Последователи

Следование — это действия кого-то в подчиненной роли. Его также можно рассматривать как особые услуги, которые могут помочь лидеру , роль в иерархической организации, социальную конструкцию, которая является неотъемлемой частью процесса лидерства, или поведение, используемое при взаимодействии с лидерами в попытке достичь организационных целей. Таким образом, следование лучше всего определить как преднамеренную практику со стороны подчиненного, направленную на усиление синергетического обмена между последователем и лидером.

В организациях «лидерство осуществляется не только лидером, а следование осуществляется не только последователями». Эта точка зрения предполагает, что лидерство и последователи не действуют в одном континууме: одно уменьшается, а другое увеличивается. Скорее, каждое измерение существует как отдельное измерение, хотя и с некоторыми общими компетенциями.

Изучение последователей — новая область в области лидерства, которая помогает объяснить результаты. В частности, последователи играют важную индивидуальную, реляционную и коллективную роль в неудачах и успехах организации. «Если лидерам следует отдать должное за то, что они определили видение для отдела или организации и вдохновили последователей на действия, то последователям следует отдать должное за работу, необходимую для воплощения этого видения в жизнь».

Термин «последователь» может использоваться как тип личности, как положение в иерархии, как роль или как набор черт и поведения. Исследования следования привели к появлению различных теорий, включая черты характера, поведенческие характеристики, роли и конструкционистские теории, а также исследовали мифы или недопонимания о следовании.

История

Отношения между лидером и последователем древние и упоминаются на протяжении всей истории. Примеры партнерства лидера и последователя присутствуют в великих литературах и мудрых традициях Китая, таких как И Цзин (1000–750 гг. до н.э.), Индии, а также в мифах аборигенов Африки, Австралии и коренных народов Северной и Южной Америки. Самый известный совет древних философов исходил от Аристотеля, который считал: «Тот, кто не может быть хорошим последователем, не может быть лидером». В свое время Аристотель осознавал, что последовательство необходимо, хотя в основном как предшественник того, что он считал более важной ролью: лидера.

Бальдасар Кастильоне писал о последователях, последователях и последователях в «Книге придворного» в 1516 году. В японский период Эдо или Токугава (1603–1868) самураи представляли собой класс последователей – само название «самураи» означало тех, кто служил.

В современную эпоху исследования последователей начались с Мэри Паркер Фоллетт (1868–1933), которая считала, что все люди, независимо от их места в обществе, заслуживают уважения. Она хотела дать больше полномочий отдельным лицам и обеспечить, чтобы голоса отдельных лиц были не только услышаны, но и учитывались при принятии решений. Мало того, что многие из ее идей были отвергнуты в 1930-х и 1940-х годах, более поздние теоретики также уделяли ограниченное признание ее работе. Работы Фоллетт также недооценены в современных исследованиях, несмотря на то, что ее работы послужили прелюдией ко многим событиям в литературе по менеджменту и до сих пор многими считаются своевременными и проницательными. Теоретик менеджмента Уоррен Беннис сказал о работе Фоллетта: «Почти все, что пишут сегодня о лидерстве и организациях, взято из работ и лекций Мэри Паркер Фоллетт».

Исследование последователей продолжилось в 1955 году, когда Холландер и Уэбб (1955) заявили, что лидер и последователь не являются суждением «или/или», в котором лидеры и последователи находятся на противоположных концах континуума. Они предположили, что качества, связанные с лидерством и подчинением, взаимозависимы. Желязник опубликовал в 1964 году работу, в которой основное внимание уделялось отношениям лидер-последователь, рассматривая измерения доминирования и подчинения и активности и пассивности. Последователи в значительной степени игнорировались при изучении лидерства, и об этом упущении упомянул Роберт Келли в своей основополагающей статье «Похвала последователей» в журнале Harvard Business Review 1988 года. Келли впоследствии написал «Сила следования» (1992), который предшествовал и повлиял на Chaleff (1995), Potter и др. (1996), Тоди (2000), Мейлингер (2001), Латур и Раст (2004), Келлерман (2007), Боссили (2007) и Гурвиц и Гурвиц (2015).

