Весы и расширения лидерства слуг

Многочисленные исследователи и эксперты по лидерству создали шкалы и измерения, чтобы различать уровни практики лидерства-слуги, а также оценивать поведение лидера-слуги.

• Одним из основных расширений стали 10 характеристик лидера-слуги, предложенные Ларри Спирсом. Как и другие эксперты по лидерству, Спирс считала, что лидеры-слуги должны обладать этими 10 качествами: сочувствие, умение слушать, исцеление, осведомленность, убеждение, концептуализация, предвидение, управление, приверженность росту людей и построению сообщества. Эксперты по лидерству, такие как Болман, Дил, Кови, Фуллан, Серджиованни и Хейфиц, также называют эти характеристики важными компонентами эффективного лидерства.
• Аналогичным образом, Джо Яроччи, автор книги «Лидерство слуг на рабочем месте» , выделяет три ключевых приоритета (развитие людей, построение доверительной команды, достижение результатов), три ключевых принципа (прежде всего служить, убеждение, расширение прав и возможностей) и три ключевых практики (слушание, делегирование, подключение последователей к миссии), которые отличают лидерство-слугу в контексте рабочего места.
• Исследователи Барбуто и Уиллер создали измерение под названием «естественное желание служить другим», объединив 10 характеристик Спирс. Эти исследователи разработали рабочие определения и шкалы для измерения 11 потенциальных характеристик лидерства-слуги. Факторный анализ свел эту шкалу к пяти уникальным измерениям: альтруистическое призвание (четыре пункта), эмоциональное исцеление (четыре пункта), мудрость (пять пунктов), убедительное картирование (пять пунктов) и управление организацией (пять пунктов). Эта структура определяла основы лидерства-слуги и соответствовала первоначальному посланию Гринлиф. Среди этих пяти измерений альтруистическое призвание наиболее соответствует этике.
• Есть также исследователи, такие как Рассел и Стоун, которые проанализировали литературу и предложили девять «функциональных» качеств лидерства-слуги (видение, честность, порядочность, доверие, служение, моделирование, новаторство, признание других и расширение прав и возможностей) и одиннадцать «сопровождающих». атрибуты (коммуникация, авторитет, компетентность, руководство, видимость, влияние, убеждение, слушание, поощрение, обучение и делегирование). Они также утверждали, что лидер-слуга должен быть учителем, чтобы развивать своих последователей, и что ценности и основные личные убеждения были предшественниками лидерства-слуги.
• Исследователь Паттерсон также разработал более духовную концептуализацию лидерства-слуги вокруг ценностей лидера, включая: любовь агапе , смирение, альтруизм, создание 21 видения для последователей, доверие, служение и расширение прав и возможностей своих последователей. Эта работа носила исследовательский характер. Никакого подтверждающего анализа не проводилось, не было установлено никаких критериев для установления достоверности, а также не была установлена ​​конвергентная/расходящаяся валидность.
• Сенджая, Ева, Бутар-Бутар, Робин и Каслс (2019) Состоящая из шести пунктов Шкала поведения лидера-слуги (SLBS-6), которая уникальным образом вносит духовный аспект, отличительная особенность, которая делает лидерство служащего по-настоящему целостным подходом к лидерству по сравнению с другими подходами к позитивному лидерству. Включение духовности верно отражает первоначальную теорию Гринлифа (1977) и теорию Грэма (1991) о том, что лидерство служителей опирается на духовное понимание и смирение как на источник влияния.

Мысли о лидерстве служителей и дальнейшие определения

В дополнение к некоторым ранним определениям и отличительным характеристикам лидеров-слуг исследователи и эксперты по лидерству использовали исследования, чтобы дополнить их. Джеймс Сайп и Дон Фрик в своей книге «Семь столпов лидерства-слуги » утверждают, что лидеры-слуги — это личности с характером, те, кто ставит людей на первое место, являются умелыми коммуникаторами, сострадательными сотрудниками, дальновидными, системными мыслителями и проявляют моральные качества. власть . Точно так же исследователь Акучи исследовал религиозные и духовные аспекты конструкции лидерства-слуги. Акучи проанализировал один библейский отрывок, посвященный лидерству служителей, и предположил, что этот урок можно применить в повседневной жизни. Однако Акучи никоим образом не разъяснил отличие лидерства служащих от других форм лидерства и не сформулировал структуру понимания лидерства служащих.

В своем обзоре литературы по лидерству служащих Ева, Робин, Сенджая, ван Дирендонк и Лиден утверждали, что для исследования лидерство служащих следует определять как «(1) подход к лидерству, ориентированный на других (2), проявляющийся через общение один на один. одна установка приоритетов индивидуальных потребностей и интересов последователей, (3) и внешняя переориентация их заботы о себе на заботу о других внутри организации и более широкого сообщества».

Авторы предложили три ключевых элемента, которые отражают суть лидерства-слуги и отличают его от других стилей лидерства, а именно: мотив ( основная личная мотивация принятия на себя лидерской ответственности, требующая сильного чувства собственного достоинства, характера и психологической зрелости). , режим (что они руководят, ставя потребности подчиненных выше прибыли организации) и образ мышления (лидеры-слуги являются управителями, которые переориентируют внимание своих последователей на других). По сути, лидерство-слуга включает в себя следующее: (1) кто-то или что-то кроме лидера, (2) взаимодействие один на один между лидерами и последователями и (3) всеобъемлющая забота о благополучии более широких заинтересованных сторон организации и более крупное сообщество.

Привлекательность или предпочтение участвовать в лидерстве-слуге может зависеть от личности лидера. Альтруистически-заботливый тип личности, измеренный с помощью Опроса распределения силы, демонстрирует сильную положительную корреляцию с лидерством-слугой на уровне 0,708. В то время как лидеры разных типов продемонстрировали корреляцию с другими стилями лидерства. Ассертивно-директорский тип коррелирует с трансформационным лидерством , аналитически-автономизирующие лидеры коррелируют с транзакционным лидерством , а лидеры с гибким когерентным типом коррелируют с ситуативным лидерством .

Критика лидерства-слуги

Критика Гринлифа

Высказывались различные критические замечания в отношении лидерства-слуги. В одной из таких критических статей Сенджая и Саррос использовали то же библейское повествование, что и Акучи, и утверждали, что Иисус Христос, а не Гринлиф, ввел понятие лидерства-слуги в повседневную человеческую деятельность. Они утверждали, что этот принцип лидерства был настолько важен для христианства, что его усвоили все четыре автора Евангелий (Матфей, ​​Марк, Лука, Иоанн). Исследователи утверждают, что лидеры-слуги имеют особое представление о себе как о управляющих, которым поручено развивать и расширять возможности своих последователей, чтобы они могли полностью раскрыть свой потенциал. Однако исследовательская работа Сенджайи и Сарроса не предложила проверяемую структуру и не провела различия между этим и другими стилями лидерства.

Ученые-феминистки отмечают, что лидерство служащих основано на патриархальных подходах к лидерству, отмечая, что дискурсу лидерства в целом приписывается мужественность. Точно так же чернокожие ученые отмечают, что представления о слугах как о подчиненных и плохом обращении по большей части отсутствуют в дискурсе руководства слугами. Чернокожие ученые также отмечают, что, хотя Гринлиф приписывает свои идеи Герману Гессе , Мартин Лютер Кинг-младший проповедовал аналогичные подходы и был современником Гринлифа в Соединенных Штатах, но Кинг никогда не упоминается ни в одной из оригинальных работ Гринлифа.

Критика подхода

Исследователи Фарлинг, Стоун и Уинстон отметили отсутствие эмпирических доказательств эффективности лидерства служащих. Исследователи представили лидерство слуг как иерархическую модель циклического процесса. Он состоял из поведенческих (видение, обслуживание) и реляционных (влияние, авторитет, доверие) компонентов. Однако эта концептуализация, сделанная этими исследователями, не отличалась от таких теорий лидерства, как трансформационное лидерство. Исследователь Поллис выделил лидерство-слугу из трех преобладающих парадигм лидерства: подходов к лидерству, основанных на чертах характера, поведенческом подходе и подходе к непредвиденным обстоятельствам. Взгляды Поллиса соответствовали теории трансформационного лидерства, но, опять же, не делали различий между харизматическим, трансформационным и служащим лидерством.