В 1994 году Фонд У. К. Келлогга предоставил четырехлетний грант на изучение лидерства, который привлек 50 практиков и ученых, которые «пролили свет на некоторые из наиболее интересных тем в этой области». В рамках проекта исследований лидерства Kellogg (KLSP) возникли три фокус-группы, одна из которых — фокус-группа по лидерству и последователям. Организаторами этой группы были Эд Холландер и Линн Офферманн, которые опубликовали переплетенный сборник статей под названием «Баланс лидерства и последователей».

Следующее крупное организованное мероприятие, призванное объединить ученых и практиков по теме последовательства, произошло в 2008 году в Университете Клермонта под председательством Джин Липман-Блюмен из Высшей школы менеджмента Питера Друкера и Мастоши Ито , Рона Риджио из Центра лидерства Крависа и Айры. Чалефф, автор книги «Мужественный последователь». Среди участников были исследователи и практики, упомянутые в этой статье, в том числе Роберт Келли, Барбара Келлерман и другие. Помимо сосредоточения внимания на возвышающих аспектах подчинения, были представлены исследования проблемных аспектов подчинения, включая работу Томаса Бласса о знаменитых экспериментах Стэнли Милгрэма по послушанию и Джин Липман-Блюмен о том, почему мы следуем за токсичными лидерами. Книга эссе участников конференции «Искусство следования» была опубликована в рамках серии «Лидерство Уоррена Бенниса» с предисловием Джеймса МакГрегора Бернса .

Участники KLSP сформировали Международную ассоциацию лидеров (ILA) как средство поддержания диалога. Аналогичным образом, участники конференции в Клермонте сформировали в рамках ILA Сообщество последователей, первым председателем которого стал Ира Чалефф. Обе эти организации продолжают эту работу.

Дополнительные области последователей, которые были изучены, включают:

• Управление впечатлением вверх – влияние на руководство посредством убеждения и других тактик,
• Организационное гражданское поведение – примеры этого включают гражданскую добродетель, спортивное мастерство или помощь другим,
• Теория проактивной личности - идея о том, что люди могут влиять на свое окружение и формировать его.
• Обмен лидер-участник или LMX – обмен и отношения между лидером и последователем.

В настоящем исследовании отсутствуют дополнительные важные компоненты последовательства, такие как способность превращать стратегии в действия, которые достигают реального намерения.

Последователи в организациях

В армии

Военное поведение, такое как: знает себя и стремится к самосовершенствованию, технически и тактически опытен, подчиняется приказам и инициирует соответствующие действия в отсутствие приказов, развивает чувство ответственности и берет на себя ответственность за свои действия, принимает взвешенные и своевременные решения. или рекомендации, подает пример другим, знаком со своим лидером и его работой, предугадывает его требования, держит лидера в курсе, понимает задачу и выполняет ее с соблюдением этических норм, член команды, а не человек, который соглашается. Армия США разработала новую военную доктрину под названием «Командование миссией», в которой подчеркивается роль последователей. В нем признается один из принципов лидерства Колина Пауэлла: «Полевой командир всегда прав, а тыловой эшелон неправ, если не доказано обратное». Доктрина командования миссии была задумана в условиях военного времени, что позволяет ее последователям на местах действовать в соответствии с требованиями ситуации на местах, предоставляя им максимальную свободу действий . Чтобы надлежащим образом осуществлять командование миссией, для достижения успеха командиры должны принять принципы подчинения.

В профессии медсестры

Крайне важно понимать, что без эффективных последователей в сфере сестринского дела наши лидеры сталкиваются с серьезными ограничениями. Нынешние лидеры и преподаватели должны разделять и продвигать концепцию просвещенных последователей, если сестринское дело хочет реализовать свой потенциал. Исследования показывают, что существует значительная разница в организационной эффективности среди медсестер с разными стилями подчинения – пассивным, отчужденным, конформистским, прагматичным или эффективным.