Риски и ограничения лидерства служащих в отношении этических вопросов

В литературе по лидерству лидерство-слуга часто представляется как особенно этичный стиль руководства. В статье 2021 года, опубликованной в Журнале истории менеджмента, объясняется, почему лидерство служащих создает ряд рисков и ограничений, особенно в отношении этических проблем и дилемм. Исследователи выделили четыре основных риска:

1. Риск того, что у лидера-слуги может быть слишком узкое понимание «служения».
2. Двусмысленность служащего руководства в отношении морали/морального содержания.
3. Тот факт, что лидерство-слуга «опирается на моральные рамки» последователей.
4. Риск того, что руководство-слуга без мотивации лидера к служению останется «подвешенным в воздухе», то есть «оторванным от четко определенных моральных ориентиров».

Экспериментальные исследования и теория

Теоретические основы

Лидерство-слуга преимущественно опирается на две социальные теории, чтобы объяснить, как оно влияет на поведение последователей: теорию социального обучения и теорию социального обмена . В литературе по лидерству служащих теория социального обучения утверждает, что лидеры-слуги влияют на своих последователей, поскольку их последователи наблюдают и подражают позитивному поведению лидера. Напротив, теория социального обмена используется, чтобы доказать, что последователи лидера-слуги демонстрируют позитивное поведение благодаря взаимным отношениям, которые они развивают со своим лидером.

Обязательства сотрудников организации

Хотя организации процветают благодаря работе, выполняемой сотрудниками, преданность сотрудников организации является основным фактором, влияющим на то, насколько хорошо функционирует организация. Исследования показывают, что стиль управления является основным фактором текучести продавцов. При применении на практике лидерство служащего оказывает положительное влияние на намерения продавца добиться текучести кадров, поскольку текучесть кадров в основном связана с «качеством отношений между продавцом и руководителем». Благодаря тому, что лидеры-служащие делают своих сотрудников своим главным приоритетом и ставят их благополучие превыше всего, включая организацию, сотрудники испытывают чувство доверия и необходимость вернуть обязательства и обязательства, которые их работодатель имеет перед организацией. Аналогичным образом, лидерство служащих оказывает прямое влияние на восприятие бренда работодателя, что, в свою очередь, снижает текучесть кадров . По мнению Кашьяпа и Рангнекара, руководство-слуга формирует организацию и создает ей положительный имидж. Это приводит к снижению текучести кадров, поскольку сотрудники «... гордятся тем, что они делают, и наслаждаются компанией людей, с которыми они работают». Лидеры-слуги также считаются хорошим примером для подражания в глазах своих сотрудников. Из-за этого сотрудники сами начинают действовать как лидеры-слуги и демонстрируют большую приверженность организациям, в которых они видят такое поведение и то, как оно влияет на окружающих. Сотрудники также остаются в организации, чтобы они могли видеть и узнавать больше от своего работодателя.

Жизнь сотрудников

Практика лидерства служащих, похоже, влияет на жизнь сотрудников за пределами организаций, с которыми они связаны. Сделан вывод, что восприятие сотрудниками практики лидерства слуг и поддержка работодателей и коллег положительно влияют на семейную жизнь сотрудника. Когда работодатель удовлетворяет их потребности в сочетании с поддерживающими коллегами и персоналом, это помогает снизить уровень стресса, что вызывает желание пойти домой и удовлетворить потребности своей семьи. Кроме того, считается, что лидерство служащего, являющееся основой организаций, приводит к тому, что сотрудники получают положительный опыт и удовлетворение на рабочем месте, что, в свою очередь, приводит к «переносу положительного опыта с рабочей роли на семейную роль». Говорят, что практика руководства слугами снижает эмоциональное истощение, которое является основной причиной выгорания сотрудников. Лидерство служащих уменьшает ощущение «истощения внутренних ресурсов», поэтому сотрудники испытывают увеличение положительного эффекта от работы к семье (WFPS). Это снижение эмоционального истощения также приводит к укреплению супружеских отношений. Более того, ощущение сотрудниками того, что их потребности на рабочем месте являются приоритетом, а также чувство удовлетворенности своим ежедневным взаимодействием на работе оказывает влияние на опыт общения с ними их семьи, когда они переходят от рабочей роли к роль семьи.

Производительность работы

Лидерство служащих также способствует достижению целей и успеху сотрудников. Как было определено ранее, цель лидера-слуги — развивать навыки своих сотрудников и делать их лучше. Исследования показали, что благодаря этой черте лидеры-слуги имеют возможность влиять на своих сотрудников для достижения своих собственных целей, а также рабочих целей благодаря расширению прав и возможностей своих лидеров, и это играет важную роль в их дальнейшем успехе и росте. Этот результат ожидаем, потому что главной заботой лидера-слуги является благополучие своих сотрудников. Аналогично, руководители-слуги управляют рабочей средой и такими вещами, как «вознаграждения, сроки, распределение работы и оценка производительности». оказывает положительное влияние на благополучие и удовлетворенность сотрудников, поскольку практика лидера-слуги учитывает эти аспекты таким образом, чтобы приносить пользу сотрудникам всеми возможными способами. Исследования также показали, что лидерство в целом влияет на психологическое здоровье сотрудников. Исследования показали это: чем меньше нагрузка на сотрудника и чем больше он ассимилируется в организации, тем лучше его психологическое здоровье. Исследования показали, что, хотя многие организации считают, что метод «сверху вниз», когда лидер расставляет приоритеты для себя и организации, а затем для сотрудников, является лучшим способом вовлечь сотрудников в их работу, Стиль руководства служащих «снизу вверх», или определение приоритетности потребностей сотрудников в первую очередь, заставляет сотрудников более активно участвовать в своей работе, поскольку они чувствуют, что имеют социальную поддержку со стороны своего лидера, а также своих коллег. В целом, сотрудники чувствуют поддержку, а также наличие лидера, который делает все, что в их силах, чтобы делать то, что приносит пользу сотрудникам, способствует повышению производительности труда сотрудников.

Гражданское поведение сообщества

Подобно тому, как лидерство слуг влияет на уровень стресса сотрудников, оно также влияет на них и эмоционально. Согласно предыдущим исследованиям, лидерство-слуга, по-видимому, влияет на эмоциональное здоровье сотрудников, поскольку лидеры-слуги полагаются на «общение один на один, чтобы понять способности, потребности, желания, цели и потенциал этих людей». помогает сотрудникам проявить себя на рабочем месте. В свою очередь, эта забота приводит к тому, что они проявляют такую ​​же заботу к своим коллегам и превращают рабочее место в подходящую среду для роста сотрудников, а также для производства качественной работы для развития организации. Организации, которые не практикуют лидерство служащего, могут препятствовать сотрудникам выражать свои чувства на рабочем месте; однако лидеры-слуги поощряют это выражение, чтобы предотвратить конфликт. Лидеры-слуги также создают безопасную эмоциональную рабочую среду для сотрудников, делая признание своей главной целью. Принятие означает наличие у сотрудников разных личностей, личных взглядов и ценностей, а также понимание того, что сотрудники не идеальны. Они также создают психологически этический климат. Поступая таким образом, лидеры-слуги создают безопасное пространство, где сотрудники могут быть самими собой и выражать свои чувства, зная, что они могут доверять своему лидеру и быть непредвзятым. Наконец, лидеры-слуги способны управлять поведением сотрудников, прощая. Некоторые сотрудники могут иметь характер и/или характеристики, которые могут привести к тому, что они будут делать или говорить своему руководителю неприемлемые вещи. Однако прощение и, что более важно, понимание лидеров-слуг приводит к тому, что сотрудники могут учиться на своих ошибках, что приводит к их личностному росту и изменению поведения внутри организации.

Подразумеваемое

Некоторые утверждают, что лидерство служащих все еще находится в процессе принятия в качестве теории лидерства из-за убеждения Гринлифа в том, что лидерство служащих - это образ жизни, а не систематизированная техника с конкретным планом. Хотя лидерство-слуга было предложено много лет назад, оно до сих пор считается «более новой» теорией среди многих других теорий из-за смещения акцента с традиционных теорий лидерства.