В образовании и классе

Появление последователей в основных книгах по обучению лидерству стало более распространенным явлением, включая работы Кузеса и Познера (2012) . Джексон и Парри (2011), и Гурвиц и Гурвиц (2015)

Эффективное обучение последователю в классе является сложной задачей из-за сообщений средств массовой информации о том, что предпочтение отдается лидерству, внутренних схем, которых придерживаются студенты, которые игнорируют последовательство, и культурных предубеждений против него. Студенты и аспиранты сопротивлялись идее последовательства, а последовательство интерпретировалось как плохо реализованное лидерство или как согласие на меньшую должность. В последние годы отношение начало меняться, и студенты отметили, что подписка является ожидаемой, здоровой частью взаимных отношений в социальных сетях и что она не несет в себе негативного подтекста.

Хотя вклад студента в учебу имеет такое большое значение, система приема в колледжи еще не нашла способа признавать и вознаграждать студентов, которые постоянно вносят этот вклад. Учитывая, что выдающиеся достижения учащихся игнорируются, хотя и играют такую ​​жизненно важную роль, на системе приема в колледж лежит ответственность найти способ их выявить.

В бизнес-модели франчайзинга

Следование, по определению Гурвица (2008), — это «принятие или обеспечение [курсив оригинала] достижения цели своего лидера» (стр. 11). В контексте франчайзинга франчайзи можно рассматривать как последователя, поскольку он или она принимает бизнес-идею франчайзера и способствует достижению целей франчайзера посредством отдельных операций по франшизе. Лидеры могут начать с создания организационной ценности для последователей и последователей; Ценность — это процесс включения концепции следования в культуру, политику и практику организации. Поскольку у лидеров [франчайзеров] есть последователи [франчайзи], на них лежит ответственность определять видение, укреплять доверие и вдохновлять последователей страстью и надеждой.

В сфере гостеприимства

В сфере гостеприимства и туризма быть эффективным последователем важно для достижения сервисно-ориентированных целей многих операций. В сфере гостеприимства подчиненным часто важно работать независимо от своих лидеров для выполнения важных задач. Было высказано предположение, что намеренное и целенаправленное включение последователей в обучение и образование может помочь в работе в сфере гостеприимства и туризма.

Сообщество обучения последователей Международной ассоциации лидеров

Сообщество по обучению последователей (FLC) — это обучающее сообщество в рамках Международной организации лидерства (ILA), которое «занимается развитием знаний, компетенций и программ, касающихся отношений лидера и последователей. Это первое подобное академическое или практическое сообщество, занимающееся изучением последователей. Основное внимание уделяется исследованиям, сотрудничеству и распространению идей и информации». Текущими приоритетами ФЛК являются:

• Помогите привлечь внимание к основной идее
• Повысить интерес к исследованиям последователей
• Развивать сеть ученых, специализирующихся на отношениях между лидером и последователями.
• Создайте практикующую сеть консультантов/лидеров, которые используют лучшие практики лидера и последователей.
• Поддерживайте ученых и практиков, стремящихся узнать больше о последователях.

Модели следования

Автор	Краткое содержание
Роберт Келли	По мнению Келли, эффективные последователи — это люди полные энтузиазма, умные, амбициозные и самостоятельные. Келли выделил два основных поведенческих аспекта, которые различают типы последователей. Первое поведенческое измерение — это степень, в которой человек является независимым и критически мыслящим. Второе измерение — это степень активности или пассивности личности. В зависимости от того, где человек находится по этим двум измерениям, существует пять различных типов последователей: Овца (низкая независимость, пассивность) . Этим людям требуется внешняя мотивация и постоянный надзор. Люди «да» (низкая независимость, активность) : эти конформисты преданы лидеру и цели (или задаче) организации (или группы/команды) и будут непреклонно защищать своего лидера, когда сталкиваются с противодействием со стороны других. Они не подвергают сомнению решения или действия лидера. Прагматики (средние по обоим параметрам) : Эти люди не являются первопроходцами; они не будут поддерживать спорные или уникальные идеи, пока большая часть группы не выразит свою поддержку, и часто предпочитают оставаться в тени. Отчужденные (высокая независимость, пассивность) : эти люди настроены негативно и часто пытаются остановить или разрушить группу, постоянно подвергая сомнению решения и действия лидера. Звездные последователи (высокая независимость, активность) . Эти образцовые последователи являются позитивными, активными и независимыми мыслителями. Звездные последователи не будут слепо принимать решения или действия лидера, пока не оценят их полностью, но им можно доверять в выполнении работы.
Ира Чалефф	Первоначальная модель мужественного следования Чалеффа предлагала четыре измерения, в которых смелые последователи действуют внутри группы, и пятое измерение, в котором последователь действует либо внутри, либо вне группы, в зависимости от реакции руководства. Размеры мужественного следования таковы: Берут на себя ответственность : Они берут на себя ответственность за себя и организацию. Они не ожидают, что лидер или организация обеспечат их безопасность и рост или что им понадобится разрешение действовать. Смелые последователи находят и создают возможности для реализации своего потенциала и максимизации своей ценности для организации. Они инициируют действия, основанные на ценностях, для улучшения внешней деятельности организации и ее внутренних процессов. Служить : Мужественные последователи не боятся тяжелой работы, необходимой для служения лидеру. Они берут на себя новые или дополнительные обязанности, внимательно следят за областями, в которых их сильные стороны дополняют силы лидера, и самоутверждаются в этих областях. Мужественные последователи отстаивают своего лидера и трудные решения, которые лидер должен принять, если организация хочет достичь своей цели. Они так же страстны, как и лидеры, в достижении общей цели. Чтобы бросить вызов : смелые последователи выражают дискомфорт, который они испытывают, когда поведение или политика лидера или группы противоречат их представлению о том, что правильно. Они готовы встать, выделиться, рискнуть быть отвергнутыми, инициировать конфликт, чтобы в случае необходимости оценить действия лидера и группы. Они готовы справиться с эмоциями, которые их вызов вызывает у лидера и группы. Смелые последователи ценят организационную гармонию и свои отношения с лидером, но не в ущерб общей цели и своей целостности. Участвовать в трансформации : смелые последователи отстаивают необходимость перемен и остаются с лидером и группой, пока они совместно борются с трудностями реальных перемен. Они изучают свою собственную потребность в трансформации и при необходимости становятся полноправными участниками процесса изменений. Предпринимать моральные действия : смелые последователи знают, когда пришло время занять позицию, отличную от позиции лидера. Позиция может включать отказ подчиняться прямому приказу, апелляцию на приказ на следующий уровень власти или подачу заявления об отставке. Эти и другие формы моральных действий сопряжены с личным риском, но служение общей цели оправдывает, а иногда и требует действий. Если попытки исправить морально нежелательную ситуацию терпят неудачу, последователь сталкивается с более трудной перспективой: стать ли информатором.
Барбара Келлерман	Барбара Келлерман классифицировала последователей на изолированных, сторонних наблюдателей, участников, активистов и стойких приверженцев в зависимости от уровня их участия в процессе лидерства. Изоляты : Изоляты полностью отделены. Они не заботятся о своих лидерах, ничего о них не знают и никак на них не реагируют. Тем не менее их отчуждение имеет последствия. Прохожие : Прохожие наблюдают, но не участвуют. Они принимают сознательное решение стоять в стороне, абстрагироваться от своих лидеров и от любой динамики группы. Участники : Участники каким-то образом вовлечены. Они либо явно поддерживают, либо противостоят своим лидерам, группам и организациям, членами которых они являются. В любом случае они вкладывают ресурсы, чтобы попытаться оказать влияние. Активисты : Активисты сильно относятся к своим лидерам и действуют соответственно. Они нетерпеливы, энергичны и заинтересованы. Поскольку они вкладывают значительные средства в людей и процессы, они усердно работают либо от имени своих лидеров, либо для того, чтобы подорвать их авторитет и даже свергнуть их. Непреклонные : Непреклонные, как следует из их названия, готовы умереть, если это необходимо за свое дело, будь то человек, идея или и то, и другое. Непреклонные люди глубоко преданы своим лидерам; или, напротив, они готовы отстранить их от власти, авторитета и влияния любыми необходимыми средствами. В любом случае несгибаемые люди отличаются своей преданностью делу, включая готовность рисковать жизнью и здоровьем. Быть несгибаемым — это всепоглощающее занятие.