Однако, как показали обзоры Евы, Робина, Сенджая, ван Дирендонка и Лидена, исследования показали, что лидерство служащих является действенной конструкцией, которую стоит изучить и внедрить. Авторы заявляют:

Обзор показал, что за последние 20 лет в области лидерства-слуги произошел прогресс, однако в области лидерства-слуги все еще есть свои критики. А именно, поскольку все еще остаются вопросы о концептуальном и эмпирическом совпадении между лидерством-слугой и трансформационным, этическим и аутентичным лидерством, а также существует критика по поводу того, как много могут нам сказать существующие исследования в этой области, поскольку они ограничены собственными ограничениями в дизайне исследований. . Мы считаем, что было бы преждевременно нажимать кнопку перезапуска на поле. Многие проблемы возникли из-за плохой ясности конструкции, плохих измерений и плохого дизайна. Мы надеемся, что, прислушавшись к советам, предложенным в этом обзоре, чтобы решить эти проблемы, исследования лидерства служащих смогут продвинуться вперед и продолжать предлагать важные идеи в области лидерства в течение следующих 20 лет.

См. также

• Подлинное лидерство
• Джон Адэр (автор)
• Слуга слуг Божьих , титул Римско-католического Папы.
• Сын человеческий пришел служить , отрывок в Новом Завете, где Иисус описывает лидерство слуги.
• Модель трех уровней лидерства

Дальнейшее чтение

• Джеймс Отри. Слуга-лидер ISBN   1-4000-5473-7
• Арт-бартер. Фермер Способный ISBN   1-6278-7235-3
• Арт-бартер. Журнал «Служащее лидерство»: 18-недельное путешествие, которое преобразит вас и вашу организацию ISBN   978-0-998-67110-9
• Кен Бланшар, «Лидерство на более высоком уровне» (глава 12), ISBN   0-13-234772-5
• Питер Блок. Управление ISBN   1-881052-86-9
• Джим Бойд, «Путешествие лидера-слуги» , ISBN   978-0-8091-4568-3
• Макс ДеПри, Лидерство – это искусство ISBN   0-440-50324-8
• Джерри Глашагел, «Институты-слуги в бизнесе» , ISBN   978-0-9822012-3-7
• Роберт Гринлиф. Лидерство Слуги ISBN   0-8091-0554-3
• Денни Гандерсон, Парадокс лидерства: вызов служащему лидерству в жаждущем власти мире ISBN   978-1-57658-379-1
• Тревор М. Холл, изд. Стать аутентичным: поиск целостности и призвание в качестве лидера-слуги (2007) ISBN   978-1-929569-36-6
• Кент Холстед, руководитель-слуга в собраниях
• Джеймс Хантер. Слуга ISBN   0-7615-1369-8
• Джеймс Хантер. Самый мощный в мире принцип лидерства ISBN   1-57856-975-3
• Джозеф Дж. Яроччи. Лидерство слуг на рабочем месте: краткое введение ISBN   978-0-692-86126-4
• Кен Дженнингс и Джон Стал-Верт, «Служащий лидер» , ISBN   1-57675-265-8
• Кент М. Кейт. Аргументы в пользу лидерства-слуги
• Майкл Парсонс и Дэвид Дж. Коэн, ред. На крыльях орла. Исследование силы посреди слабости (2008) ISBN   978-0-7188-9195-4
• Джордж СанФакон, Путеводитель по рабочему месту для сознательного человека , ISBN   978-1-4251-6680-9
• Джеймс В. Сайп и Дон М. Фрик. Семь столпов лидерства служащих ISBN   978-0-8091-4560-7
• Ларри Спирс, изд. Размышления о лидерстве ISBN   0-471-03686-2
• Ларри Спирс, изд. Понимание лидерства ISBN   0-471-17634-6
• Ларри Спирс, изд. Сосредоточьтесь на лидерстве ISBN   0-471-41162-0
• Ларри Спирс и Мишель Лоуренс, изд. Практика лидерства-слуги ISBN   0-7879-7455-2
• Джон Дж. Салливан, «Слуга прежде всего»! Лидерство нового тысячелетия ISBN   1-59467-227-X
• Скотт Уорд, Практика лидерства среди служащих: 40 дней, чтобы изменить ваше лидерство и вашу организацию , BNID 2940012590022 , ASIN B005KLY8SY *