Гурвиц и Гурвиц	Модель генеративного партнерства ® включает пять руководящих принципов, пять пар навыков и набор связанных с ними моделей поведения. Руководящие принципы лежат в основе каждого партнерства, команды и организации и обеспечивают основу для использования навыков. Навыки разделены на согласованные пары: каждая из пяти пар навыков включает в себя множество связанных типов поведения. Такое поведение можно считать лучшей практикой, но лучше считать его адаптивным и адаптируемым. Гурвиц и Гурвиц описали эти пять навыков хорошего последователя: Пропаганда решений : повышение ценности процесса принятия решений, когда это не ваше решение. Пиковая производительность : проявление инициативы для собственного участия, развития и производительности на работе. Организационная гибкость: согласованность и процветание внутри более широкой организации, включая способность адаптироваться к нормам различных подразделений. Коммуникация с помощью информационной панели : информирование вашего партнера и стимулирование правильных действий руководства. Построение отношений : развитие взаимопонимания, доверия и понимания того, как лучше всего работать с лидерством. Пять взаимодополняющих областей лидерских качеств: Формирование решений : создание среды и процессов, которые оптимизируют сотрудничество и качество решений. Коучинг производительности : обеспечение атмосферы целеустремленности, прогресса и позитива. Организационное наставничество : помощь другим в том, как лучше всего ориентироваться и действовать в организационной сфере. Каскадное общение : информирование членов команды и стимулирование правильной инициативы последователей. Формирование отношений : создание комфортной, профессиональной и равноправной среды для каждого члена команды.
Привет Шамир	Шамир рассматривает различные типы теоретических взглядов лидера и последователей, а не разрабатывает конкретную модель позитивного последовательства. Последователи как получатели лидерства . Поведение лидера (например, формулирование видения, подача личного примера, интеллектуальная стимуляция) влияет на отношение и поведение последователей, например, на приверженность организации или приложение дополнительных усилий на работе. Согласно этой точке зрения, последователи не играют активной роли в процессе лидерства. Последователи как модераторы влияния лидерства : влияние лидера на отношения и действия последователей зависит от характеристик последователей. Последователи как замена лидерству . Существуют определенные условия, которые могут нейтрализовать или свести на нет необходимость лидерства. Теория делает упор на подготовку, опыт и знания последователей, связанные с работой. Последователи как создатели лидерства . Гораздо более центральная и явная роль отводится последователям в теориях, которые представляют лидерство как когнитивно или социально сконструированное последователями. Последователи как лидеры – общее лидерство . Эта точка зрения ставит под сомнение полезность различия между лидерами и последователями.
Койн и Койн	Койн и Койн (2007) предложили семь желательных действий по последованию с точки зрения генерального директора и его или ее прямых подчиненных: Проявите свою доброжелательность; Оставьте свой багаж у двери; Изучите стиль работы CEOS; Понимать повестку дня генерального директора; Представить реалистичный и честный план игры; Будьте на высоте; и, Предлагайте объективные варианты.
Джимми Коллинз	Джимми Л.С. Коллинз, президент на пенсии и главный операционный директор компании Chick-fil-A , базирующейся в Атланте, штат Джорджия, США, франшизы ресторанов быстрого обслуживания , называет свою философию «творческим следованием». Он писал, что быть последователем — это активная роль, требующая большого творчества, личной инициативы и способности превосходно выполнять задачи. Процесс начинается с определения лидера, за которым стоит следовать. Даже в этом случае, когда Коллинз предлагает людям выбирать своего начальника, он придает авторитет последователям как нечто большему, чем просто людям, которые на кого-то работают. Скорее, он предполагает, что последователи обладают навыками, идеями и энергией, которые дополняют способности лидера. В результате создаются отношения, в которых лидеры и последователи способны достичь гораздо большего, чем каждый человек мог бы достичь в одиночку.
Сьюзан Кейн	Сьюзан Кейн (2017) утверждает: «В наших элитных школах особое внимание уделяется лидерству отчасти потому, что они готовят учащихся к корпоративному миру и предполагают, что это то, что нужно бизнесу и что ведет к личному успеху. Но дисциплина организационной психологии , называемая «следование», набирает популярность».
Адам Грант	Наиболее частые вопросы, которые ему задают люди, — как внести свой вклад, когда они не несут ответственности, но имеют предложения и хотят, чтобы их услышали. Он называет это «фундаментальными вопросами последовательства».
Криста Кляйнер	Кляйнер предлагает, чтобы колледжи сосредоточились на навыках последователя и вкладе. Короче говоря, сотрудникам приемной комиссии колледжей следует уделять меньше внимания получению учащимися лидерских званий в старшей школе и уделять больше внимания пониманию области, которая была центральной в их жизни, — учебной среды в классе и своего вклада в нее. Если бы учителя поощряли последователей, утверждает она, они бы нашли способы улучшить свои классы, а также способствовали бы тому, чтобы их ученики стали одновременно хорошими лидерами и последователями. Помогая учащимся сделать это, учителя помогают будущему рабочему поколению американцев развивать навыки, имеющие решающее значение не только для работы, но и для нашего общества в целом.
Гордон Керфи, Марк Руллиг	Модель последователей Керфи-Рёллига основана на некоторых более ранних исследованиях Холландера, Чалеффа, Келлермана и Келли и состоит из двух независимых измерений и четырех типов последователей. Двумя измерениями модели Керфи-Рёллига являются критическое мышление и вовлеченность. Критическое мышление связано со способностью последователя бросать вызов существующему положению дел, задавать хорошие вопросы, выявлять проблемы и разрабатывать решения. Вовлеченность связана с уровнем усилий, которые люди прикладывают на работе. На основе этих двух параметров последователи затем подразделяются на четыре группы: бездельники (низкий уровень критического мышления, низкий уровень вовлеченности), коричневые носы (низкий уровень критического мышления, высокий уровень вовлеченности), критикующие (высокий уровень критического мышления, низкий уровень вовлеченности) и инициативные люди (высокий уровень вовлеченности). критическое мышление, высокая вовлеченность). Авторы подчеркивают ситуативный характер модели.

Теории академического следования

Теория	Краткое содержание
Черта	Определяет ключевые черты и их взаимосвязь с сильными последователями. Залезник, 1964 г. (Доминирование против подчинения; Активность против пассивности), Келли, 1992 г. (Активное участие; Независимое мышление), Чалефф, 1995 г. (Мужество), Поттер и др., 1996 г. (Инициатива взаимоотношений; Инициатива производительности), Келлерман, 2007 (Помолвка)
Поведенческий атрибут	Прямо перечисляет поведенческие качества хороших последователей. Келли (1988), Гурвиц и Гурвиц (2015)
Ролевые подходы	Ролевые взгляды рассматривают то, как люди реализуют лидерство и подчинение в контексте иерархических ролей. Основная цель — улучшить понимание того, как подчиненные работают с менеджерами таким образом, чтобы способствовать или ухудшать лидерство и организационные результаты.
Конструктивизм	Исследует, как люди взаимодействуют и участвуют вместе в социальных и реляционных контекстах, чтобы построить (или не построить) лидерство и последователей.
Распределенное лидерство и отслеживание	Распределенное лидерство начинается с перспективы, что многие люди могут взять на себя роль лидера, а не только те, кто обладает формальной властью и авторитетом. Лидерство и последователи могут переходить от человека к человеку по мере того, как диалог меняется. Перед членами команды стоит задача не только эффективно выполнять роли последователя и лидера, но и иметь возможность переключаться между ролями. Однако, вообще говоря, теории распределенного лидерства фокусируются исключительно на роли лидера.
Теория обмена лидерами и членами	Основное внимание в теории LMX уделяется тому, как лидеры и последователи взаимодействуют друг с другом для создания высококачественных рабочих отношений, которые позволяют им добиваться эффективных лидерских результатов. Хотя теория LMX действительно признает последователей в процессе отношений, она по-прежнему больше ориентирована на лидерство, чем на последование, поскольку она отдает предпочтение лидеру как движущей силе процесса построения отношений.
Теории неявного следования	Подходы, ориентированные на последователей, возникли в ответ на взгляды, ориентированные на лидера, и привлекли внимание к роли последователя в построении лидеров и лидерства. Исследование неявного ведомого предполагает, что убеждения лидеров в отношении поведения последователей влияют на степень эффективности ведомого; последователи, которые ведут себя так, как ожидается, будут более успешными. Они используют эти схемы для кодирования информации о последователях, которая служит важным элементом организационного осмысления.

Другие поведенческие черты эффективного последователя, которые были предложены, включают: веру в важность быть хорошим последователем, смотрит за пределы себя, ценит свою независимость, следует, предлагая идеи, самомотивирован и целеустремлен, проявляет лояльность, считает целостность первостепенной важности, хорошо функционирует в среде, ориентированной на изменения, хорошо работает в команде, мыслит независимо и критически, вовлекается, генерирует идеи, готов к сотрудничеству, готов руководить инициативами, развивает лидеров и себя, идет в ногу со временем, предвидит, управляет собственными растет и является игроком на все времена.

Мифы и заблуждения о последователях

Традиционное представление о том, что лидеры активны, а последователи пассивны, ошибочно и способствует неправильным представлениям об организационных функциях начальников и подчиненных. Сегодня бихевиористы признают, что активные последователи влияют на лидеров на всех уровнях иерархии и что лидерство само по себе является процессом, а не человеком.

О последователях ходит много мифов:

• Это меньшая роль.
• Это всего лишь подготовка к тому, чтобы стать лидером.
• Это значит управлять, хмуриться или «политизироваться».
• Став лидером, вы перестаете быть последователем.
• Чтобы стать хорошим лидером, нужно быть хорошим последователем.
• Следование пассивно. Это легко.

Дополнительные заблуждения см. в Части 1 ( главы 2–4 ) книги «Принятие ведомости: как преуспеть в лидероцентричной культуре» .

Будущее исследований последователей

Теория последователей обещает оживить исследования лидерства новыми, богатыми способами:

• Выходит за рамки взглядов, ориентированных на лидера, и признает важность ролей последователей и следования за поведением, что делает процесс лидерства более инклюзивным.
• Распределяет ответственность за построение лидерства и его результаты между всеми участниками процесса лидерства.
• Фокусирует нас на выявлении более и менее эффективных моделей поведения последователей.
• Встраивает контекст в процесс лидерства.
• Признает, что лидерство может течь во всех направлениях, например, не только вниз, но и вверх в иерархии, когда подчиненные демонстрируют лидерское поведение.
• Позволяет нам понять, почему и как менеджеры не всегда являются эффективными лидерами, например, когда они не могут совместно строить лидерство со своими подчиненными.
• Способствует развитию последователей, а не только развитию лидерства.

Роберт Келли предлагает семь областей для дальнейших исследований последователей:

1. Мировые события
2. Культура
3. Лидер (корабль)
4. Качества последователя
5. Роль последователя
6. Язык последователей
7. Мужественная совесть

Он призывает эту область сосредоточить исследования последователей больше на «больших проблемах, происходящих в мире», таких как террористы-смертники, религиозный фундаментализм, демократически избранные диктаторы и корпоративные злоупотребления властью.

Чалефф призывает уделять аналогичное внимание исследованиям восприимчивости к экстремизму, а также использовать и разрабатывать методы оценки, которые помогут людям понять свои собственные тенденции и предотвратить их выражение в присутствии токсичных лидеров.

Дальнейшее чтение

• Мейлингер, П.С. (2001), «Десять правил хорошего подчинения», в книге Ричарда И. Лестера и А. Гленна Мортона (ред.), « Концепции AU-24 для лидерства ВВС», Air University Press, авиабаза Максвелл, Алабама, стр. 99–101.
• ДиРиенцо, Шэрон М. MSN, Задача медсестер: продвижение как последователей, так и лидеров. Комплексная сестринская практика RNC : октябрь 1994 г.
• Тоди, Анджела (2003). «Следование в образовательных организациях: пилотное картографирование территории» (PDF) . Лидерство и политика в школах . 2 (2): 141–156. дои : 10.1076/lpos.2.2.141.15542 . S2CID   110720247 .
• Шиндлер, Джеймс Х (2012). Последователи глазами лидеров индустрии гостеприимства (Диссертация). ПроКвест   1015169933 .

О подписке

• Аволио, Брюс Дж.; Валумбва, Фред О.; Вебер, Тодд Дж. (2009). «Лидерство: современные теории, исследования и будущие направления» . Ежегодный обзор психологии . 60 : 421–449. дои : 10.1146/annurev.psych.60.110707.163621 . ПМИД   18651820 .
• Каин, Сьюзен (2017). «Не лидерский материал? Хорошо. Миру нужны последователи». , New York Times (Мнение), 24 марта 2017 г.
• Чалефф, И. (2015). Разумное непослушание: поступать правильно, когда то, что вам говорят, неправильно. Окленд, Калифорния: Барретт – Koehler Publishers Inc.
• Коллинз, Дж. (2001a). От хорошего к великому: почему некоторые компании совершают скачок, а другие нет. Нью-Йорк: HarperCollins Publishers, Inc.
• Фавара, Леонард (1 января 2009 г.). «Нанесение подписчиков на карту: изучение стилей подписчиков и их взаимосвязи с удовлетворенностью работой и производительностью труда» . Журнал бизнеса и лидерства: исследования, практика и преподавание (2005–2012) . 5 (2): 68–77.
• Хэмлин-младший, Аллен (2016). «Принятие последователей: как преуспеть в лидероцентрической культуре» . Беллингем, Вашингтон: Киркдейл Пресс.
• Джексон Б. и Парри К. (2011). Очень короткая, довольно интересная и достаточно дешевая книга об изучении лидерства (2-е изд.). Лондон, Великобритания: SAGE Publications, Ltd.
• Келлерман, Б. (2012). Конец лидерства. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Издательство HarperCollins.
• Кузес Дж. и Познер Б. (2012). Задача лидерства (5-е изд.). Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.
• Л. М. Лапьер и М. К. Карстен (ред.), «Подписка: что это такое и почему люди следуют за ней»? (стр. 73–88). Брэдфорд, Великобритания: Emerald Group Publishing Ltd.
• Р. Кунсе, М. Блай, М. К. Карстен и М. Гурвиц (ред.), «Последовательство в действии: случаи и комментарии». Бингли, Англия: Издательство Emerald Group.
• Моррис (24 декабря 2014 г.). «Конструкции следования с реляционной точки зрения: исследование, ориентированное на последователей» . Журнал обучения лидерству . 13 (4). дои : 10.12806/V13/I4/C7 .
• Прилипко, Евгения В (2014). Единство лидера и последователей: обоснованная теория, основанная на представлениях экспертов по лидерству и последователям в Соединенных Штатах (Диссертация). ПроКвест   1548328971 .
• Читать (24 декабря 2014 г.). «Сотрудничество с FDIC: практический пример» . Журнал обучения лидерству . 13 (4). дои : 10.12806/V13/I4/C14 .

Внешние ссылки

• Журнал обучения лидерству
• «Материалы Международного симпозиума последователей 2014 года. Предисловие» . www.journalofleadershiped.org . 13 (4).
• Барбара Келлерман, «Что каждый лидер должен знать о последователях» , Harvard Business Review, декабрь 2007 г.
• Рикетсон, Раштон «Расти»; Победитель: У. Дэвид (2016). «Корпоративный президент как последователь». Следование в действии . п. 49. дои : 10.1108/978-1-78560-948-020161005 . ISBN  978-1-78560-948-0 .
• «Охват подписчиков» Блог и ресурсы
• Конференция последователей
• Флип-университет от Hurwitz & Hurwitz